Cette publication ne fait pas partie de la bibliothèque YouScribe
Elle est disponible uniquement à l'achat (la librairie de YouScribe)
Achetez pour : 17,18 € Lire un extrait

Lecture en ligne (cet ouvrage ne se télécharge pas)

LE MANAGEMENT A L'ÉPREUVE DU COMPLEXE

De
304 pages
Le premier tome se livre à une présentation critique des théories novatrices des vingt dernières années concernant le management alors que le deuxième tome met en question le rationalisme technico-organisationnel qui sous-tend la plupart de ces approches et propose des pratiques alternatives de management.
(Tome 1)
Voir plus Voir moins

Le Management à l'épreuve du complexe
Tome I

Une archéologie du savoir gestionnaire

Collection Anthropologie du monde occidental dirigée par Denis Laborde

Denis Laborde (éd.), Tout un monde de musiques, 1996 Annie Goffre (éd.), Polyphonies corses. L'orgue et la voix, 1996 Hubert Jappelle, Les Enjeux de l'interprétation théâtrale, 1997 Denis Laborde, De Jean-Sébastien Bach à Glenn Gould. Magie des sons et spectacle de la passion, 1997

Série Amérique

du Nord

Denys Delâge, Laurier Turgeon, Real Ouellet (éds.), Transferts culturels et métissages Amérique-Europe, XVle-XXe siècle, 1996 Laurier Turgeon (éd.), Les Entre-lieux de la culture, 1999

Jean-Michel LARRASQUET

Le Management à l'épreuve du complexe
TomeI

Une archéologie du savoir gestionnaire

L'Harmattan 5-7, rue de l'École Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

@

L'Harmattan,

1999

ISBN: 2-7384-7775-5

SOMMAIRE

Tome I UNE ARCHÉOLOGIE DU SAVOIR GESTIONNAIRE L'organisation malade du positivisme 23 35 101 et réseaux 133 201 271 et des réseaux

Des approches traditionnelles à la qualité et aux processus Le contrôle La dialogie de l'activité aux projets des projets Des processus

À la recherche de nouveaux modes d'organisation

Tome II Aux FONDATIONS DU SENS Quelques repères pour aborder la pensée Les obstacles Relire l'organisation Renouveler les pratiques. pour assumer la complexité Connaître et agir pour construire du sens Lectures constructivistes...

complexe du complexe

291 359 397

à la métabolisation

479 563 555

PRÉSENTATION

GÉNÉRALE

le vrai et le faire sont une seule et même chose

J B. Vico

Les sciences sont en crise, les sciences molles aussi bien que les sciences dures. Crise du sens en général, mais également crise paradigmatique profonde. Toutes les sciences sont touchées à des degrés divers... Le débat est difficile et ses enjeux sont considérables, tant la crise dont il s'agit participe d'une crise plus globale, une crise de civilisation dans laquelle le monde est plongé. Son ampleur est telle que depuis une dizaine d'années, l'Unesco a fait de cette crise une de ses actions prioritaires. Un certain nombre des plus grands esprits de la planète se réunissent donc périodiquement, tous les trois ans, sous l'égide de l'Unesco pour faire face à l'enjeu de l'invention collective d'un futur civilisé pour l'humanité.
" La science mécaniste, qui a connu son apogée au siècle dernier, s'employait à séparer l'observateur impartial de l'objet étudié. Elle débouchait ainsi sur la conception d'un progrès aveugle qui favorisaità son tour une vision matérialiste de la civilisation.C'est ainsi que nous pouvons discerner aujourd'hui deux idéologies rivales: d'un côté, une conception technologique du "progrès", réalisée par une normalisation des civilisations,de l'autre,le souci de la preservation des identités culturelles et des valeurs par le respect de la diversité. Ces idées

10

Le management

à l'épreuve du complexe

forces reposent sur la croyance non vérifiéeen une incompatibilité entre la "science" et la "cultUrede la tradition" qui seraient séparées par un fossé infranchissable. Ànotre avis, cette incompatibilité apparente est due au fait qu'au cours des 300 dernières années - un dix-millième seulement de la vie de l'humanité -, la science occidentale s'est écartée des conceptions plus holistiques de la natUre qui régnaient auparavant. Cette évolution s'est fondée sur une vision mécaniste de la natUre, dénuée de toute référence à des valeurs, qui a certes conduit à l'abondance matérielle et technologique mais aussi à une spécialisation et un cloisonnement croissants. Au cours du xxe siècle, des découvertes empiriques ont conduit d'éminents scientifiques (il ne s'agit ici ni de théologiens, ni de philosophes, mais bien d'hommes de science) à revenir sur les postulats des trois siècles antérieurs. Ce revirement est dû principalement aux inventeurs de la physique quantique, qui ont découvert l'existence dans l'univers d'une forme de globalité s'apparentant à celles qui faisaient intervenir autrefois des conceptions abandonnées depuis par la science." 1

Voila ce que like Angela Maréchal, analyste de la pensée scientifique contemporaine, qui se qualifie elle-même "écrivain-poète" au moment de signer ces lignes, retire du dernier de ces séminaires organisé à Tokyo par l'Unesco en septembre 1995, et qui rassemblait des intellectuels d'horizon divers (dont des prix Nobel), des physiciens, des médecins, des philosophes, des anthropologues, et même des poètes, sous la houlette de Bessarab Nicolescu, physicien théoricien. Edgar Morin en faisait partie. Grand spécialiste de la pensée complexe, il profitera de cette tribune pour lancer un appel visant à redonner aux valeurs humaines la place centrale dans toutes les actions tournées vers le futur et le développement. L'homme social- surtout l'homme occidental qui a tellement eu tendance à les oublier! - doit prendre conscience des fondamentaux de sa condition, et tenter de relire et donc de reconstruire le monde en fonction de ceux-ci. Il y a donc, si l'on poursuit le raisonnement d'E, Morin, une sorte de "réparation historique" à mettre en œuvre, qui s'appuie sur la réconciliation dialogique entre d'une part particularités biologiques et culturelles, richesses de la vie dans son ici et son maintenant, et d'autre part solidarité fondamentale, collective et écosystémique, seule voie de survie de l'espèce. En comprenant que l'une ne peut pas aller sans l'autre, que jouer l'une contre l'autre, c'est forcément jouer avec la mort.
Intervention d'Edgar Morin rapportée par Maréchal (I.-A),« Science et culture: un chemin commun vers J'avenir Management et conjoncture sociale, n° 482, 15 avril 1996, p. 25-26.

.,

Une archéologie

du savoir gestionnaire

11

«

La science ne peut plus réfléchir sur le savoir, elle est devenue trop complexe pour cela, et surtout trop spécialisée. Les savoirs sont en progrèssion, ceci est clair, mais cette progression s'accompagne d'une progression de l'ignorance due à l'absence de réflexion dans les spécialisations. Le sens, dont l'homme a si vitalement besoin, ne peut émerger que de la communication et de la coopération entre les deux domaines. [...] Les gains en technologie entraînent une perte des capacités humaines. Les valeurs humaines doivent aller main dans la main avec celles de la science. Le propre de l'identité humaine est l'unité dans la diversité. Il est urgent de comprendre que nous sommes non seulement une communauté dont l'identité se perd dans les origines mythiques, ou qui se définit par l'appartenance à un espace ou à un temps, mais surtout, et peut-être avant tout, nous sommes dans une communauté dont l'identité découle de son partage de la destinée. [...] La qualité de notre présent est totalement tributaire de notre vision du futur. »2 &3

À l'opposé, les règles qui structurent traditionnellement la logique Aristotélicienne, la pensée de Descartes et de Newton forment ce que l'on nomme parfois, en matière d'épistémologie, le "paradigme classique". Les éléments "pertinents" se nomment et se définissent, donc existent et possèdent des frontières claires, les relations qui les unissent et qui les font interagir sont elles aussi identifiables et spécifiables, temps et espace sont des catégories de référence fixes, la logique du tiers exclu induit des modes binaires de raisonnement, le principe de la raison suffisante pousse à la recherche de causalités simples... Le rationalisme est dans ces conditions la voie privilégiée de la connaissance du monde, en conséquence, la vérité est scientifique et unique. Voilà la structuration principale du paradigme dit "classique" ou "positiviste". Nous faisons nôtre, avec les scientifiques et philosophes prestigieux réunis par l'Unesco, mais finalement aussi avec tous les défenseurs de la pensée complexe, l'idée que ces attitudes classiques sont en crise profonde. En crise avec l'humanité tout entière, blafarde et titubante, qui a bien du mal à sortir de l'ivresse de ces trois derniers siècles de conquêtes scientifico-technologiques. Le réveil a décidément un goût bien amer!
2
3
Rapporté dans Maréchal (I.-A),« Science et culture: un chemin commun vers l'avenir» (2), Management et conjoncture sociale, na 483, 29 avril 1996, p. 21. Également rapporté par Maréchal (l.-A), «Science sociale, et culture: na 482,15 un chemin commun vers

l'avenir »,Management

et conjoncture

avril 1996, p. 21.

12

Le management

à l'épreuve du complexe

L'entreprise aussi
Le monde de l'entreprise et des organisations, comme les autres secteurs de la vie sociale, est lui aussi largement concerné par ces réflexions. Ce paradigme classique a son pendant dans le monde de l'entreprise moderne. Nous le nommons paradigme "fordo-taylorien". Il correspond, dans le monde de l'organisation, à la mise en œuvre des principes brièvement évoqués ci-dessus, où l'on prétend que la cQnnaissance - d'autant plus qu'elle est qualifiée de scientifique décrit le plus exactement possible les référents auxquels elle s'intéresse. On a donc assez facilement tendance à objectiver et à ontologiser, et donc à sectoriser le système décrit, et à le confondre avec le discours, scientifique ou gestionnaire, produit pour le décrire, ou pour le construire.. Même si les approches discursives qui en sont faites passent en géné(al par les filtres habituels, sémiotiques, sociaux, institutionnels, disciplinaires... Notre expérience de la gestion, et particulièrement des évolutions qui y sont à l'œuvre ces dernières années, nous laisse penser qu'il y a là une erreur paradigmatique funeste, qui nous semble être une des bases des incompréhensions les plus répandues devant ce que les mêmes acteurs nomment la crise... Il faut apprendre à relire l'organisation. Il ne fait pas de doute que les modes d'organisation en œuvre, les relations de pouvoir, sont très profondément et très étroitement liés aux façons que nous avons de les Jntcrpréter et de les penser. La pensée complexe, notamment dans son versant constructiviste, en arrive même à ne plus savoir très bien différencier, et pour cause, ce que l'on pense (la pensée, le sens produit) du référent pensé (ce qui est objet de réflexion). C'est à ce niveau, à la rencontre entre l'épistémologie et l'action - pour l'interpénétration desquelles il milite, sans pousser aucune des deux à absorber l'autre -, que se situe le présent travail en ceci qu'il se voudrait une contribution à une meilleure effectivité de la pensée complexe dans le domaine des problématiques de gestion et qu'il se propose de poser la question des conséquences et principes d'action que l'on peut en pratique en tirer pour faire évoluer la gestion. Notre ambition est donc de proposer des clés de lecture et des modes de développement de l'organisation qui, en se prémunissant au mieux (même si c'est parfois bien difficile!) des illusions positivistes classiques, envisagent celle-ci essentiellement comme processus co-

Une archéologie du savoir gestionnaire

13

gnitif dynamique de construction de sens par les acteurs, tous les acteurs, à partir de leur autonomie envisagée comme siège de la dialogie identité/altérité.

Pour un regard complexe
L'expérience que nous avons de la gestion, à partir de l'enseignement et de la formation continue, à partir de la littérature, ainsi que de nos nombreuses interventions en entreprise, nous amène à penser que toutes les remises en cause qui apparaissent aujourd'hui en matière d'organisation, et que la pensée classique considère souvent comme des aspects paradoxaux, expriment en fait l'émergence de nouvelles façons d'appréhender la gestion. ' Il n'y a en général paradoxe que par rapport aux représentations et aux catégories cognitives habituellement en œuvre dans le paradigme classique. Il faut donc, pour avancer, "convoquer" la pensée complexe. Nous sommes là au cœur des réponses que les entreprises et les organisations ont tenté de donner à leurs problèmes de développement. Tout ceci est bien entendu fortement lié à un référent extrêmement complexe, où se mêlent idéologies et considérations de tous ordres, ce que de tous côtés, probablement par commodité; on nomme "la crise", sans que l'on sache vraiment s'il s'agit de réponses à la crise ou plutôt de ses causes! C'est probablement qu'il s'agit des deux! La question est souvent envisagée, au niveau macroéconomique, en termes de déséquilibres passagers et de nouvelles instrÜmentations (souvent à connotation thaumaturgique!) que l'on aborde à l'aune des analyses et des instruments de toujours, en fonction du paradigme classique. Au niveau de l'entreprise, une tendance assez similaire nous semble exister, qui consiste en l'éternelle tentative consistant à instrumentaliser à la "mode positiviste", et d'une certaine façon très taylorienne, les problèmes et les solutions, y compris celles, très actuelles, du type projet-réseau. Est-ce pour ne pas mettre en question ce qui est considéré comme essentiel (mais c'est une illusion, car de toute façon, tout bouge), c'est-à-dire finaiement, le système de pouvoir, tel qu'il est généralement perçu par les responsables en tout cas : vu d'en haut, c'est toujours "les autres" qui doivent changer, et il est de la responsabilité de ceux qui sont en haut, - car ce n'est pas pour rien qu'ils sont en haut! de leur dire comment.

-

14

Le management

à l'épreuve du complexe

Le temps passant, on se rend compte cependant que ces types d'ajustements ne répondent pas fondamentalement aux problèmes, bien au contraire, ceux-ci sont souvent simplement repoussés, extemalisés parfois, mais ils perdurent, s'aggravent même en général, et toujours ils reviennent sous une autre forme. n n'est pas possible d'embrasser cognitivement, comme observateur rationnel extérieur, toute la complexité en œuvre. On conçoit qu'il est encore moins possible de la piloter. On commence alors à regarder la crise comme une période trouble, une période de mue, où les acteurs, tous les acteurs sont précisément, comme leur nom l'indique, des acteurs, où ils agissent, en fonction de (et en modifiant) ce qu'ils savent, ou ce qu'ils croient savoir... Car le complexe suppose cette confusion selon laquelle toute connaissance est une interprétation. Les formes d'organisation sont-elles alors vraiment des formes d'organisation ou des représentations mentales? Problème difficile (luimême complexe) que cette relation entre les deux. Ce qui est sûr, c'est que cette activité des acteurs fait progressivement émerger de nouvelles formes d'organisation et de pouvoir - quel que soit leur statut ontologico-cognitif - en broyant au passage les modes (ou les représentations!) traditionnels d'organisation et de socialisation.

Évolutions organisationnelles et construction du sens
Ces réflexions nous amènent à constater une sorte de décalage eotre la constatation confuse, diffuse que les choses évoluent en matière d'organisation, comme les manières de les aborder et de les penser. Que de nouvelles formes d'organisation sont en train de pousser les anciennes entrées en crise, d'en émerger, et de commencer à faire leur chemin et à marquer leur époque. Mais cette constatation est faite à partir d'approches, de façons de penser qui sont encore très étroitement dépendantes du paradigme cognitif classique dont nous avons fait état ci-dessus. Notre idée est qu'elles ne sont pas (Plus?) les mieux placées pour rendre compte de ces évolutions. Von Glasersfeld explique bien qu'il en est des formes cognitives comme des espèces. Elles perdurent tant qu'elles sont adaptées à leur environnement (ce qùi est finalement une tautologie), c'est-à-dire, en l'occurrence, pour les formes cognitives, tant que les hommes pensent qu'elles leur rendent des services.

Une archéologie

du savoir gestionnaire.

15

«

D'une manière générale, notre connaissance est utile, pertinente et viable
(quels que soient les termes qu'on emploie pour désigner l'extrémité positive de l:échelle d'évaluation) quand elle résiste à l'épreuve de l'expérience, nous permet de faire des prédictions et de provoquer, ou au contraire d'éviter, suivant le cas, des phénomènes (manifestations, événements, expériences vécues). Si elle ne nous permet pas d'atteindre ces buts, la connaissance devient alors discutable, inutile, et se trouve finalement dévaluée au rang de su. perstition. En d'autres termes, d'un point de vue pragmatique, on considère les idées, théories et "lois de la nature" comme des structures constamment exposées et confrontés au monde empirique (dont nous les avons dérivées) : de deux choses l'une: ou elles résistent ou elles ne résistent pas. Ainsi, toute structure cognitive qui fonctionne encore aujourd'hui en tant que telle ne prouve par là, ni plus ni moins, que ceci : étant donné les circonstances dont on a fait l'expérience (et qu'on a déterminées en en faisant l'expérience), cette structure a accompli ce qu'on attendait d'elle. Logiquement, cela ne nous donne aucune indication sur les éventuelles caractéristiques du monde "objectif", mais signifie seulement que nous connaissons un moyen viable d'atteindre un but que nous avons choisi parmi des circonstances spécifiques

dans notre monde empirique. » 4 Le problème est que l'on pense tout cela, que l'on construit du sens par l'action, à partir de représentations mentales, et d'outils de cognition qui sont d'une certaine manière en hybridation. Ce caractère hybride et confus dont on qualifie ces périodes de changement est - entre autre - dû au fait que le passage d'un paradigme cognitif socialement dominant à un autre ne se fait pas du jour au lendemain, ne se fait pas non plus de façon identique chez tout le monde, pas plus qu'il ne se fait de façon rupturiste chez chacun. Hybridation donc, à tous les niveaux, en ceci que de nouvelles visions du monde sont en construction, qui se nourrissent (et qui nourrissent en retour) - malgré les illtres "imposés" par les paradigmes qui restent largement dominants même s'ils sont partiellement mis en questionaussi bien à l'idée que les formes anciennes d'organisation touchent leurs limites, qu'à la perception, plus ou moins confuse, que des formes nouvelles, inhabituelles, déstabilisantes, sont en émergence. C'est-à-dire que de nouvelles représentations de l'organisation sont en construction, s'appuyant sur une rénovation progressive des outils cognitifs, qui érodent progressivement les approches cognitives anciennes, et les visions classiques de l'organisation. Au stade ac-

4

Von Glasersfeld dir., L'invention

(E.),« Introduction à un constructivisme radical», in Watzlawick (P.) de la réalité, contributions au constructivisme, Seuil, 1988, p. 26.

16

Le management

à l'épreuve du complexe

tuel, et d'un certain point de vue de façon paradoxale, les représentations du "nouveau" restent encore très largement prisonnières des façons de penser ainsi que des outils cognitifs et des modes de représentations traditionnels du paradigme classique. Dans cette optique, la production du sens peut être approchée comme un phénomène "d'attraction étrange", une "boucle autopoïétique", qui produit le sens, aux niveaux individuel et collectif et est en retour produite et amplifiée précisément par un phénomène de focalisation autour du sens en cours de construction. À cet égard, les éléments généralement retenus comme caracté. ristiques de ces évolutions organisationnelles aujourd'hui ressenties conduisent, de façon de plus en plus consensuelle, à des constructions cognitives assez bien partagées nous semble+il, autour des concepts de projets et de réseaux, et, autour de ceux-ci, au développement de représentations "(post)-modernes" de l'organisation.

Constructivisme et autonomie: reconjonction du "faire" et du "savoir"
La complexité "assumée", nécessaire à un meilleur entendement des problématiques d'entreprise, appelle un traitement cognitif qui soit "à la hauteur" des enjeux. La compréhension à laquelle le paradigme cognitif classique peut prétendre, otage qu'il est du positivisme et de l'illusion ontologique et rationaliste qui lui est consubstantielle, trouve là ses limites, au sens de Von Glasersfeld (cf. ci-dessus). L'approche classique utilise, pour construire le sens, des outils trop limités, trop arrêtés, trop partiels, trop partiaux pour prendre toute la mesure des évolutions en cours. Elle procède donc par imposition "intégriste" de certaines façons de voir. C'est la prise de conscience progressive de ces limites qui donne sa légitimité sociale (équivalent finalement au partage et à la légitimation progressive dans les représentations mentales individuelles) à la pensée complexe, en même temps qu'elle détruit celle de la pensée positiviste classique. Dans le fil de l'idée précédente, chaque individu se projette dans le monde qu'il décrit. Le constructivisme explique que la vision du monde d'un individu est une représentation mentale et donc largement le miroir par lequel l'individu se projette lui-même. Ces constatations sonnent le glas de la fable de l'observateur ou du pilote extérieur, neutre, rationnel et objectif C'est donc seu'lement dans le faire, ou en

Une archéologie du savoir gestionnaire

17

liaison étroite avec lui que le "savoir", à défaut d'objectivité, peut retrouver une légitimité. L'impossibilité de les séparer porte en elle la nécessité de les conjoindre dans la construction du futur, en étroite combinaison dialogique. Ces changements sont à l'œuvre à tous les niveaux, ils émergent à partir des réponses que les acteurs donnent à ces changements qui les conditionnent et qu'ils perçoivent souvent comme des situations de crise. Car, comme le montre la théorie de l'autonomie, c'est bien les acteurs qui donnent les réponses. Ils le font, en combinant dans l'action, le savoir et le faire. Cet aspect des choses est important. Le savoir tout seul, comme catégorie séparée porteuse de la vérité et de l'objectivité est en question. "En trois mots, mieux vaut faire que dire" dit Varela 5. Le problème est cependant que les acteurs ne mesurent pas toujours directement l'ampleur potentielle des changements en cours, ni n'assument suffisamment le caractère interprétatif et partial de la connaissance sur l'organisation, l'information et le pouvoir, pas plus qu'ils ne mesurent l'importance de l'action, du faire, ou du moins de la nécessaire interpénétration du savoir et du faire dans les visions modernes du développement. Ils confinent donc l'exercice de leur autonomie à l'intérieur des limites que leur permet cette sorte "d'aliénation cognitive". Cette démarche nous amènera probablement à modifier le sens que nous donnons aux termes "faire" et "savoir", puisqu'il est dit qu'il ne faut plus les séparer. Il faut donc prendre acte de l'estompement des frontières cognitives que cette osmose entre les termes porte en elle. Les mots du langage, par le simple fait qu'ils existent et qu'ils bornent nos catégories cognitives, nous retiennent prisonniers et ne nous permettent malheureusement ni de concevoir ces phénomènes, ni de les désigner de façon simple. Enfin, toutes ces évolutions en profondeur doivent être considérées sous la dimension, absolument majeure, de la relation à l'information. Les changements induits dans les relations des acteurs à l'information entraînent en particulier des modifications en profondeur concernant les attitudes, l'initiative et la prédictibilité dans la relation acteur-système d'information. La conception même - dans les deux sens

5

Varela (F].), «Le cercle créatif, esquisses pour une histoire in Watzlawick (P.) dir., L'invention de la réalité, contnbutions 1988, p. 344.

naturelle cie la circularité", au constructivisme, Seuil,

18

Le management

à l'épreuve du complexe

du mot! - du système d'information évolue de façon extrêmement rapide. Les approches de la complexité, le constructivisme font aussi leur entrée dans le domaine, notamment avec les philosophies des soft systems développées et mises en œuvre au Royaume-Uni, qui font, en l'organisant expressément, la part de la pluralité des points de vue, et de la complexité dans le processus de spécification de l'information. Notre hypothèse est que toutes ces évolutions perçues sont le témoin de remises en cause continues et extrêmement profondes (morphogenèse), porteuses de nouvelles formes d'organisation émergentes (et portées par elles), alimentant des changements potentiels très profonds.

Réfléchir en deux temps Une archéologie du savoir gestionnaire (Tome 1)
Nous tenterons dans ce premier tome de voir comment les évolutions perçues dans un certain nombre de domaines de gestion sont habituellement rapportées en essayant d'en construire une approche "théorico-pratique", en ce sens qu'elle s'appuie tant sur notre expérience d'entreprise que sur la littérature. Les évolutions en question sont, de façon pratiquement unanime, considérées comme majeures, en ce sens qu'elles sont chargées d'un parfum de remise en question du passé. Elles sont souvent présentées, non sans quelque raison d'ailleurs, comme "secouant", et même chez les plus radicaux, comme déclassant les modes traditionnels d'organisation. Les façons d'approcher les problèmes sont pourtant bien souvent envisagées à partir de points de vue qui restent partiels et sectoriels. Ce travail de première partie se propose donc de "revoir le film" de l'évolution des pratiques en œuvre ces dernières années, dans le monde de l'organisation, et d'une certaine façon de la stratégie d'entreprise, en en "abstrayant" une description ou même un modèle cognitif relatif aux formes auxquelles on aboutit aujourd'hui et que certains s'accordent à qualifier de canonique. Mais peut-être s'agit-il dès lors essentiellement d'un discours historicisé sur les pratiques, ou même, si l'on ose emprunter à Michel Foucault, d'une sorte "d'archéologie du savoir gestionnaire". Nous lancerons donc plusieurs coups de projecteurs successifs vers les multiples approches qui soulignent fréquemment, en matière d'or-

Une archéologie

du savoir gestionnaire

19

ganisation, l'évolution convergente des mouvements de la qualité (vers l'assurance qualité, TQM,QFD...), de l'organisation de la production (vers les lignes de flux, la flexibilité, l'autonomation, le juste-à-temps), et du contrôle de gestion (vers les méthodes ABc et le Target Costing), vers "l'entreprise du futur", ou du "troisième type"... Essayer de déconstruire les discours afin de tenter d'en trouver les tendances lourdes d'évolution. L'entreprise processus, la problématique du changement accéléré, les aspects stratégiques de spécialisation sur les ressources et du développement des partenariats, l'importance de plus en plus décisive de l'implication des hommes sont aussi des caractéristiques assez couramment relevées. Ces évolutions sont accompagnées (sans que l'on sache très bien repérer les causalités) par des changements, également en profondeur, même si la conscience en est encore assez "brumeuse", dans le monde du système d'information, où l'on voit poindre, en particulier avec les développements technologiques récents (client-serveur, groupware, multimédia, approches orientées-objet), une nouvelle façon d'envisager l'information, et surtout, la relation de l'acteur à celle-ci, préparant d'une certaine façon la route à l'entrée en scène des réseaux et des technologies internet. Toutes ces constatations aboutissent, d'une façon ou d'une autre, à repérer l'émergence de deux formes d'organisation, la forme-projet et la forme-réseau, bien souvent citées, bien peu souvent reliées par contre, comme si elles étaient en quelque sorte étrangères l'une à l'autre. Dans les appréhensions classiques, elles sont toutes deux, nous semble-toil, largement ontologisées et sont en général envisagées en référence à des problématiques séparées: les premières (projet) viennent avec les aspects d'organisation asynchrone du travail complexe, de la gestion transversale de processus, de la complexification induite et de la nécessité de poursuivre le mouvement vers les aspects de motivation, et au-delà, d'apprentissage et d'amélioration continue. les secondes (réseaux) apparaissent plutôt quant à elles avec les approches de la construction de la valeur, de l'externalisation, de la dépendance sur les ressources et de la volonté de stabiliser un minimum les relations interentreprises, à la recherche de formes in. termédiaires entre la hiérarchie et le marché.

. .

20

Le management

à l'épreuve du complexe

Une analyse plus approfondie nous montrera que ces deux types d'approches semblent bien converger, et être même peut-être, d'un certain point de vue organisationnel, deux façons de regarder fondamentalement la même chose. Elles sont même à notre sens, dans leur conjonction même, la base d'un des principes fondamentaux du phénomène d'organisation. Nous tenterons donc de faire évoluer notre façon de regarder, de "prendre du champ", de façon à rapprocher ces points de vue, de les rassembler dans une sorte de modèle dynamique qui con joigne projets et réseaux. Par le fait, est posée la question - centrale dans notre travail - de savoir comment l'épistémologie classique des sciences de gestion est questionnée face à ces évolutions cognitives majeures. En particulier, le fait que les approches cognitives modernes ne savent plus très bien faire la différence - et il est vrai que, dans une approche constructiviste du monde, la question n'a plus grand sens - entre le monde, considéré comme ontologie, et ce que l'on sait, ou croit savoir du monde. Il faut changer la clé de lecture 6! C'est au crible de la pensée complexe qu'il faut essayer de décrypter ces évolutions organisationnelles ressenties, pour essayer de les mieux comprendre, afin d'y agir. Elles confirment évidemment l'inadaptation de la pensée classique et de ses illusions face à la nécessité de plus en plus ressentie d'intégrer dans les raisonnements les accélérations généralisées, la multiplication des contraintes et la modification en profondeur des accès à l'information qui caractérisent de plus en plus les perceptions de rêva. lution du monde de l'entreprise aujourd'hui.

Aux fondations du sens (Tome 2)
Sémiologie, chaos et systémique (dans sa version post-cybernétique) ferment la porte à l'illusion du positivisme et (ré-)introduisent par contre les épistémologies constructivistes et la théorie de l'autonomie. Celles-ci portent en elles la "tentation" - hardie, mais salutaire! - d'une (re-)lecture complexe de ces évolutions organisa-

6

Von Glasersfeld dir., L'invention

(E.), « Introduction à un constructivisme radical «, in Watzlawick (P.) de la réalité, contributions au constructivisme, Seuil, 1988, p. 23.

Une archéologie

du savoir gestionnaire

21

tionnelles évoquées en première partie, qui soit précisément fondée sur des approches qui mettent en œuvre ces épistémologies fondées sur le constructivisme et l'autonomie. Les formes projet et réseau caractérisées dans la première partie, et déjà perçues d'une certaine façon comme porteuses de changement depuis la perspective positiviste-taylorienne, questionnent finalement le paradigme positiviste lui-même, et sont peut-être déjà le témoin d'une évolution en profondeur des façons de regarder, d'approcher les problématiques du pouvoir et de l'organisation. Cette (re-)lecture complexe met en effet en question, à la lumière de ces "réorientations" constructivistes; le caractère ontologique et rationaliste des approches habituelles des problématiques de contrôle, de régulation et de pouvoir. Dans la même veine, elle amène également à questionner, à la lumière de l'autonomie des acteurs, le problème de la dialectique entre hiérarchie et auto-organisation dans les environnements sociaux complexes. La notion de réseau, de relation aux autres, d'altérité, questionne également, de façon un peu "impertinente", les notions si communément admises, de frontières de l'entreprise, alors que celle de projet nous semble, entre bien d'autres questions, poser celle de la construction de l'identité par la conjonction du savoir et du faire. Les deux réunies, l'identité et l'altérité, posent la question des missions de l'organisation, du pourquoi les acteurs se mobilisent, pour quelle réalisation personnelle, pour combler quel manque, pour relever quel défi. Le complexe, en la matière, c'est aussi la redécouverte - salutaire face à l'avenir de l'humanité, comme le souligne Edgar Morin (cf. ci-dessus) des valeurs humaines comme moteur de l'implication des hommes. L'organisation et singulièrement l'entreprise doivent quitter ce monde froid de l'instrumentation, des objectivations égoïstes, de la transformation des problématiques en équations et en procédures. L'homme est un individu social conscient, l'entreprise doit lui permettre de repartir "à la recherche du sens perdu". L'organisation doit, à tous les niveaux d'analyse, être posée comme le lieu du projet et du réseau, de l'identité et de l'altérité, creuset où le savoir et le faire s'entremêlent pour construire le sens. C'est cette grille de lecture complexe, "holiste" de l'activité et de l'organisation qui nous mène au concept de "holon" organisationnel, fondé sur la dialogie identité/altérité (principes actifs complexes tirés du "substrat" projet et réseau). L'organisation, quels que soient les niveaùx de fractalité par lesquels on l'approche, peut alors être

22

Le management

à l'épreuve du complexe

comprise comme le creuset de l'action où se combinent de façon inextricable dans des logiques complexes, éco-ago-antagoniques, pour reprendre l'expression d'Edgar Morin, conscience (et action) individuelle et collective, fermeture et ouverture, identité et altérité, projet et réseau. Implication des acteurs et construction du sens fonctionnant en boucles aux niveaux individuels et collectifs, se retrouvent alors nécessairement, à tous les niveaux d'organisation, sur ces principes dialogiques. À partir de ces considérations théoriques, clés proposées pour une (re-)lecture complexe de l'organisation, il convient de caractériser les principes et préceptes mis en œuvre - ou qu'il serait souhaitable de mettre en œuvre - dans la gestion concrète ("positive"), pour être au mieux en phase avec ces nouvelles représentations du monde. Ces propositions posent le problème - fondamental- de la façon dont l'approche cognitive complexe questionne l'inscription impliquante des personnes dans lees) collectif(s), la stratégie, l'organisation et la régulation du travail et de l'activité, les phénomènes d'apprentissage, et plus globalement l'importance spécifique des individus et de la sollicitation de leur intelligence dans l'organisation en recherche d'avenir et de progrès. Les besoins en information évoluent, les acteurs sont de plus en plus demandeurs d'informations complexes, leurs besoins se personnalisent à mesure que leur tâche devient complexe et se globalise. Ils comportent une part de moins en moins prédictible et sont définis dynamiquement, sur le moment, en fonction d'une sorte de spécification momentanée et répétitive. La mise en perspective de ces considérations amène à définir des formes de spécification (mais peut-on encore employer ce terme?) des systèmes d'information compatibles avec les approches complexes et les grands axes d'organisation qui les accompagnent, en particulier autour de la dialogie identité/altérité, comme base de la construction du sens. À cet égard, les caractéristiques spécifiques des technologies internet et la puissance potentielle qui leur est associée, tant en matière de gestion de l'information propre de l'individu ou du groupe que de ses liaisons complexes avec "le reste du monde" (c'est bien de cela qu'il s'agit), nous paraissent épouser tout à fait le principe fondamental sur lequel nous avons fondé notre approche de l'organisation. Ils devraient donc, à l'avenir, jouer aussi un rôle majeur dans les évolutions organisationnelles à venir. 1&

INTRODUCTION

DU TOME I

L'organisation malade du positivisme
Mais il ne faut pas, disent !es sages, concéder qu'on puisse dire "quelque chose': ou "de quelqu'un': ou "ceci", ou "cela", ou tout autre mot qui fixe les choses; ilfaut dire, en accord avec la nature, qu'elles "sont en train de devenir, de sefaire, de se détruire, de s'altérer" : car si, par sa façon de parler, on représente une chose comme stable, on s'expose ainsi à être aisément réfuté. Il faut donc suivre cette règle et à propos des objets particuliers, et à propos des collections d'objets nombreux... "de moi':

Platon

24

Le management

à l'épreuve du complexe

Dire que le taylorisme touche ses limites devient un lieu commun. Estce également vrai de sa version contemporaine du développement de la grande industrie manufacturière occidentale parfois qualifiée de fordo-taylorisme? Et aussi de ce que l'on a plus récemment nommé néotaylorisme? Nous avons choisi de tenter d'aborder cette problématique en mettant en évidence les évolutions et les tendances lourdes perceptibles dans les quinze ou vingt dernières années, à partir de quelques coups de projecteurs qui nous semblent particulièrement pertinents, plutôt que de partir d'un exposé liminaire sur une caractérisation globale et systématique de la société taylorienne. Et ce, pour trois raisons: . parce que l'opération consistant à we un exposé formel à prétention d'exhaustivité sur une forme d'organisation sociale nous paraît fastidieuse et de surcroît peu à même de s'ouvrir au-delà de ses propres angles d'approche,

. parce qu'il nous semble que certaines de ces caractéristiques
. ont déjà fait l'objet de nombreux travaux relativement bien connus aujourd'hui, et enfin, parce que le fait d'insister sur les aspects diachroniques, nous permettant de repérer certaines des tendances actuelles de remises en cause de ces logiques nous paraît une approche à la fois plus dynamique et plus porteuse de futur, du moins eu égard à la problématique que nous avons retenue.

Le "modèle" d'un espace et d'une époque
La question de la caractérisation du modèle fordo-taylorien est en effet difficile du fait de la nature du concept de mode d'organisation sociale, forcément divers et évolutif. De plus, et même si l'on choisit de se centrer essentiellement sur les problématiques d'entreprise, il serait également nécessaire d'y intégrer le (ou les) discours produit(s), la culture et les pratiques sociales qui les accompagnent, les rapports sociaux et de pouvoir dans lesquels ils s'insèrent... C'est-à-dire un ensemble de traits distincts, multiformes et évolutifs que nous percevons de façon désordonnée, et souvent comme des cara'ctéristiques qui nous semblent isolées, ou du moins assez facilement isolables, en fonction des divers "filtres" disciplinaires de spécialité que nous mettons en œuvre pour définir et appréhender le champ de référence.

Une archéologie

du savoir gestionnaire

25

Définir un modèle à partir de cette pluralité de représentations consiste à en retenir les traits qui nous paraissent les plus caractéristiques ainsi que leurs principales liaisons. Ce travail de construction scientifique sur l'organisation industrielle occidentale est mené depuis longtemps. On trouvera de nombreuses formalisations intéressantes de ce modèle dans diverses contributions J. Selon nous, un certain consensus existe, même s'il n'est pas très souvent exprimé sous cet angle, pour admettre qu'au-delà des formes strictes de l'organisation industrielle, un tel modèle est doté d'une portée explicative plus large, et qu'il a vocation à balayer d'autres champs de la société occidentale, appréhendée comme une sorte "d'ensemble cohérent" 2. Comme nous le verrons, le modèle taylorien est en question. De nombreux travaux soulignent ses difficultés, et augurent de sa mort prochaine. D'autres au contraire, en se frxant sur des observations légitimes, nous avertissent qu'il est encore bien vivant. Savoir qui a raison ou qui a tort n'a probablement pas grand sens. Par contre, cela nous incite à une réflexion approfondie sur l'activité cognitive. Et cette ré. flexion nous semble centrale par rapport à la dynamique dans laquelle ce travail désire s'inscrire. Il est important de prendre au mieux la mesure de ce que nous sa. vons, des éventuelles illusions ou présomptions dont nous sommes victimes ou que nous commettons tant dans la sphère de l'interprétation scientifique que dans la sphère des pratiques sociales, industrielles et entrepreneuriales. Ce sera largement l'objet de notre second tome. En préalable, nous essaierons plutôt dans cette première partie, bien que nous sachant guettés par ces illusions cognitives, de repérer les grandes évolutions en œuvre dans le domaine de l'entreprise. Nous le ferons à partir de points de vue, déterminés de façon plutôt arbitraire, en ce sens qu'ils correspondent plus particulièrement aux secteurs qui sont nos terrains principaux d'intervention gestionnaire, et qui

Lorino (P.), Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités. Dunod, 1991. Veltz (P.) et Zarifian (P.), « Vers de nouveaux modèles d'organisation de la production?» in Sociologie du Travail na 1, 1993, cité par Problèmes économiques na 2359, janvier 1994, p. 1-10. Crozier (M.) et Sirieyx (H.), Du management panique à l'entreprise du XXI" siècle, Maxima, Laurent du Mesnil, 1994. 2 Aït el Hadj (S.), L'entreprise face à la mutation 1989. tecbnologique, Les Éditions d'organisation,

26

Le ma1'lagement

à l'épreuve

du complexe

nous semblent être des témoins particulièrement importants des changements en profondeur en œuvre dans le monde de l'entreprise. La connaissance doit être en mesure de se renouveler, d'admettre des évolutions, y compris celles qui remettent en question ses fondements les plus profonds, ses paradigmes, ses certitudes ou ses vérités d'une époque. Ce n'est pas en général chose facile, car le discours est en général fortement lié à des habitus cognitifs, eux-mêmes enveloppés dans leurs modalités d'expression 3, en fait rarement questionnées, et qui, dans l'entreprise, sont, ont été en tout cas, profondément liées aux perceptions de la répartition du pouvoir. Les approches positivistes autonomisent cognitivement les systèmes de pouvoir (comme elles le font d'ailleurs de tous leurs sujets d'études) en les structurant fortement, ontologiquement. Cette autonomisation cognitive génère une sorte de statu quo fortement rigidifié, mettant en œuvre une sorte de jeu de dupes collectif, où chacun a tendance à tenir ce qu'il possède ou considère posséder (au niveau individuel ou au niveau des groupes auxquels il participe) pour immuable, générant ainsi une paralysie globale de "l'édifice" collectif. Ceci alors que la stabilité des bases sur lesquelles toute la pyramide de pouvoir est assise est profondément mise en question. L'ensemble de l'édifice du pouvoir et de la hiérarchie, perçu par une symbolique rigide dans de nombreuses représentations mentales, s'oppose en effet précisément aux besoins de flexibilité et d'adaptabilité envisagés par contre comme de plus en plus nécessaires pour "avaler" les mouvements du terrain. Les changements planifiés dont ces structures "dynosauriennes" sont capables sont en effet la plupart du temps morphostatiques, en ce sens qu'ils sont réfléchis et mis en œuvre à l'intérieur de l'espace cognitif, symbolique et "politique" qui caractérise les formes et les paradigmes fondamentaux de l'organisation en place, et qu'en conséquence, ils sont lents et de faible ampleur. L'hypothèse développée ici est que, malgré tout, ces formes d'organisation et ces pratiques sociales dans leurs évolutions ponctuelles représentent, pour le modèle en place, autant de déstabilisations partielles, générant en quelque sorte des effets "pervers" (non anticipés) dont les tentatives de "correction" seront souvent autant de pas en avant dans la même voie de la déstabilisation des formes fordo-tayloriennes
3
["interprétation découvre que nous sommes, " dominés et transis par le langage ", Foucault avant la moindre de nos paroles, déjà (M.), Les mots et les choses, Tel-Galli-

mard,1966,p.310.

Une archéologie

du savoir gestionnaire

27

de l'organisation. Un long travail de sape qui conduit les observateurs et les praticiens à repérer certaines modalités de contestation de ces formes elles-mêmes. Ces évolutions en œuvre prennent donc une tournure morphogénétique en ce sens que l'on repère aujourd'hui un autre type d'ordre ou de désordre social global4 (par rapport à l'ordre ancien tel qu'il était perçu) en cours d'émergence, que nous semble être produit par les évolutions de "l'ordre" ancien qui connaît une période de mutation majeure. Depuis une quinzaine d'années, le renouvellement des conceptions de l'insertion de l'entreprise dans son environnement ainsi que les nouvelles formes d'organisation du travail et de nouvelles technologies et méthodologies font progressivement leur apparition dans le domaine des systèmes de production, et plus récemment dans celui des systèmes d'information. Ces évolutions nous semblent finalement émerger sur les "lignes de feu" de l'organisation, c'est-à-dire sur les contraintes les plus opérationnelles, qui sont ressenties en premier comme les plus serrées, et donc les plus urgentes à desserrer. Ces contestations - cet investissement au sens militaire du terme - de l'ordre fordo-taylorien, et des surdéterminations qu'il impose, ou qu'il oppose, au développement de l'activité, peuvent être approchées selon plusieurs dimensions, selon plusieurs points de vue. Nous avons choisi d'essayer de "respecter" le modèle fordo-taylorien dans cette première approche, en commençant notre cheminement pour comprendre comment ce modèle a tendance à être contesté de l'intérieur. Contesté en ce sens qu'à partir de formes d'organisation qui séparent précisément en fonctions distinctes la gestion des flux physiques, leur contrôle, la gestion de l'information et les fonctions générales de stratégie et de gestion des ressources humaines, les évolutions en cours portent en germe la subversion des règles de base du modèle. Elles militent en effet pour une certaine reconjonction des savoirs, des savoir-faire et des métiers, rapprochant travail intellectuel et travail d'exécution, et rapprochant les fonctions opérationnelles par l'émergence des coordinations de processus.
4
C'est peut-être finalement la même chose, ou du moins deux catégories non exclusives, dans la mesure où selon le point de vue utilisé, une même perception peut être qualifiée d'ordonnée ou de désordonnée. Au-delà, l'approche dialogique ordre-désordre sera abordée au fond et largement débattue en seconde partie.

28

Le management

à l'épreuve du complexe

Nous envisagerons ces évolutions à partir de points de vue partiels successifs. D'abord, nous essaierons de comprendre comment les aspects les plus opérationnels, les plus hard de l'activité, concernant les domaines de l'ingénierie, de la fabrication et de la distribution du produit, les fonctions logistiques en d'autres termes, évoluent autour des concepts de construction de la valeur et de qualité, des problématiques d'organisation de la production, et des aspects de contrôle de l'activité et des coûts. Ensuite, nous porterons notre attention sur les aspects plus soft de l'activité, en nous intéressant aux aspects de stratégie, de gestion des ressources humaines et de systèmes d'information, pour essayer de proposer des formes plus canoniques, sorte de lieu organisationnel de cristallisation de toutes ces évolutions.

Un modèle qui touche à sa fin
Les modes de concurrence, ou de façon plus générale, les environnements de socialisation de l'activité des entreprises se sont profondément modifiés. D'un monde de stabilité où la concurrence était essentiellement envisagée et modélisée comme une compétition par les coûts et la recherche de taille critique, d'économies d'échelle et de volume suffisant de production qui lui étaient associés, on est progressivement venu à une perception multifactorielle de l'inscription globale de l'entreprise dans son environnement, appréhendé aujourd'hui comme plus vaste et surtout plus complexe que lorsqu'on l'aborde sous l'angle moniste de la simple concurrence. L'environnement est désormais de plus en plus considéré comme étant à "plusieurs variables" et, audelà, se trouve même aujourd'hui remis en cause par les approches complexes en tant qu'entité pertinente, tant les frontières de l'entreprise sont de plus en plus perçues comme poreuses, et de moins en moins signifiantes. À côté de la stricte concurrence, on se préoccupe en effet également de l'environnement naturel, de la création d'emploi, de l'animation économique, des évolutions technologiques, de la communication et de l'image de l'entreprise bien sûr, mais aussi des salariés, on tente également de gérer le climat social dans l'entreprise, on se préoccupe de formation, d'information et de motivation du personnel, ou des ressources humaines... L'environnement concurrentiel, ou les modes de compétition ont également changé. L'entreprise n'est plus perçue, analysée et vécue comme étant simplement en "guerre" économique contre le reste

Une arthéologie du savoir gestionnaire
, ,
J

29

du monde, mais !dans des relations variables de compétitioncollaboration avec les autres entreprises, où l'on externalise des activités et où les ptiatiques de réseau et de partenariat se développent. L'entreprise est désormais moins perçue comme fonctionnant dans des marchés stabili$és, donc dans des environnements concurrentiels monodirectionnels de compétition par la taille et par les coûts, et davantage dans des modes de relation au client fondés sur la différenciation, la personnalisation et la qualité des prestations. L'acte économique de base n'est plus la production physique au sens strict, mais bien plus la vente de valeur au client, valeur qui se construit dans les processus d'ingénierie de nouveaux produits, qui incorpore de l':innovation, des services personnalisés, des délais rapides, bref une conception qui se complexifie fortement et qui est concomitante à une évolution des formes techniques et organisationnelles des process et de la production en général. Les systèmes de régulatipn internes et de réduction de la variété informationnelle le long de la pyramide hiérarchique, autrement dit le contrôle budgétaire et le contrôle de gestion, les indicateurs et les pratiques mises en œuvre, calqués sur les formes d'organisation hiérarchiques et/ou fonctionnelles habituellement considérées comme typiques de ces organisations tayloriennes et fordiennes, nous semblent également avoir été un facteur lourd de fixation et de rigidiftcation de ces types de structures. C'est le fameux cycle taylorien si clairement exposé par Philippe Lorino dans son ouvrage "Le contrôle de gestion stratégique" 5. Tout cet appareil de comptabilité analytique, et la cohérence globale du modèle comptable de l'entreprise mis en place à la fin du XIXeet au début du xxe siècle sont sans aucun doute bien adaptés aux caractéristiques de la grande industrie de l'époque. On considère, de façon assez partagée selon nous, qu'il sert de base aux grandes décisions de gestion dans l'entreprise... pratiquement jusqu'à nos jours. Il n'est par contre plus si évident qu'il soit toujours aussi bien adapté à la réalité de l'entreprise de notre époque. À la faveur de ces bouleversements émergent en effet d'autres phénomènes d'instabilité et de changement, et appellent des activités ou des catégories nouvelles comme le suivi permanent d'une activité changeante et la part de plus en plus importante des coûts indirects

5

Lorino (E), Le contrôle de gestion stratégique.

La gestion par les activités,

Dunod,

1991.

30

Le management

à l'épreuve du complexe

dans les structures de coût des produits. Les incompréhensions et les blocages généralisés des gestionnaires - comme des autres citoyens d'ailleurs! - devant le monde complexe sont un obstacle important, en ce sens où ils induisent et font perdurer des pratiques monistes et rationalistes, alors qu'il faudrait légitimer et faire se rejoindre les fa. çons très diverses de comprendre le complexe, de se situer par rapport à lui, de l'interpréter et de vouloir le changer... Un autre facteur de fIxation qui a joué également un rôle important dans la viscosité de l'organisation, et qui est aujourd'hui fortement questionné, est l'informatique, et de façon plus générale, le système d'information considéré dans son ensemble. Le développement envahissant et extrêmement rapide de l'informatique en général, et de l'informatique de gestion en particulier, depuis le début des années 1970, nous semble en effet avoir contribué à figer les formes d'organisation en place. L'informatique a sans doute été jusqu'à une époque très récente (que l'on peut situer approximativement au début des années 1990), tant par ses caractéristiques techniques que par ses méthodes, et fInalement les paradigmes qui la soutiennent, un fantastique facteur d'immobilisme de l'organisation. Elle est cependant secouée aujourd'hui par les attentes sociales et les nécessités "techniques" en matière de gestion de l'information, ainsi que par des évolutions technologiques "vertigineuses"... Dans ce domaine aussi, plusieurs lézardes commenceront à apparaître à partir du moment où l'évolution des mentalités et de la technologie va donner naissance à la mise en question, de l'intérieur de l'entreprise, de l'efficacité des grands systèmes d'organisation et d'information centralisés, d'ailleurs bien souvent ressentie depuis longtemps par les acteurs comme relative! Comme s'ils suivaient une sorte de cycle, ces grands systèmes d'organisation et d'information centralisés vont connaître leur phase de maturité dans le courant des années 1980, "s'insérant" dans les principaux paradigmes à l'œuvre et les renforçant en produisant leurs discours scientifIques et leurs gourous. C'est l'évolUtion des attentes sociales vers plus de responsabilité et d'implication, vers un travail plus intéressant, convergent avec le développement de la micro-informatique et sa rencontre avec la technologie des réseaux, qui va fInalement mettre en question la prédominance absolue des structures et des méthodologies d'analyse hiérarchiques et fonctionnelles, départementalisées et des technologies des systèmes mainframes ou de leurs "petits frères" qu'étaient les miniordinateurs départementaux.