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Le management des entreprises africaines

De
296 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1997
Lecture(s) : 2 416
EAN13 : 9782296337657
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HERNANDEZ Émile-Michel

LE MANAGEMENT ENTREPRISES

DES

AFRICAINES

ESSAI DE MANAGEMENT DU DÉVELOPPEMENT

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Ine 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

Dans la collection "Alternatives rurales" Dirigée par Babacar SaIL
Dernières parutions: R. Verdier, A. Rochegude (sous la direction de), Systèlnesfonciers à la ville et au village. Afrique noire francophone. H. Lamarche (Sous lacoordinationde),L'Agriculturefamiliale T.l. Une réalité polymorphe. T.2. Entre lnythe et réalité. B. Hervieu (Etudes rassemblées par), Les agriculteurs français aux urnes. B. Hervieu, R.-M. Lagrave (sous la direction de), Les syndicats agricoles en Europe. ' Y. Lambert, O. Galland, Les jeunes ruraux.. D. Gentil, Mouvements coopératifs en Afrique de l'Ouest. Intervention de l'Etat ou organisation paysanne? D. Gentil, Pratiques coopératives en milieu rural africain. M.-C. Guéneau, Afrique. Les petits projets de développement sont-ils efficaces? M. Bodiguel, Le rural en question. Politiques et sociologues en quête d'objet. D. Desjeux, Stratégies paysannes en Afrique Noire. Essai sur la gestion de l'incertitude. Le cas du Congo. M.-D. Riss, Femmes africaines en milieu rural. V. Pfeiffer, Agriculture au Sud-Bénin: passé et perspectives. A. Guichaoua, Destins paysans et politiques agraires en Afrique Centrale. Tl : L'ordre paysan des hautes terres du Burundi & Rwanda, T2: La liquidation du monde paysan congolaj s. Ledea-Ouedraogo, Entraide villageoise et développement. Groupements paysans au Burkina-Faso. J. Le Monnier, Créer son emploi en milieu rural.
T. Marna, Crise économique et politique au Cameroun. J. Brouard, Paroles et parcours de paysans.

A.AïtAbdelmalek,L'Europe communautaire, l'Etat-nation et la Société rurale. B. Falaha, Création sociale dans la réforme agraire chilienne. S. Damianakos, Le paysan grec. Défi s et adaptations face à la société moderne. A. Le Roy, Les activités de service: une chance pour les économies rurales? S. Yatera, La Mauritanie. Immigration et développement dans la vallée dufleuve Sénégal., 1997.
(Ç)L 'Harmattan,

1997

ISBN: 2-7384-5266-3

A ma mère

Celui qui va chez le mulot doit accepter de manger des graines de palme (Proverbe de Côte d'Ivoire).

Si tu entres chez des gens qui cultivent avec un tesson, cultive avec un tesson

(Proverbe du Togo).

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Il faut bien reconnaître que lorsque l'Afrique retient l'attention des medias internationaux, c'est plus souvent en raison de ses querelles intestines, de ses guerres, de ses catastrophes humanitaires, etc. que pour célébrer les brillantes performances de ses entreprises locales. Si le management, discipline d'origine essentiellement nord-américaine, a réussi son adaptation dans des contextes socio-économiques différents comme les pays de la Communauté Économique Européenne ou le Japon, on peut dire aujourd'hui, sans risquer d'être contredit, qu'il a largement échoué en Afrique subsaharienne. De nombreux chercheurs se sont intéressés à ce terrain et à ses spécificités. L'économie du développement constitue une composante importante des sciences économiques et les entreprises africaines ne sont pas une «terra incognita» pour les universitaires. Pourtant ces travaux portent plus sur les diverses catégories d'entrepreneurs et d'entreprises que sur leur fonctionnement interne. Car si les représentants des sciences humaines, anthropologie, économie, sciences politiques, sociologie, etc., ont beaucoup étudié l'Afrique, les chercheurs en sciences de gestion y ont consacré un intérêt limité. Ils préfèrent faire porter leurs efforts vers des terrains où les entreprises réussissent et peuvent éventuellement constituer des modèles transférables comme les pays nordiques, le Japon ou l'Allemagne. Ainsi une recension des articles parus dans les cent premiers numéros de la Revue Française de Gestion ne fait apparaître que quatre références pour l'Afrique. Les autres revues de gestion y accordent une place aussi limitée. Quant aux ouvrages trait~nt du management africain ils sont également, à notre connaissance, fort peu nombreux.

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I DES MODÈLES L'AFRIQUE:

-

DE MANAGEMENT

POUR

Ce sont les pays colonisateurs qui ont transféré leurs propres méthodes d'organisation et de gestion vers leurs anciennes colonies, et à cet égard la France a joué un rôle important. On peut distinguer dans ce transfert trois attitudes différentes. La première a consisté en une exportation ne varietur de nos méthodes dans un contexte totalement différent. Paris n' a..t-il pas traité et géré «ses» pays africains comme des départements d'outre-mer, imposant son code napoléonien, ses modes de pensée et de consommation, et, aujourd'hui, même son PMU; et prenant peu en compte les réalités locales. Dans cette optique une entreprise devait être gérée à Ouagadougou ou à Conakry exactement comme à Maubeuge ou à Carpentras. Cette attitude a été à l'origine de nombreux échecs. La seconde attitude s'inscrit dans le vaste mouvement de la culture d'entreprise initié, entre autres, par PETERS et WATERMAN et leur célébrissime ouvrage «Le prix de l'excellence». Les individus, dans leur travail, n'attachent pas de l'importance qu'à leurs intérêts mais aussi à leurs croyances, leurs traditions, leurs valeurs, etc, lesquelles sont bien évidemment fort différentes selon les contextes nationaux. Dans une telle approche, parfaitement incarnée par les travaux d'HOFSTEDE ou d'IRIBARNE, la culture nationale (c'est-à-dire des valeurs, des manières de penser ou d'agir qui sont profondément ancrées dans l'histoire des peuples) influence fortement et durablement les organisations et les individus qui les composent. Le management doit prendre en compte les données locales et y adapter ses outils. Ainsi Philippe d'IRIBARNE s'est intéressé à la décentralisation et a montré comment, malgré les nombreuses difficultés qu'elle soulève dans des cultures où l'autorité ne se partage pas, on peut l'adapter et lui donner des chances de réussir. Un travail comparable réalisé sur la Direction Par les Objectifs (DPO) est présenté dans cet ouvrage. Si cette deuxième attitude constitue indéniablement un progrès par rapport à la précédente, elle est encore fortement empreinte d'ethnocentrisme puisqu'elle consiste à transférer un mode d'organisation occidental en l'adaptant aux contraintes culturelles locales. La troisième attitude enfin, pouvant être qualifiée de bottom-up, part de l'observation du terrain et des pratiques organi-

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sationnelles qui y réussissent. En effet le continent africain n'est pas le lieu d'une anarchie généralisée, contrairement à ce que voudraient faire croire certains chantres de l'afro-pessimisme. Si les entreprises occidentalisées rencontrent des difficultés, d'autres formes d'organisations sociales ou économiques y existent et y rencontrent un succès incontestable. Alain HENRY part de sa connaissance du terrain et des pratiques organisationnelles qu'il a pu observer pour proposer un modèle de gestion procédural. Pour notre part, c'est l'étude du secteur non structuré, et de la façon dont il parvient à intégrer préoccupations sociales et économiques des acteurs, qui a permis de proposer un modèle de management pour les entreprises du secteur moderne. Hormis celles de l'artisanat et du secteur informel il y a en Afrique peu de traditions de gestion autochtone, et des pratiques managériales pour un contexte industriel restent largement à concevoir. Les adaptations nécessaires par rapport aux pratiques classiques (cf la deuxième attitude) paraissent aujourd' hui insuffisantes. La place est maintenant ouverte pour des démarches qui, s'appuyant sur une compréhension approfondie des phénomènes en:cause, permettent de concevoir des

modèles réellement en adéquation avec un contexte si spécifique.
Cela correspond à la 3eattitude, la plus récente.

II UNE APPROCHE CULTURELLE DU MANAGEMENT: La conception de modèles de management susceptibles de réussir en Afrique ne peut se faire, selon nous, sans une réelle prise en compte des spécificités culturelles locales. Le concept de «culture» appliqué à l'entreprise est sans doute l'un de ceux ayant fait l'irruption la plus marquante dans le champ de la gestion au cours de la dernière période. Il a rencontré un grand succès et suscité de nombreuses controverses entre auteurs. On peut en effet avoir deux conceptions de l'entreprise. Si elle relève de l'ordre sociétaire (cf TONNIES), elle a peu de réalité organique, elle est un patrimoine et un lieu où des salariés liés par un contrat à l'employeur apportent leurs savoirs professionnels et leurs compétences moyennant le versement d'une rémunération. Si elle relève de l'ordre communautaire, elle a une forte réalité socioculturelle. Elle est une communauté où les liens sociaux ne
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-

sont pas seulement contractuels (cf contrat de travail) mais aussi affectifs, personnels, moraux et où les intérêts des divers acteurs peuvent être fortement surdéterminés par des éléments de nature psychologique et symbolique. La deuxième approche paraît plus féconde pour réfléchir à l'entreprise africaine, elle ne doit cependant pas amener à exclure la première et à nier les réalités organisationnelles ou contractuelles. Une intéressante controverse a opposé, dans les pages de la Revue Gérer et Comprendre Jean-François AMADIEU (1, 5) tenant de l'homo œconomicus et Philippe d'IRIBARNE (4, 5)
.

tenant de l'homo culturalis. L'individu, dans l'entreprise, agit-il de
façon rationnelle, calculée et raisonnée ou au contraire de façon irrationnelle, passionnée, dictée par les sentiments ou les valeurs. La réalité se situe peut-être à mi-chemin entre ces deux conceptions extrêmes. Le développement d'une forte culture d'entreprise ne dispense pas de rémunérer correctement le personnel et de lui offrir des conditions de travail satisfaisantes. Et tous les employeurs savent qu'il est difficile de faire fonctionner correctement une entreprise en s'appuyant exclusivement sur une intégration fonctionnelle, mécaniste, sur une simple obéissance du personnel aux ordres et aux consignes, sur la seule conformité à des règles prescrites. Pour Bernard GALAMBAUD (3) : «On sait depuis longtemps qu'une entreprise trouve bénéfice à l'engagement de son personnel, à l'implication de ce dernier dans sa mission, dans ses objectifs». Les soldats gagnent plus facilement les guerres lorsqu'ils croient à la cause qu'ils défendent. Un autre point a également donné lieu à d'importants débats entre «culturophiles» et «culturophobes», le lien entre rationalité et efficacité organisationnelle. Le postulat fondamental des rationalistes est qu'efficacité s'identifie à rationalité. Pour les mentors du management par la culture, au contraire, l'efficacité peut pâtir d'un excès de rationalité et gagner à s'appuyer sur les principes simples d'une forte culture d'entreprise. Ils remettent en cause le choix rationnel comme source d'efficience des organisations. Si, comme l'indique Yves Frédéric LIVIAN (6), le succès du concept de culture «s'est fait sur la base de nombreuses ambiguïtés», la notion de rationalité n'est pas, elle non plus, si simple et comporte plusieurs faces. Max WEBER oppose la rationalité en finalité qui vise l'ajustement optimal des moyens aux fins poursuivies, aux

résultats, et correspond aux décisions dites rationnelles; et la rationalité en valeur reposant sur la croyance en des valeurs éthiques, esthétiques, religieuses, managériales, etc., déterminant le comportement indépendamment des résultats et conduisant aux décisions à base culturelle. Herbert SIMON, partant de l'analyse du comportement administratif en termes de décision, a introduit la notion de rationalité limitée par opposition à la rationalité absolue ou objective de l'homo œconomicus. Cette dernière suppose remplies trois conditions: connaître à l'avance synoptiquement tous les choix de comportement possibles et envisageables, considérer toutes les conséquences possibles de chaque choix, appliquer son système de valeur ou d'utilité comme critère à l'ensemble total des conséquences de chaque choix possible. L' «homme administratif» va seulement rechercher un niveau minimum de satisfaction en passant en revue l'une après l'autre, c'est-à-dire de façon séquentielle et non pas synoptique, quelques solutions de compprtement possible qu'il a retenues. G.J. STIGLER a introduit la théorie du search: l'acheteur rationnel doit rechercher des informations pour pouvoir prendre une décision optimale mais cette recherche à un coût qui l'amène à la stopper lorsqu'un seuil de satisfaction a été atteint. L. LEVYGARBOUA parle, lui, de l'éco-rationalité qui prend en compte le coût du search, la complexité du process de choix conscient et inconscient, individuel et collectif, le coût d'un changement dans les habitudes. Une entreprise est gérée de manière éco-rationnelle lorsque face à chaque problème rencontré elle établit un arbitrage entre les coûts d'analyse découlant du traitement de ce problème, et la diminution des coûts d'inadéquation des moyens aux fins qu'elle peut en attendre. Patrice BONARELLI a essayé, dans sa thèse (2), de reconcilier culture et rationalité, les idées des laudateurs de l' «Excellence» et celles de ses opposants. Partant de la théorie du search et du concept d'éco-rationalité il propose un modèle explicatif global reposant sur la construction de deux variables, les coûts d'analyse et les coûts d'inadéquation des moyens aux fins, et montre comment il peut permettre de comprendre les données observées. Ce modèle n'aboutit ni à la conclusion que la réflexion est presque toujours inutile comme l'affirment parfois PETERS et WATERMAN, ni à la conclusion qu'elle est toujours utile comme le prétendent certains de leurs

Il

~-~

--

adversaires. La décision culturelle minimise les coûts d'analyse au détriment des coûts d'inadéquation des moyens aux fins, et la décision rationnelle fait l'inverse. Patrice BONARELLI en déduit que la vérité ne se situe pas à mi-chemin entre ces deux extrêmes mais dépend de l'importance relative de ces deux variables. On peut donc dire que le respect des cultures africaines ne doit pas faire oublier aux acteurs les contraintes de la rationalité.

III - LE PLAN DE L'OUVRAGE:
Un chapitre préliminaire présente le contexte dans lequel opèrent les entreprises africaines. Les spécificités de l'environnement économique et socio-culturel sont successivement abordées.Puis une typologie des entreprises est proposée: grandes entreprises d'abord relevant soit du secteur privé, soit du secteur public; puis PME assez peu nombreuses faisant apparaître le problème du «missing middle» dans la distribution par taille des entreprises; enfin les innombrables unités du secteur informel révélatrices de tout le dynamisme de l'économie spontanée, avec sa fraction présentant le plus d'intérêt pour un chercheur en sciences de gestion qualifiée de «non structurée moderne». Cet ouvrage comprend deux parties. La première présente une réflexion et des propositions sur la problématique du management des entreprises africaines. La seconde présente des travaux d'enquête réalisés sur le terrain. Sur le plan chronologique les travaux de la seconde partie ont précédé ceux de la première. C'est en effet la connaissance des données locales et de leurs spécificités qui a permis le travail plus théorique de la première partie et lui a servi de base. La première partie se compose de quatre chapitres. Les deux premiers consacrés au secteur informel, et les deux suivants au secteur formel. Cette coupure secteur informel/secteur formel a été retenue pour la facilité de l'exposé. Il est bien évident qu'il n' y a pas deux catégories d'entreprises: celles qui respectent toutes les dispositions légales et celles qui n'en respectent aucune. Il y a en fait un continuum allant du plus illégal (secteur informel de survie} au plus légal (grandes entreprises publiques et filiales de multinationales). L'entrepreneur, en faisant une analyse plus ou )

moins implicite, va s'y situer au niveau où il estime maximiser son .avantage-coût en fonction du degré de légalité-illégalité observé. La légalité a un coût (social, fiscal) mais procure aussi des avantages (possibilité de financements bancaires, de subventions, d'exonérations, etc.) ; l'illégalité n'a pas que des avantages (non respect des dispositions sociales et fiscales), elle a aussi ses inconvénients, ses. coûts (racket, taux d'intérêt usuraires, sousoptimisation de nombreux facteurs, etc). - Le premier chapitre montre l'adaptation des unités informelles à leur environnement, et les spécificités de leur gestion en abordant successivement les cinq grandes fonctions de l'entreprise, direction, production, commercial, finance et personnel. Il fait ressortir que, si les pratiques managériales des entrepreneurs informels peuvent parfois surprendre un observateur imprégné d' occidentalo-centrisme, elles n'en sont pas moins parfaitement rationnelles (cf rationalité procédurale) compte tenu du système d'objectifs et de contraintes dans lequel elles s'inscrivent. - Le second chapitre attribue la réussite de ces unités à l'aptitude de leurs dirigeants à savoir concilier préoccupations sociales et économiques dans le cadre d'une gestion qualifiée d' «éco-sociale». En Afrique l'économique est encore largement «encastré» (cf. POLANYI) dans le social. Un des atouts du secteur informel est d'avoir su tenir compte de cette contrainte, et de ne pas imposer aux acteurs, comme a essayé de le faire le secteur moderne, une coupure trop nette entre économique et social. Le système du don/contre-don est encore très fort en Afrique et la société y a mieux résisté que son homologue occidental à la prégnance du marché et de la monétarisation. Quelques exemples montrent comment dans sa gestion quotidienne l'entrepreneur informel intègre dimensions économique et sociale. - Le troisième chapitre est consacré à la DPO ou Direction Par Objectifs. Ce système de direction, dont la paternité revient à Peter DRUCKER, est la plus connue des techniques américaines de commandement. Reposant sur une philosophie de contrôle cybernétique de l'organisation elle a connu un grand succès et de multiples applications en particulier aux États-Unis. Après en avoir

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rappelé la conception originelle, les problèmes soulevés par son adaptation aux variations du contexte socioculturel seront évoqués, et, enfin, un modèle contingent de DPO susceptible de fonctionner et de réussir dans les pays africains sera proposé. Cet exemple fait ressortir l'étroitesse de la voie entre la transposition ne varietur de modèles occidentaux totalement inadaptés aux valeurs locales et rejetés, et leur complète dénaturation sous prétexte de les adapter au génie social africain. - Le quatrième chapitre propose un modèle managérial susceptible de permettre, dans les entreprises du secteur moderne, l'intégration de l'économique et du social réussie dans les unités du secteur informel. Pour reprendre la terminologie des «Economies de la Grandeur» de BOLTANSKI et THÉVENOT la Cité Domestique est prédominante en Afrique par rapport à la Cité Marchande. Les problèmes de gestion ne proviennent pas tant de cette prédominance que de l'extériorité par rapport à l'entreprise de la communauté (familiale, communautaire ou ethnique) servant d'assise à la Cité Domestique. Autrement dit l'entreprise sert à la reproduction de rapports sociaux qui lui sont extérieurs. Le recours à une conception revisitée du «patronage», forme originelle du paternalisme, permet de faire de l'ensemble des salariés le groupe pertinent pour l'analyse, d'établir un compromis entre Cité Domestique et Cité Marchande. La seconde partie de cet ouvrage présente des travaux de recherche réalisés dans des entreprises ivoiriennes. Là encore, pour la clarté de l'exposé, une dichotomie a été établie entre secteur formel et informel. - Le cinquième chapitre traite de l'entrepreneurship féminin. Si la présence de femmes à la tête de grandes organisations est encore marginale, elles jouent néanmoins un rôle économique important au niveau des marchés, des activités informelles ou peu structurées, du négoce, et des très petites entreprises (TPE). Le document présenté comprend quatre parties. La première est consacrée au profil de l'entrepreneur, son origine sociale, sa situation familiale, sa formation et son expérience professionnelle. La deuxième porte sur l'entreprise créée, son domaine d'activité, son importance économique, ses effectifs. La troisième étudie les

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relations de la femme avec son environnement, clients, employés, administration, banques, associations, syndicats, etc. Il s'agit de déterminer si être une femme constitue un avantage ou un inconvénient pour s'insérer dans le monde des affaires. Enfin, la quatrième s'intéresse à la façon dont ces femmes gèrent leurs entreprises, à leurs principaux atouts professionnels et aussi à leurs faiblesses. Les deux chapitres suivants concernent les entreprises formelles, légales, celles du secteur moderne. - Le sixième chapitre est consacré à l'influence des facteurs socioculturels sur la gestion des entreprises. Si de nombreux auteurs ont insisté sur les pesanteurs sociologiques locales et les obstacles qu'elles constituent pour un management efficace, le nombre d'enquêtes réalisées sur le terrain, c'est -à-dire à l'intérieur des entreprises, a été plus limité. Cette étude a donc essayé de déterminer la prégnance réelle des données culturelles sur le management, le poids des facteurs communautaires. Les résultats obtenus montrent que les pesanteurs sociologiques africaines exercent un rôle certain mais limité dans l'échantillon étudié. Ils ne doivent pas faire oublier les difficultés inhérentes à ce type d'étude: réticence à répondre, importance des non-dits, volonté d'apparaître sous un jour «moderne», etc, et la nature de l'échantillon liée au contexte abidjanais. - Le septième chapitre traite d'un sujet rarement abordé, les caractéristiques et les spécificités des défaillances d'entreprises. Ce domaine est régi par une législation vieillote et largement inadaptée, datant encore de la période coloniale. Il est bien évident que cette procédure officielle de faillite ne concerne que les entreprises légales et pas celles du secteur informel. Un travail d'enquête a été réalisé auprès des syndics abidjanais et des responsables des grandes banques locales. Il a permis d'établir les principales causes de défaillance des entreprises. Pour conclure cet ouvrage le niveau micro-économique est abandonné pour adopter une approche plus macro-économique, et traiter diverses questions. La première concerne le rôle de l'État en matière de développement. Faut-il, au nom du libéralisme, prôner un État minimal, ou, au nom du réalisme, un État plus interven15

tionniste ? On s'aperçoit aujourd'hui que, dans les Nouveaux Pays Industriels (NPI) asiatiques, présentés souvent comme des parangons du libéralisme, l'État joue en fait un rôle très actif. La seconde question a trait à l'intégration des économies africaines dans l'économie-monde. Ces économies fragiles n'ont-elles pas plus à perdre qu'à gagner au jeu du libre-échangisme intégral? Il ne s'agit pas de prôner une autarcie complète, difficilement envisageable à l'aube du XXle siècle, mais un développement plus endogène. Enfin la troisième question est celle de la dimension culturelle du développement par opposition à l' économisme, reposant sur une conception strictement occidentale du monde, qui a prévalu jusque-là.

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CHAPITRE PRÉLIMINAIRE L'ENTREPRISE AFRICAINE: ENVIRONNEMENT, TYPOLOGIE

L'Afrique noire s'enfonce dans une crise économique endémique depuis déjà de nombreuses années. Pour les Tiers Mondistes des années 50-60 la responsabilité en incombait au système capitaliste et aux pays occidentaux. L' «homme blanc» était responsable de tous les maux du Tiers-Monde en général et de l'Afrique en particulier. Une évolution très nette d'une partie de l'opinion a eu lieu ces dernières années, l'Afrique n'inspire plus la compassion mais fait souvent l'objet de critiques systématiques et méprisantes. L' «Afro-pessimisme» s'est généralisé et de nombreux journaux et revues en font leurs gros titres en parlant du déclin de l'Afrique, de son naufrage, de sa faillite, etc. Ce continent serait responsable de tous ses malheurs et les anciens thuriféraires dénoncent maintenant les politiques mégalomanes, les plans irréalistes, les malversations et les gaspillages, les multiples conflits ethniques, etc. Pour Pierre BONNEFONT (5) : «La question est même posée de savoir non pas ce que la France peut encore faire pour l'Afrique mais «de» l'Afrique, comme s'il s'agissait d'un moribond encombrant». Le Cartiérisme incitait les Français à choisir «la Corrèze plutôt que le Zambèze». La chute des régimes communistes d'Europe de l'Est et l'espoir de développement de ces pays qui en résulte ont amené un nouvel avatar de cette doctrine: «la Tchécoslovaquie plutôt que la Zambie». Au niveau des entreprises il faut reconnaître que les réussites sont rares et que les exemples de dysfonctionnements et d'échecs abondent. Les rapports d'experts et de consultants sont une litanie des difficultés rencontrées par le management africain. 17

Si le managemeJ;1t, discipline d'origine essentiellement nordaméricaine, a su s'adapter avec succès à des contextes culturels assez différents comme la France ou très différents comme le Japon, son adaptation à l'Afrique reste à faire. Depuis de nombreuses années les Occidentaux en général, et les Français en particulier, proposent aux Africains des modèles d'organisation et de gestion des entreprises avec un souci très limité d'adaptation aux contraintes culturelles locales. Ceci se traduit par des échecs flagrants. Pourtant malgré toutes ces difficultés, liées tant au contexte économique que socioculturel, des entreprises parviennent à vivre et à survivre en Afrique. Il s'agit certes parfois d'unités de production très différentes de la conception qu'en ont les occidentaux, comme, par exemple, celles qui relèvent d'un secteur qualifié souvent d'informel, mais aussi de spontané, de souterrain, de non structuré... Elles ont cependant le mérite d'exister et de fournir un emploi et des revenus à une partie de plus en plus importante de la population. Nous étudierons d'abord les spécificités du contexte économique et socioculturel dans lequel les entreprises doivent œuvrer. Puis nous proposerons une typologie de ces unités, d'abord les grandes entreprises, puis les PME, enfin le secteur informel.

I ENVIRONNEMENT: Les particularités du contexte économique dans lequel les entreprises opèrent seront d'abord présentées, puis les spécificités de l'environnement socioculturel seront évoquées.

-

10) Environnement

économique:

Il ne s'agit pas en quelques lignes de prétendre tracer un panorama complet du contexte économique africain mais simplement d'en relever quelques caractéristiques qui paraissent les plus significatives. L'AfriC\.ue corres\?ond globalement à trois grandes zones: au nord la zone Maghreb-Machrek, puis la zone ~\l\)~a\\atienne (A.SS) et enfin, au sud, la zone australe. Les téfiexions ptésentées ici portent essentiellement sur 1'Afrique

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subsaharienne. Il convient également de relever qu'au sein de cette même zone il existe des disparités très fortes entre pays, avec d'une part des pays disposant de nombreuses richesses minières comme le Gabon, la Guinée ou le Zaïre, et d'autre part des pays très désavantagés comme le Mali ou la Mauritanie où les perspectives de développement sont beaucoup plus limitées. Démographie: Depuis 1973 le PIB de l'Afrique subsaharienne croît moins vite que sa population. En d'autres termes depuis 1973 le PIB par habitant diminue. Un tableau (13) résume cette situation: 1980/90 3,1 2,1

1961/73 Taux annuel de croissance de la population Taux annuel de croissance du PIB 2,6 4,6

1973/80 2,8 2,7

Cette croissance démographique va de pair avec ce que les
urbanistes appellent la loi du double: lorsque la population d'un pays augmente de x%, sa population urbaine croît, elle, de 2x%, et celle des bidonvilles de 4 à 8x% (soit donc de 12 à 24%). Ainsi en quelques dizaines d'années la zone subsaharienne risque-t-elle de passer du sous-peuplement au surpeuplement avec des mégalopoles totalement ingérables. Et on constate une évolution inquiétante de la plupart des indicateurs de développement humain, en Afrique, depuis les indépendances:

19

Evolution

des indicateurs en Afrique

de développement

humain

depuis les indépendances

PROGR~S
Espérance

I

RÉGRESSION
de vie

L'espérance de vie est de 51,8 ans en ] 990 soit] 1,8 ans de plus qu'e~ 1960.

'.

Menace des trois Parques mortelles dans les zones en chaos (épidémies, guer-

res, famines).
Santé 48 fl/ode la population ont accès aux Sur 1,7 millions de personnes contamiservices de santé contre 30 OJo 1960. en nées par Je sida en 1992, la moitié concer.. 40 fl/ode la population ont accès à r eau. nait l'ASS. contre 27 CJ}'o 1960. en Les dépenses publiques sociales ont Les dépenses pu bJiques de santé sont baissé durant la décennie quatre-vingt passées de 0,7 CJ}'ou PI B en 1960 à 1 tlfo d sans relais suffisant des financements en 1990. privés. Alimentation, Le coefficient de dépendance alimentaire (importation/consommation) de 13,1 fl/oen 1960'est descendu à 10 070en 1990.

.

nutrition . La sécheresse liée à la désertification
menace de famine 100 millions d'Africains en Afrique australe et dans la corne de l'Afrique. La ration calorique est de 89 0]0du taux normal en 1990 contre 92 fl/oen 1965.

Enseignement Le taux d'alphabétisation est de 5 I 0]0 On constate une détérioration de la contre 27 CJ}'0 1970. en qualité de la formation et un exode des Les taux consolidés de scolarisation pricompétences (plus de 60 000 cadres intermaire et secondaire sont de 46 CJ}'o contre médiaires et supérieurs entre 1985 et . 26 0;0 en 1970.. . 1990).

Les dépensespubliques d'enseignement
de 1,3 070du PNB en 1960 atteignaiènt 3,1 fl/oen 1990.

.

Femmes Les écarts entre les sexes se sônt réduits au niveau "de l'enseignement, de l'alphabétisation et de l'accès aux besoins fonda-

mentaux.
Enfants Le taux de mortalité des enfants- de Près d'un. million d'enfants sont pormoins de 5 ans de 284 %0 en 1960 est teurs du virils du sida. tombé à 115 %0en 1990.
Revenu Le P IB réel ajusté par habitant, 644 Les salaires réels ont chuté de plus d9un doUars en 1960, atteignait 1181 doUars en quart entre 1910 el 1988. Le taux'annuel . de croissance du PNB par babitant de 1990.' 1,5 fi/a (1965-1980) est tombé à -1,7 f11. ( 1980-1989). Sources: 20' PNUD, 1992, c.i té par HUGON (13).

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Politique: La première caractéristique du politique en Afrique est son instabilité que la lente et difficile marche vers la démocratie de ces dernières années a plutôt pour effet d'accroître. Cette instabilité va de pair avec celle des réglementations, ainsi l'importation d'un produit sera autorisée une année, puis interdite l'année suivante, etc. Les gouvernements africains ont réglementé de façon excessive l'activité économique. Le contrôle des prix largement pratiqué a des effets désastreux conduisant à des pénuries artificielles et à des fraudes. Les décisions des pouvoirs publics sont fondées sur des arguments plus politiques qu'économiques. Souvent la nature des projets, le choix des sites d'implantation, la désignation des dirigeants, etc. obéissent moins à des critères d'efficacité économique ou d'aménagement du territoire qu'à des critères de clientélisme politique voire ethnique ou régionaliste. Que dire des "villages du Président" promus au rang de capitale? Ainsi, en Côte d'Ivoire, il aurait été beaucoup plus rationnel, pour aménager l'intérieur du pays, de développer Bouaké, sa deuxième ville, plutôt que Yamoussoukro plus proche de la côte et surtout sans population significative et qui reste, aujourd'hui encore, un véritable désert malgré l'importance des infrastructures réalisées. Face à cet envahissement du politique, l'entreprise, et en particulier l'entreprise publique, cesse d'être un lieu de décision économique où l'entrepreneur choisit sa production, ses prix, sa localisation, la part relative du capital et du travail, les formes et l'organisation du travail, etc., en fonction des contraintes économiques pesant sur l'entreprise et de l'intérêt de celle-ci. Marc PENOUIL (19) parle, à ce propos, «d'entreprises imparfaites». Enfin le politique a failli à ses responsabilités en ne contribuant pas de façon satisfaisante à la mise en place des infrastructures nécessaires aux entreprises. EL ALAMI (9) dresse un tableau de toutes ces insuffisances: faiblesse des liaisons maritimes ou aériennes avec l'étranger; réseau routier ou de chemin de fer insuffisamment étendu; réseau téléphonique insuffisamment développé; système d'information économique trop global ne permettant pas de procéder à des études affinées en vue d'une prise de décision rationnelle basée sur une inforïnation précise, détaillée, et fiable. Catherine BERNARD et Mohsen TOUMI (4) donnent, eux, l'exemple de la province de

l'Atacora située au nord-ouest du B'énin, disposant de grandes potentialités agricoles, agro-alimentaires et touristiques, où une usine à pulpe de fruits et de tomate n'a presque jamais fonctionné, et qui «ne dispose que de trois kilomètres de routes bitumées, que d'un aéroport classe C quasi désaffecté, que de 600 KW d'énergie installée, que de quelques lignes téléphoniques, d'aucun télex et d'aucune liaison rapide avec la capitale, Cotonou, distante de 539 km» . Marché: La première caractéristique des marchés africains est leur étroitesse liée au faible pouvoir d'achat des populations. La Société Tunisienne d'Industrie Automobile (STIA) (4) a vendu 10 000 véhicules en 1987 pour une capacité de production de 30 000, l'ampleur des déficits financiers accumulés a amené le gouvernement tunisien à fermer la STIA en janvier 1988. Par fierté nationale chaque pays a voulu avoir ses propres industries lourdes ainsi la création de la Société camerounaise de cellulose et de pâte à papier (Cellucam) dont la capacité de production était suffisante pour la sous-région n'a pas empêché le Gabon et le Congo de construire leurs propres usines de cellulose. Le résultat est que toutes ces entreprises surdimensionnées accumulent les déficits. On peut faire la même observation pour des cimenteries, des raffineries, des usines sidérurgiques, etc. La deuxième caractéristique est le coût élevé des facteurs de production. Souvent en Afrique l'eau, l'électricité, le téléphone, le transport, etc, coûtent beaucoup plus cher que dans les pays développés. Produire y est donc plus onéreux qu'en Europe, ainsi les véhicules construits par la STIA revenaient 22 à 300/0 plus cher que les mêmes voitures importées de France. La troisième caractéristique est la concurrence de l'économie informelle. Dans des pays où les taux de taxation sont très élevés l'économie informelle, totalement défiscalisée, sans contraintes d'aucune sorte, constitue pour ceux qui respectent les règles de l'économie officielle un concurrent redoutable. Pour certains produits cette pression est telle qu'elle contraint les entrepreneurs «modernes» à rejoindre le secteur de l'économie spontanée pour pouvoir pratiquer des niveaux de prix comparables et survivre.

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Épargne et Banque: L'épargne privée existe en Afrique mais elle n'est pas drainée par le circuit bancaire qui pourrait l'investir dans le secteur productif. Elle préfère l'immobilier ou les tontines, et rester dans l'économie informelle. Certains auteurs présentent les tontines comme la solution à tous les problèmes de financement des entreprises africaines. Cet enthousiasme paraît excessif pour plusieurs raisons. D'abord la pratique des tontines est plus ou moins développée selon les pays, essentielle au Cameroun, elle est beaucoup plus marginale en Côte d'Ivoire. Ensuite elles mobilisent souvent des sommes très inférieures aux besoins de financement d'une entreprise moderne, et l'exemple des tontines bamilékés qui réunissent parfois des sommes très importantes constitue l'exception plutôt que la règle. Enfin comme le rappelle opportunément Olivier VALLÉE (22) «les prêts qu'elles accordent sont généralement à court terme», or l'industrie a besoin pour financer ses investissements de prêts à moyen et long termes. Si ce système informel fonctionne bien, connaît très peu d'arriérés, et est apprécié par les populations pour sa simplicité, il ne peut, à lui seul, pallier la carence du secteur bancaire officiel. En Afrique, le développement de l'entreprise privée est retardé par la difficulté d'accès au crédit bancaire. Le système bancaire connaît une crise très grave et Hassan ZIADY (24) indique qu' «Aujourd'hui il n'est plus question que de restructurations bancaires. Avec, à la clé, des fusions, des réhabilitations ou encore des liquidations pures et simples». Cette situation est la conséquence d'une gestion extravagante : sièges sociaux luxueux, effectifs pléthoriques, portefeuilles de créances dont la majorité est irrécouvrable. De nombreux prêts accordés à des entreprises publiques ou à des secteurs prioritaires, à des taux sensiblement inférieurs aux taux du marché, n'ont pas été remboursés. Les banques de développement, véritables fer de lance du développement économique au moment des indépendances, sont aujourd'hui dans une impasse totale. Elles ont été liquidées au Sénégal, en Côte d'Ivoire et au Bénin, sauvées de justesse au Mali et, dans plusieurs autres pays, leur restructuration est envisagée. Il est bien évident qu'un tel état de fait ne facilite pas l'accès des entreprises au crédit bancaire.

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On ne saurait terminer cette rapide présentation de quelques caractéristiques des économies africaines sans aborder les problèmes du cours des matières premières tant il a d'importance pour ces pays. Ces économies, extrêmement fragiles, reposent essentiellement sur l'exportation d'une ou deux matières premières, l'arachide pour le Sénégal, le cacao et le café pour la Côte d'Ivoire. Or ces dernières années les cours se sont véritablement effondrés compromettant ainsi gravement la situation économique de ces pays. Enfin on relèvera le peu de fiabilité des statistiques officielles pour appréhender le fonctionnement des économies africaines tant l'activité de secteurs comme celui de l'économie spontanée sont difficilement quantifiables, et sont donc largement méconnus. En Afrique, souvent l'écart est grand entre statistiques et réalité et les deux principes développés par le mathématicien et logicien KORZYBSKI dans sa sémantique générale s'appliquent tout à fait: La carte n'est pas le territoire: il y a un décalage entre les concepts, les mots, et les données utilisées pour décrire la réalité, puis la qualifier et la juger, et la réalité elle même; La carte ne représente pas tout le territoire: il y a toujours des caractéristiques qui sont laissées de côté, toute représentation étant une réduction du réel.

2°) Environnement

socioculturel:

L'organisation sociale influe lourdement sur le fonctionnement des unités de production. Dans certains domaines comme par exemple la gestion du personnel, les obligations sociales de l'entrepreneur constituent un déterminant essentiel de son comportement. Il est donc difficile de présenter une typologie des entreprises africaines sans s'intéresser au contexte culturel dans lequel elles s'insèrent. Il ne s'agit évidemment pas, dans le cadre de cet ouvrage, de tracer un tableau complet de ce qui fait la richesse et l'originalité de la culture africaine mais simplement d'en rappeler les traits essentiels ayant des conséquences pour les entreprises. Six points principaux seront présentés et brièvement analysés. - La soumission à l'ordre divin: Pour l'Africain le passé est sacralisé, l'ordre du monde relève de Dieu et lui seul peut le

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modifier. Les ancêtres et les anciens font l'objet d'un véritable culte, et l'ordre immuable du monde doit être respecté et non pas bousculé comme dans l'univers occidental où le changement en lui même constitue une valeur. Daniel ETOUNGA MANGUELLE (10) rappelle que «s'il ne faut toucher à rien, c'est que le monde tel qu'il est et nos comportements sont des données immuables léguées dans un passé mythique à nos ancêtres fondateurs dont la sagesse continue d'éclairer nos principes de vie» et qu' «en somme l'Africain reste esclave de son environnement. C'est la nature qui est son maître et fixe sa destinée». L'Africain refuse de séparer l'espace des hommes de l'espace divin, c'est là une attitude peu favorable à l'évolution sociale et au progrès technologique. - L'attitude face au temps: Ce sujet a donné lieu à de nombreux commentaires des observateurs des réalités africaines. Pour l'Occidental le temps est une donnée finie dans laquelle l'action doit s'inscrire, pour l'Africain l'action crée le temps. Paraphasant BERGSON qui écrivait «Le temps est invention ou il n'est rien», on peut dire que pour l'Africain «Le temps est action ou il n'est rien». Le temps n'a pas de mesure propre indépendante de l'action et, s'il est quantifiable, sa mesure lui vient de l'action. Or la mesure du temps constitue un des premiers éléments auquel se sont attachés les pionniers de la théorie des organisations TAYLOR et ses successeurs et disciples. La décomposition des mouvements élémentaires en unité de travail de base (Therbligs) et le chronométrage des temps ont permis de jeter les bases de l'organisation scientifique du travail (cf méthodes MTM et Bedeaux). On mesure aisément combien l'approche africaine du temps est éloignée de ces efforts classiques de rationalisation de la production et a fortiori de préoccupations plus récentes comme le «juste à temps». De plus l'Africain est persuadé que le futur dépend de Dieu, il éprouve des difficultés à prévoir, à avoir une vision dynamique de l'avenir, une «politique volontariste pour influer sur le cours des choses et des événements» (10). Comme le dit un proverbe Soussou : «Demain n'a qu'à se débrouiller, moi, je ne connais qu'aujourd'hui !». Plus que l'Occidental il aura tendance à subir. - Le pouvoir ne se partage pas: Dans des sociétés qui se caractérisent par de grandes distances hiérarchiques et par une propension à assimiler tout pouvoir à une volonté divine, le

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pouvoir et l'autorité doivent se montrer et ne pas se partager. Daniel ETOUNGA MANGUELLE relève: «Prenez n'importe lequel d'entre-nous, donnez lui une parcelle de pouvoir et il deviendra aussitôt suffisant, arrogant, intolérant, jaloux de ses prérogatives qui ne souffrent d'aucune délégation». Une telle attitude ne facilite évidemment pas le fonctionnement d' organisations modernes où savoir déléguer constitue une des compétences essentielles de l'encadrement. Elle est également un frein à la mobilité sociale, les dominants devant le rester et les dominés aussi. Le désir de s'élever dans la hiérarchie sociale bouscule l'ordre établi et est un facteur de désordre dans la société africaine ce qui est très démotivant pour les individus les plus doués et les plus ambitieux. - La communauté est plus importante que l'individu: Le caractère collectif des sociétés africaines est bien connu, l'individu n'existe qu'en tant que membre d'un groupe, d'une famille... La position sociale de l'individu constitue une richesse essentielle. Parlant des travailleurs du secteur informel Michel AGlER (1) indique que la principale de leurs richesses est «leur position sociale dans leur milieu de référence (tel regroupement urbain d'une ethnie ou d'un ensemble d'ethnies, tel groupe familial ou tel ensemble d'originaires d'un même village, par exemple), milieu qui est susceptible de leur fournir, sinon toujours un emploi fixe, du moins un moyen de subsistance en ville». La personnalité négro-africaine est enracinée dans sa famille, dans son groupe. Les conséquences de cet état de fait en matière de gestion sont connues, ainsi par exemple l'embauche et l'emploi systématiques de parents même si leur compétence laisse à désirer. La négation de l' indi vidu en tant qu'acteur et la précarité de sa situation l'amènent à jouer la solidarité groupale (familiale, villageoise, ethnique) pour pallier les faiblesses de la société civile. - Le goût de la convivialité et le refus des conflits: L'Africain aime les contacts sociaux agréables, les relations d'affaires doivent être précédées de relations interpersonnelles satisfaisantes reposant

sur l'amitié et la confiance.L'Africain a horreur des affrontements,
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vides pour cause de fête au village ou d'enterrement. L'ordre de la production doit s'arrêter pour céder la place aux obligations sociales. L'informel, où les contraintes de la productivité ne sont pas essentielles, s'accorde mieux à l'univers africain que les transplants occidentaux où la recherche de la productivité maximale est un souci constant. - Une distanciation certaine face aux rapports de production: Aujourd'hui encore l'Africain reste étranger à l'univers de la production occidentale et comme l'indique Daniel ETOUNGA MANGUELLE «en général reste fondamentalement un piètre «homo œconomicus» parce que pour lui la valeur de l'homme se mesure par l'être et non pas l'avoir». Au désir occidental de bousculer l'ordre des choses, de produire plus pour consommer plus et à la nécessité pour cela de soumettre sa vie aux impératifs du temps qui passe, d'entretenir des rapports froids et brutaux avec ses semblables, l'Africain préfère lui un monde plus respectueux de l'ordre divin, où les relations sociales sont plus harmonieuses et la convivialité plus grande.

II - TYPOLOGIES: Divers critères peuvent être retenus pour établir une typologie d'entreprises. Le premier critère utilisé est la taille en général mesurée par le chiffre d'affaires ou les effectifs, mais aussi parfois par le bénéfice, la valeur ajoutée, le montant des investissements annuels ou des capitaux propres, etc. L'effectif sert de base à une classification souvent admise en : TPE (Toute Petite Entreprise) : les entreprises individuelles sans salarié et celles ayant jusqu'à 9 salariés. PE (Petite Entreprise) : de 10 à 49 salariés. ME (Moyenne Entreprise) : de 50 à 499 salariés; parfois scindée en deux groupes (50 à 199 et 200 à 499). GE (Grande Entreprise) : au-delà de 500 salariés, et parfois Très Grande Entreprise au-dessus de 1 000 salariés. Le deuxième critère utilisé est le secteur regroupant les entreprises ayant la même activité principale, et la branche englobant les unités fabriquant le même produit. Le troisième critère est le statut juridique. Il permet la mise en évidence de trois grands secteurs: le privé (entreprises 27

individuelles et entreprises sociétaires privées), le public (régies directes, entreprises nationalisées, établissements publics ou offices, et sociétés d'économie mixte), et enfin le secteur coopératif (coopératives et mutuelles). Le quatrième type de classification consiste à croiser deux ou plusieurs critères: deux critères économiques (par exemple la croissance du chiffre d'affaires et celle des résultats nets) ; un critère économique et un critère social; ou enfin plusieurs critères de natures variées... Quel critère retenir pour établir une typologie des entreprises africaines? Deux difficultés doivent être relevées. D'abord le caractère très relatif de certains critères dans le contexte africain, ainsi par exemple la taille. Michaël PORTER, le spécialiste américain de stratégie d'entreprise, parle de PME de 1 000 personnes; en Afrique certaines entreprises de 100 personnes sont déjà de grandes entreprises. Ensuite l'extrême fluidité des catégories, ainsi par exemple pour les petites unités on oppose sou vent celles qui relèvent du secteur moderne (c'est-à-dire respectent la législation officielle) et celles du secteur informel (vivant en marge de la législation). La frontière entre les catégories n'est pas étanche, certaines unités respectent une partie seulement de la législation, par exemple ce qui est nécessaire pour pouvoir participer à des appels d'offre publics. D'autres, pour survivre, renoncent totalement au respect des règles officielles et rejoignent le secteur informel. Trois catégories d'entreprises seront présentées successivement: les grandes entreprises dont le rôle est déterminant dans l'économie nationale, les PME de taille plus limitée mais respectant à peu près les règles de l'économie officielle, et enfin le secteur de l'économie populaire, le secteur informel.

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10) Grandes Entreprises: Elles relèvent de deux grandes catégories: celles du secteur privé, les multinationales, et celles du secteur public.
a) Les multinationales:

Comme leur nom l'indique ces entreprises sont en général présentes un peu partout à la surface du globe, et donc en Afrique. Il y a quelques années, à l'époque du tiers-mondisme triomphant, elles étaient accusées de tous «les pêchés de l'homme blanc», et en particulier de contribuer au «pillage du tiers-monde». Aujourd'hui leur existence est plus sereine et de nombreux gouvernements africains apprécient ces ilôts de stabilité et de fiabilité dans un environnement où ils sont rares. Si elles sont présentes en Afrique, c'est souvent plus par souci géopolitique, qu'en raison de la part que représente ce continent dans leur chiffre d'affaires global. Par exemple, IBM est présente en Côte d'Ivoire, au Sénégal, au Cameroun et au Gabon ;et UNISYS (troisième mondial du secteur informatique après IBM et DEC) a une implantation centrale à Abidjan et des sous-bureaux au Cameroun, au Gabon, au Sénégal, au Niger, au Togo, au Burkina et au Bénin. Pour ce dernier constructeur la part du continent africain s'élevait en 1992 à 350 millions de FF, pour 3 milliards de FF en France, et pour un chiffre d'affaires mondial de 10,4 milliards de dollars. Le potentiel informatique de la Côte d' Ivoire, le plus élevé de l'Afrique subsaharienne, est l'équivalent de celui d'un département francais. Ces firmes étendent actuellement leur influence en reprenant les plus intéressantes des entreprises publiques privatisées par les États africains. Ainsi, en Côte d'Ivoire, BOUYGUES déjà opérateur du réseau d'eau par sa filiale SAUR vient-il de reprendre l'entreprise publique d'électricité E.E.C.I.. Parmi les sociétés d'origine étrangère opérant en Afrique il faut relever une catégorie tout à fait spécifique: les entreprises françaises dont la seule présence significative à l'étranger se limite à quelques pays africains. Ces unités, pour lesquelles le qualificatif de franco-africain convient mieux que celui de multinational, sont en quelque sorte des vestiges de la période coloniale, ont une implantation très ancienne et compensent souvent des moyens 29