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Le sens organisationnel

De
222 pages
Les finalités des démarches de qualité prennent parfois une tournure insolite dans les entreprises contemporaines soumises à réorganisations. La construction du sens organisationnel réside dans la capacité des acteurs à harmoniser les registres de leur expérience sociale. Restant de "non-sens", les organisations et les situations professionnelles appellent au renouvellement régulier de la qualité et de ses dispositifs.
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Ce livre est issu d’une thèse de Doctorat en Sociologie des Organisations soutenue à l’Université Paris IX Dauphine le 23 mars 2005. Mes remerciements vont aux personnes interviewées, à N. Lot, C. Stoessel et F. Morienne pour avoir relu et corrigé une première version de cet ouvrage et à Cécile Caron pour son soutien constant.

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SOMMAIRE Comprendre le renouvellement de la qualité .............................................11 Partie I La dynamique de la qualité, du processus d’innovation au

« sens organisationnel » .............................................................................31 Chapitre A temps
I II

Le renouvellement de la qualité, un processus en six .......................................................................................31

Temps 0. Des situations initiales de « non-sens » ............................. 32 Temps 1. Les démarches de qualité : une création interne aux ............................. 48

organisations III IV

Temps 2. Utiliser et rendre efficaces les démarches de qualité. ........... 62 Temps 3. De l’enrayement à l’inefficacité des démarches de qualité... 68 Désajustement des cycles et fragilisation de la légitimité économique des démarches de qualité ...................................................................... 79

V VI

Temps 4. Reprise en main par les directions et sanctions sociales....... 85 Temps 5. De l’échec au renouvellement des démarches de qualité...... 91

Chapitre B

De l’innovation à la construction du « sens

organisationnel »....................................................................................92 Partie II Les trois dynamiques du « sens organisationnel ».............101 Fonder une rationalité organisationnelle :
........................... 105

Chapitre A
I

comprendre et se diriger.....................................................................104
Sens et comprehension de l’organisation I1 Construire une rationalité instrumentale ............................................. 105 I11 Une connexion logique des moyens et des fins............................ 105 I12 Dirigeants et schémas cognitifs : une connexion « insensée » des moyens et des fins .............................................................................. 112 II Sens et direction collective ........................... 122

II1 Construire des repères et des liens pour se diriger............................. 122 II11 Une construction précaire de liens de coordination .................... 125

3

II12 Dirigeants et indicateurs : vers un choix improbable.................. 128 III IV Déspécialiser son travail pour se projeter ........................... 130

Innover pour réguler : de nouveaux enjeux sociaux ........................... 137 IV1 Règles et certitudes : de nouvelles ressources d’innovation et de pouvoir .................................................................................................... 138

Chapitre B
I

Affirmer sa subjectivité : ou transformer l’identité de

l’organisation et des individus............................................................142
De la subjectivité a la construction du sens de sa vie ......................... 142 I1 Subjectivité et identités minoritaires................................................... 143 II Démarches de qualité et transformation de l’identité de l’organisation et ........................... 148

des acteurs

II 1 Identité, sens de sa vie et modification de l’organisation ................. 148 II2 Qualité organisationnelle contre qualité professionnelle : la diversité des identités............................................................................................. 153 II3 Dirigeants, management et transformation identitaire des salariés.... 156 III Les démarches de qualité : des instruments d’affirmation identitaire ?.... ........................... 158

Chapitre C
I II III

Proroger sa trajectoire professionnelle ...................161
........................... 162

« Non-sens » et absence de progression

Démarches de qualité et progression dans l’organisation................... 164 L’Enrayement des démarches de qualité ........................... 166

III1 Disproportion des espaces et ralentissement des démarches de qualité ................................................................................................................ 166 III2 Perturbation des rythmes professionnels et fragilisation des services experts ..................................................................................................... 169 III3 Organisation contre amélioration continue ...................................... 170 IV La sanction et le sur-place comme récompenses, ou l’ascension ........................... 172

manquée V

Le sens des trajectoires : la coordination de l’organisation en question... ........................... 175

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Partie III qualité

Construction du « sens organisationnel » et dynamique de la ..............................................................................................179 Expérience sociale et perception du « non-sens » ...180 Formalisation des démarches de qualité et « action de .....................................................................................185
Démarches de qualité et construction du « sens organisationnel »..... 187 Introduction des démarches de qualité, transformation de l’organisation ........................... 190

Chapitre A Chapitre B sens »
I II

et des acteurs III

Les conflits autour du sens et l’inefficacité des démarches de qualité193

Chapitre C qualité
I II

Cercles vicieux et réitération des démarches de .....................................................................................194
........................... 194 ........................... 198

Le cercle vicieux de la contrainte Le cercle vicieux cognitif

Construction du « sens organisationnel » et mouvement de la gestion ..205 BIBLIOGRAPHIE....................................................................................209

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Depuis plus de vingt ans dans les organisations, les salariés sont régulièrement confrontés à des démarches de qualité aux noms et conceptions bien étranges pour un non initié. Des programmes d’amélioration de la qualité totale, des normes ISO, des systèmes de gestion documentaires, des normes environnementales, surgissent dans leur univers professionnel, les mobilisent avec leurs collègues quelque temps, avant de s’évanouir ou de subsister quasiment dans l’indifférence. Des ouvriers de production aux cadres de direction, les salariés se mobilisent régulièrement autour de démarches de qualité dont les formes et les noms étranges se succèdent tout en donnant l’impression de ne pas pouvoir s’implanter durablement. Lors de mes premières enquêtes dans l’industrie, un contrôleur-qualité m’expliquait ainsi avoir dû en 20 ans participer aux cercles de qualité, aux groupes d’expression, aux groupes projets, aux groupes produits, aux groupes clients-fournisseurs, s’investir dans la rédaction des processus de son service avant de réfléchir à leur conformité aux prescriptions de la norme ISO 9001. Un ancien responsable du contrôle avait lui expérimenté depuis 20 ans dans les ateliers de production, les cercles de qualité, les diagrammes de Pareto ou d’Ischikawa, la première version des normes ISO 9001, le modèle de qualité totale E.F.Q.M puis une démarche de maîtrise des procédés. La durée du mouvement de la qualité dans les organisations et son renouvellement permanent interrogent d’autant que la fugacité de ses démarches semble liée à leur faible efficacité1 et utilité. Les cadres d’une Direction des Ressources Humaines déploraient devoir une nouvelle fois formaliser leurs activités en processus et procédures alors qu’ils s’étaient livrés à cet exercice trois ans auparavant, sans que cela n’ait produit de résultats tangibles, ni que quiconque n’utilise ces processus rangés dans une armoire. Dans une grande banque, une démarche de suggestions revoyait le jour après quelques années d’interruptions et ne présentait comme novation que le nom alors qu’il était avéré que les précédentes moutures étaient insatisfaisantes2.

A ce titre, L. D. Eicher, Secrétaire général de l’ISO, déclarait (Qualité Références, n°15, janvier 2002, page 4) que le secrétariat général de l’ISO avait reçu en 2001, quelque 200 plaintes de la part de consommateurs ou d’entreprises. Ils avaient acheté des produits défectueux ou reçu des services de mauvaise qualité d’entreprises certifiées ISO 9000. Selon ce secrétaire, la cause de ces non-qualités ne relève pas des normes mais des comportements malhonnêtes des cabinets de certification qui accordent des certificats de complaisance aux entreprises ou qui rédigent le manuel de qualité à la place des entreprises candidates avant de les certifier. 2 Selon une étude de l’entreprise, moins de 1% des salariés utilisait la précédente mouture de cette démarche de qualité. 7

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La résurgence et la transformation permanente des démarches de qualité dans les organisations interrogent légitimement les chercheurs. Comment expliquer la durée de la dynamique de la qualité et sa transformation sous de nouvelles formes et concepts, alors que la durée de vie de chacune de ces démarches semble assez courte et que leur utilité et efficacité pour les salariés peuvent porter à caution ? De plus, comment comprendre que le « monde de la qualité » réussit à intégrer continuellement ses nouvelles formes dans les organisations alors que ses précédentes moutures peuvent avoir été jugées peu utiles et efficaces ? Est-ce parce que les organisations empruntent les dernières démarches de qualité à la mode ? Ou parce que le « monde de la qualité » réussit à placer ses produits dans les organisations ? L’analyse de la littérature scientifique permet de distinguer cinq explications fondamentales à la dynamique de la qualité et sa transformation. La première, technique et rationnelle, appréhende les démarches de qualité comme des solutions engendrées par les firmes pour asseoir l’efficacité de nouveaux modèles de production adaptés à l’évolution de leurs marchés. La seconde considère les démarches de qualité comme des conventions coordonnant les agents sur des marchés économiques vastes et différenciés. La troisième discerne les démarches de qualité comme de nouveaux instruments dont se dotent les organisations et leurs dirigeants pour renforcer leur contrôle sur le travail et les salariés. La quatrième perçoit au contraire dans ces démarches, une nouvelle opportunité d’apprentissage et de régulation des organisations. La dernière conçoit enfin les démarches de qualité comme des modes toujours recomposées par un marché de la qualité qui place ses produits inadaptés dans les organisations. Mais peu, voire aucune de ces contributions, à l’inverse de nos premières observations, n’appréhende les démarches de qualité comme des créations rationnelles d’acteurs non-dirigeants. Or l’analyse diachronique de quatre démarches de qualité d’acceptions distinctes dans trois entreprises de secteurs économiques variés, nous apprend qu’elles peuvent s’apparenter à des innovations promues par des groupes d’acteurs minoritaires. Certains acteurs participent à leur création, les intègrent dans leur organisation, trouvent des relais parmi d’autres groupes, les utilisent et rentrent en tension avec d’autres acteurs qui en rejettent l’utilisation. Ceci appelle à une reprise en main par les directions qui progressivement les délaissent et les abandonnent. Cependant, la compréhension des logiques sociales qui président à la réitération des démarches de qualité et finalement à la permanence de ce mouvement dans les organisations, doit s’élargir à d’autres modèles d’analyses. Au cours de nos entretiens, revenaient régulièrement les thèmes du sens et du « non-sens ». Les interviewés nous disaient que leurs situations professionnelles n’avaient pas ou peu de sens, qu’ils ne
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comprenaient pas toujours l’utilité de leurs activités, qu’ils étaient affectés à des postes peu enrichissant et ballottés au gré des réorganisations de leurs établissements. Puis en suivant ces acteurs, nous nous apercevions qu’ils tentaient par ces démarches, de structurer une politique et stratégie à leur univers professionnel, édifier des règles stables pour exercer leurs activités, participer à un projet collectif, débattre ou modifier leurs activités professionnelles. Ils utilisaient ces démarches de qualité pour construire un sens collectif à leur univers professionnel et à leur situation professionnelle, ce qui sera nommé le « sens organisationnel ». Insérés dans des entreprises en réorganisation, chahutées et incertaines, les salariés sont ancrés dans des positions organisationnelles qu’ils considèrent de « non-sens », car anomiques (Merton, 1953/1997 ; Durkheim, 1893/1989 ; 1930/1995). Les démarches de qualité leur permettent de rendre leur entreprise plus cohérente et lisible, en promulguant des politiques et stratégies, des règles de travail et des indicateurs de gestion pour en comprendre le fonctionnement, son évolution et resituer l’utilité de leur travail dans une contribution collective. Ils tentent de participer à la régulation de leur organisation (Reynaud, 1989, 1996) pour lui construire un sens (Laïdi, 1994). D’autre part, la construction du sens réside dans leur capacité de ces acteurs à exprimer des valeurs, des représentations et des normes au fondement de leur subjectivité mais en porte à faux à l’égard des modèles dominants de leur entreprise. Cette expression est nécessaire au risque sinon de ne pas se reconnaître et de ne pas retrouver un sens à leur vie (Kauffman, 2004). Enfin, ils utilisent ces démarches de qualité pour prolonger une carrière qu’ils estiment bloquée, en progressant dans la hiérarchie de leur organisation ou de leur profession. Pour l’acteur, la construction du sens consiste à articuler les trois dynamiques antinomiques de son « expérience sociale » (Dubet, 1994). Cette articulation peut résider dans la création et l’utilisation d’innovations, comme les démarches de qualité, afin de transformer les organisations. Mais si les démarches de qualité sont utilisées pour créer un sens social, elles peuvent aussi être monopolisées par des dirigeants qui progressivement, par « compromis cognitifs » (Amalberti, 1996), restreignent leurs enjeux et usages à une seule transformation identitaire des salariés ou une acception très réduite de l’acteur. Ils finissent par ne plus poursuivre les mêmes finalités que leurs utilisateurs. Car leur représentation de l’utilité de leur démarche s’est transformée en un « schéma » (Cantor & Mischel, 1977) qui se ferme sur lui-même et refuse les informations divergentes. Cette logique représente une deuxième configuration de l’évolution des démarches de qualité. Mais quelles que soient leurs configurations, les démarches de qualité finissent par susciter heurts et tensions. Leurs « initiateurs » tentent en effet d’imposer des valeurs et conceptions, des activités de travail et des modèles
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d’organisation qui fragilisent d’autres conceptions de la qualité et de l’efficacité professionnelle. Et la capacité des démarches de qualité à résoudre les non-qualités qu’elles répertorient, est fragilisée par le fait qu’elles doivent coordonner des pans des organisations dont les conceptions, les procédures et les rythmes d’activités disparates ne réussissent guère à s’harmoniser. N’arrivant pas à atteindre leurs objectifs, soumises à critiques et tensions, elles sont délaissées puis abrogées avec leurs tentatives de réformes, les règles et stratégies qu’elles avaient édifiées. Les directeurs replacent leurs protagonistes sur leurs positions initiales et reviennent aux méthodes traditionnelles antérieures aux démarches de qualité. Placés de nouveau dans des situations de « non-sens » car anomiques, avec peu de perspectives de progression individuelle et ne se reconnaissant pas dans les modèles d’organisation et de valeurs que leur impose leur entreprise, certains acteurs se réinvestissent dans une nouvelle démarche de qualité. Mais cette nouvelle mouture n’aura pas plus de chance de construire un sens à leur expérience professionnelle. Gouvernés par des apprentissages limités, leurs « initiateurs » ne modifient que la forme de cette nouvelle version en la rendant plus contraignante et individualisée pour se rallier des utilisateurs échaudés. Ils ne s’attaquent pas aux difficultés organisationnelles auxquelles sont confrontées les démarches de qualité. Dans la deuxième configuration, la démarche de qualité, utilisée par les dirigeants, est réformée mais de nouveau bloquée sur une finalité identique car ses dirigeants sont soumis à des apprentissages cognitifs limités et reconduits.

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COMPRENDRE LE RENOUVELLEMENT DE LA QUALITE
Les organisations en France, qu’il s’agisse d’entreprises privées ou publiques ou bien encore d’administrations, semblent traversées depuis plus de vingt ans par un mouvement de la qualité qui se régénère régulièrement sous de nouvelles démarches et concepts aux appellations variées. Assurance-qualité, certification, labels, Appellations d’Origines Contrôlées, traçabilité, normes ISO, processus et procédures, cercles de qualité, qualité totale, kaïzen, production en Juste-à-temps, implication totale, « zéro défaut », responsabilité sociale et environnementale… Ces appellations servent à spécifier ici une démarche opératoire, là une approche méthodologique ou bien encore une conception quasi-philosophique de management. Mais la diversité de ces termes et conceptions permettent difficilement à un non-initié de cerner et comprendre les fondements théoriques et méthodologiques de la qualité. L’étrangeté, les ambiguïtés et parfois les contradictions de ces notions rendent souvent le discours sur la qualité confus ou désarçonnant pour un lecteur ou auditeur dont les premières interrogations trouvent peu de réponses simples et spontanées. Comment appréhender simplement et logiquement la diversité des concepts de la qualité et de ses démarches ? Comportent-ils des points communs ou sontils tous distincts ? Les finalités de ces démarches sont-elles strictement industrielles et économiques ou également sociales ? Finalement à quoi servent précisément les démarches de qualité ? A améliorer la qualité des produits ou l’efficacité et la performance des organisations ? Reposent-elles sur l’implication de leurs salariés ou sur le respect de textes normatifs qui les contraignent ? Et enfin, comment expliquer le renouvellement fréquent des conceptions et démarches de la qualité ? Les premières interrogations dépassées, trois questions de fond se posent pour l’observateur de cette dynamique qui voit régulièrement ses formes objectives se renouveler et intégrer les organisations sans nécessairement produire les résultats escomptés. - Comment expliquer la durée de la dynamique de la qualité dans les organisations et sa transformation sous de nouvelles formes et concepts, alors que ses démarches semblent peu efficaces et utiles ? - Comment comprendre que le « monde de la qualité » réussit à intégrer continuellement ses nouvelles formes dans les organisations alors que ses précédentes moutures peuvent avoir été jugées peu utiles et efficaces ? - Est-ce parce que les organisations empruntent les dernières démarches de qualité à la mode ? Ou bien parce que le « monde de la qualité » réussit à placer ses produits dans les organisations ?

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Pour amorcer une réponse à ces interrogations, il est utile de résumer la littérature traitant de la dynamique de la qualité à l’aune des quatre questions suivantes que nous proposons. - D’où proviennent les démarches de qualité ? - Comment s’intègrent les démarches de qualité dans les organisations ? - Quelles logiques président à leur intégration dans les organisations ? - Comment expliquer leur renouvellement ? A l’aune de ces questions, il est possible de distinguer cinq explications fondamentales à la dynamique de la qualité. La première, technique et rationnelle, appréhende les démarches de qualité comme des solutions engendrées par les firmes pour asseoir l’efficacité de nouveaux modèles de production adaptés à l’évolution de leurs marchés. La seconde considère les démarches de qualité comme des conventions coordonnant les agents sur des marchés économiques vastes et différenciés. La troisième discerne les démarches de qualité comme de nouveaux instruments dont se dotent les organisations et leurs dirigeants pour renforcer leur contrôle sur le travail et les salariés. La quatrième perçoit au contraire dans ces démarches, une nouvelle opportunité d’apprentissage et de régulation des organisations. La dernière conçoit enfin les démarches de qualité comme des modes toujours recomposées par un marché de la qualité qui place ses produits inadaptés dans les organisations. Une adaptation rationnelle de la firme Une première analyse, historique et organisationnelle, nous apprend que le renouvellement de la qualité résulte d’une adaptation rationnelle de ses démarches à l’évolution de l’organisation des firmes, puis à une accumulation progressive des conceptions de la qualité autour de quelques modèles intégrés. Cette analyse distingue initialement le contrôle de la qualité. Il repose sur une stricte conformité aux règles et est associé au modèle taylorien. La maîtrise de la qualité qui lui succède, repose sur une qualité probabilisée et une interdépendance de processus. Elle est associée au modèle fordien. La qualité totale, reposant sur une intelligence collective et sociale, est associée au juste-à-temps. L’inspection-contrôle, première méthode de contrôle et d’obtention de la qualité des produits, a sensiblement évolué entre 1870 et 1930. Au début de l'ère industrielle, le simplisme des tâches d’inspection-contrôle contrastait sérieusement avec la minutie de la préparation des opérations

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d'industrialisation. Elles s’organisaient simplement sous la forme d’un « tri » en phase finale du process de production. Les produits en bout de chaîne de production étaient systématiquement inspectés et contrôlés par des opérateurs qui s’assuraient que les bons étaient conservés et les mauvais, rejetés ou traités. L’inspection-contrôle s’implantait ensuite tout au long du processus de production en organisant différents points de contrôle pour appréhender plus rapidement les écarts du produit aux critères de conformité afin d’anticiper leurs corrections. La multiplication des points de contrôle permettait de diminuer sensiblement les produits non conformes mis au rebut, qu’un contrôle final ne pouvait que détecter sans les corriger. Le troisième âge de l’inspection-contrôle au début du 20° siècle, inscrit délibérément la qualité dans la doctrine taylorienne. Elle est conçue comme le résultat d’une action conforme du premier coup grâce au suivi de procédures uniques pour ne plus adopter de mesures correctives afin de réduire les coûts de production et accroître la fiabilité du produit. Cette conception du contrôle s’harmonise à la doctrine taylorienne qui rationalise le travail après analyse scientifique des activités, pour ne déterminer qu’une seule procédure. Dorénavant, la qualité se définit comme une conformité entre les actes accomplis et des règles. Leur contrôle est affecté à un corps de contrôleurs extérieurs aux agents de production, là où l’inspection de la qualité se faisait encore par les agents de production eux-mêmes. La qualité se mesure grâce à une instrumentation métrique ou électrique3. Mais cette définition de la qualité du produit polarise l’organisation sur la conformité aux règles et occulte la satisfaction des clients qui comprenait déjà la réduction des prix de vente et l’intégration de ses attentes dans la conception du produit. La réduction des coûts était d’autant moins atteinte que cette conception taylorienne disséminait les points de contrôle et ses coûts directs tout au long du process de production en raison de leur surveillance zélée. Confrontées à l’inadaptation de leurs orientations face aux nouvelles demandes des marchés, les entreprises renouvelaient leur conception de la qualité. Elles proposaient une maîtrise qui dépassait le contrôle de la conformité du produit pour l’étendre à toute l’organisation, afin d’en réduire la variabilité et limiter les coûts. Par ce renouvellement, la qualité intègre les pans de l’organisation amonts au process de production. Elle contribue à l’expansion d’un système fordien basé sur des produits

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Ces critères peuvent être tournés autour de la conformité physique : des exigences de dimensions, des caractéristiques physiques, chimiques ou encore la suavité d’un goût pour un produit alimentaire. Ils peuvent servir à établir des conformités de durée et de praticabilité, le produit se devant d’être fiable pour se conserver sans se dégrader. Ou de sécurité, le produit ne devant présenter aucune nuisance, dégradations possibles et risques physiques. 13

homogènes et peu chers et développe l’analyse des processus transverses dont les flux normalisés produiront l’assurance-qualité. Dans les années 1930, l’évolution de la qualité du produit vers l’acceptation d’un écart toléré, coïncide avec la mutation des organisations vers un système de production fordien (Gomez, 1994). Cette évolution s’explique par l’importance grandissante accordée au ratio coûts/bénéfices entrant dans le calcul des opérations. Dans le modèle fordien, le volume des pièces produites et le nombre de salariés s’accroissent afin de réaliser des économies d’échelles qui baissent les coûts de production et permettent de répondre à une demande exponentielle de biens homogènes. Calé sur son prédécesseur taylorien, le modèle fordien parcellise les activités, proportionnellement à l’accroissement des volumes de production. Il augmente inéluctablement les opérations de contrôle dont les coûts contredisent l’objectif de réduction du prix de vente des produits pour écouler la production. Aussi, à l’idéal d’une qualité parfaitement maîtrisée, se substitue le concept de qualité-contrôle ou contrôle de la qualité qui ne définit plus des critères de conformité à respecter mais des niveaux acceptables de qualité pour un produit. Cette différence est de taille : la finalité n’est plus de répondre impérativement à des règles et résultats préétablis mais d’inscrire le produit dans un intervalle de mesures acceptées, une tolérance qui considère comme conforme un nombre plus conséquent de produits. D. Bayard (1995, 1996) explique bien que le contrôle statistique de la qualité, né au U.S.A et mis en application au cours des années 1930, est né en réaction à une inspectioncontrôle visuelle qui triait les « bons » produits des « mauvais » mais dont les coûts afférents n’ont pas résisté à l’explosion des volumes de production du modèle fordien. Cette évolution vers un contrôle probabiliste de la qualité s’est s’inscrite progressivement au cours des décennies 1950-1960 dans la gestion des entreprises (Shiba & alli, 1997). Mais le concept de tolérance rend plus incertain la qualité de la prestation (Gomez, op. cit.) ; incertitude levée uniquement par l’agrément final du client après usage de la prestation fournie par l’entreprise. Cet agrément conduit l’entreprise à la même époque à créer le concept de « client-roi » et dote la qualité d’une nouvelle figure : le client-consommateur qu’elle loue de toutes ses attentions en le positionnant à l’intérieur de l’entreprise (client interne) et à l’extérieur (client externe) pour qualifier la qualité de la production. Les fournisseurs tentent ainsi de rassurer leurs clients sur la qualité de leur production en affirmant intégrer leurs attentes et demandes dans leur fonctionnement quotidien. Mais les clients, ne pouvant s’en tenir à cette seule attention pour se prémunir contre l’incertitude, font évoluer la qualité vers la forme contractuelle de l’assurance-qualité. Cette méthode assoit le système d’organisation fordien. En effet, le client s’assure de la qualité du produit de son fournisseur par des contrôles a priori, sur la base
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d’une normalisation imposée de ses attendus. Contraint par des normes, le fournisseur s’engage par contrat établi à livrer des prestations conformes à ses engagements4. Conjointement à l’élaboration des normes, la maîtrise de la qualité développe la notion de processus compris comme un enchaînement d’activités, avant de fusionner les deux approches au sein de l’assurancequalité qui normalise l’organisation du travail. Cette maîtrise dite totale de la qualité (Mispelblom Beyer, 1999, p. 52) promue par A. Feigenbaum (1951), appréhende la qualité comme le résultat de l’interdépendance de l’ensemble des services amonts (études et développement) et avals (maintenance) de la production (Cruchant, 1993, p. 55). La qualité, qui résulte dès lors de la manière dont sont préparés et organisés de multiples tâches et acteurs interdépendants dans un système, dévoile le concept fondamental de processus. Dès lors, l’entreprise doit clarifier, uniformiser et contrôler ses processus. Les processus sont décomposés en sous activités reliées par un flux. Cette décomposition permet d’analyser les facteurs d’erreurs et les coûts de chacune des sous-activités puis d’élaborer des solutions adaptées. Le processus accède ensuite au statut de règle et devient un « standard » régulier qui permet d’effectuer des calculs sur la conformité des résultats5. Bien que cette maîtrise totale appréhende dorénavant la qualité comme le résultat d’une régularité de ses processus, elle prend conscience que la qualité peut échapper aux prévisions. Les responsables qualité se confrontent en effet aux écarts entre la prévision des résultats et une réalité qui lui fait défaut en raison d’irrégularités dans la matière, d’informations non fiables, de pannes des machines ou de défaillances humaines. Les spécialistes de la maîtrise de la qualité créent alors plusieurs démarches regroupées autour du concept central de planification et de progrès continus6 pour inscrire la qualité dans une perspective d’amélioration de ses résultats, de ses techniques et de ses processus.

Dans les années 1940, l’armée américaine, par l’entremise des ingénieurs qualité des laboratoires de l’entreprise Bells, élabore des premiers standards pour fiabiliser les productions des sous-traitants afin d’obtenir des armements conformes et sécuritaires. Avant que l’armée française en fasse de même dans les années 1960 (Cochoy, 2002 a). 5 Il s’agit ici de la maîtrise statistique des procédés ou processus. 6 P.D.C.A (Plan-Do-Check-Act). L’étape Plan correspond à la planification des actions. L’étape Do correspond à la mise en acte de la planification. L’étape Check correspond au contrôle des actions et à la conformité de leurs prévisions. L’étape Act correspond à la mise en place de mesures correctives à la suite de l’analyse des écarts afin d’obtenir les résultats prévus lors de la planification. 15

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En formalisant les processus de l’organisation et en les connectant, la maîtrise de la qualité donne ainsi jour à ce souhait fordien de structurer l’organisation en une chaîne ininterrompue, un flux mécanisé qui s’étend des ateliers de production à l’ensemble du processus productif avant d’intégrer les activités des fournisseurs et des distributeurs (Durand, 1994). De plus, la formalisation des processus poursuit la spécialisation du travail en le centrant, ainsi que la responsabilité des opérateurs, sur une seule des activités du processus. Au cours des décennies 1970 et 1980, les attentes des consommateurs pour des produits diversifiés et au renouvellement rapide ont induit les entreprises à évoluer vers un modèle de production en juste-à-temps, pour produire des courtes séries de produits, adaptées aux attentes des clients et dans des délais réduits. Cette évolution du système de production a obligé les entreprises à supprimer leurs stocks et donc leurs coûts, pour récupérer la perte des économies d’échelles que fournissait un modèle fordien dorénavant abandonné (Grattacap, 1999). L’abandon des stocks a ensuite obligé l’entreprise à faire évoluer sa conception de la qualité vers une mobilisation de son système social ; seul capable de détecter et résoudre les aléas survenant au cours de la production afin de fiabiliser une production qui n’est plus couverte par les stocks. Par cette mobilisation, ce modèle d’organisation redonne de l’autonomie et du professionnalisme aux opérateurs en leur permettant d’intervenir sur plusieurs postes de travail (Coriat, 1991). Ils se voient confier des tâches d’ordonnancement ou de contrôle-qualité des produits. Parallèlement, l’entreprise installe les relations « clients-fournisseurs » en son sein, pour profiler une nouvelle organisation horizontale, réactive et faite d’ajustements mutuels qui permettra, sur une base contractuelle, la résolution des non-conformités. Malgré ses démarches collectives et participatives de la qualité détectant et résolvant les aléas internes à son organisation, l’entreprise est démunie face aux défauts externes de ses fournisseurs. Ne pouvant courir le risque de perdre ses gains de qualité interne, l’entreprise amplifie l’assurance-qualité, comme les standards internationaux ISO, qu’elle impose progressivement à ses partenaires afin de fiabiliser leur production. Une deuxième lecture, économique puis organisationnelle, analyse la qualité et ses démarches comme des créations des marchés pour constituer des régularités facilitant les échanges. Les marchés de biens diversifiés - ne pouvant coordonner leur offre et demande par les seuls mécanismes classiques du prix, de la réputation ou de la confiance - s’ajustent par des mécanismes cognitifs stables, des « investissements de forme » (Thévenot, 1985) comme les démarches de qualité. Ces investissements mettent en équivalence des biens de natures distinctes et accordent aux produits des titres visibles. La capacité de coordination offerte par la qualité et ses

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démarches s’est ensuite transposée à l’organisation pour lier ses acteurs et unifier ses objectifs contradictoires. La coordination des marchés et des organisations Les analyses macro-économiques montrent que les marchés diversifiés sont favorables à l’apparition des démarches de qualité car le prix du produit n’est pas un signe suffisant pour assurer la pérennité des transactions et permettre à ces marchés de croître. G. Ackerloff (1970) prend l’exemple du marché des voitures d’occasion. Un acheteur qui ne dispose pas avant son achat d’autres informations que le prix pour appréhender la qualité du bien, a de grandes chances d’acquérir un produit de mauvaise qualité au prix d’un bon ; la qualité du produit n’apparaissant réellement à l’utilisateur qu’a posteriori après usage. L’asymétrie d’informations entre offre et demande grève ce type de marché de transactions malhonnêtes où l’offre commercialise des mauvais produits au prix des bons. Selon l’auteur, seule la compétence, rare, de l’acheteur à savoir évaluer la qualité du produit avant usage, peut éviter à terme l’extinction de marchés traversés par des transactions malhonnêtes. Ces marchés doivent alors créer des mécanismes de régulation pour éviter leur disparition. Heal (1976) rétorque que ces mécanismes sont sociaux et basés sur la réputation des vendeurs. Son efficacité nécessite qu’une offre et demande identiques soient amenées à se rencontrer plusieurs fois pour que la demande établisse un jugement sur la qualité des biens et diffuse une réputation sur la qualité de l’offre. Les réputations propagées dans des réseaux interpersonnels transmettent a priori les informations pour qualifier la qualité des biens et services échangés. Les réputations créent une confiance dans la qualité des prestation achetées (Karpick, 1989). La relation de confiance économise les coûts de contrôle et la variation toujours possible de la qualité de production (Debril, 2000). Mais le mécanisme de la réputation ne fonctionne pas toujours parce qu’il nécessite de pouvoir s’intégrer aux réseaux pertinents (Karpick, 1989) et parce que certains marchés ne permettent pas aux réputations de se constituer quand l’entrée et la sortie de leurs fournisseurs et clients sont facilitées par l’absence de barrières (Rashid, 1988). Malgré tout, ces marchés de biens diversifiés ont pu survivre grâce à l’apparition de conventions cristallisant leur entente (Orléan, 1991). Ces conventions sont des « investissements de formes » (Thévenot, 1985) coûteux qui articulent et comparent les produits autour d’une qualification unique pour les faire coopérer malgré leur diversité d’origine. Ces investissements coûteux sont à terme rentabilisés par un accroissement de la régularité des situations et de leurs prescriptions, générant des économies de coordination. Les marchés s’en dotent pour apporter un surcroît d’informations sur la qualité de leurs produits et prestations, afin de sortir

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du déséquilibre de l’incertitude et réussir une nouvelle coordination entre offres et demandes. Les normes techniques, comme celles par exemple des verres optiques, abrègent les controverses sur la qualité du produit et lui procurent généralité et objectivité pour être échangé sur des marchés aux larges dimensions (Eymard Duvernet, 1986). Les normes d’assurancequalité ISO 9000 sont aussi imposées par des donneurs d’ordres aux soustraitants pour homogénéiser les filières de production autour de la seule grandeur industrielle (Eymard Duvernet, 1989). Ainsi, dans une économie concurrentielle de biens diversifiés, le consommateur pallie son incomplétude informationnelle sur la qualité des produits par la lecture de labels donnés par les normes d’assurance-qualité. Labels et normes sont des Dispositifs Cognitifs Collectifs (D.C.C) (Favereau, 1989 ; Orléan, 1989). Ils offrent une cristallisation de savoirs collectifs dans des règles permettant l’apprentissage individuel par la transmission de savoirs collectifs, et en même temps leur propre transformation par une nouvelle cristallisation de savoirs individuels transmissibles au collectif. En organisation, les normes d’assurance-qualité fonctionnent comme un Dispositif Cognitif Collectif (Grenard, 1996, p 46). Elles poussent à retranscrire des processus qui résultent d'un choix collectif établi après consensus. Ces processus rendent accessibles des connaissances sur l’organisation et les pratiques de travail pour résoudre des problèmes répétitifs. Dans un contexte de forte incertitude organisationnelle, les normes d’assurance-qualité sont valorisées par les salariés car elles formalisent les savoirs techniques et professionnels de chacun et les rendent accessibles à tous afin de faciliter une coordination collective (Benezech, 1996). La norme devient alors un bien commun : elle contribue à accroître la somme des connaissances collectives partagées par tous en augmentant leurs capacités d’apprentissages professionnels. L’intégration de l’assurance-qualité dans les organisations est donc facilitée par les acteurs eux-mêmes qui perçoivent dans les procédures retranscrites, de nouvelles ressources cognitives pour leur action professionnelle (Campinos-Dubernet & Marquette, 1997). Les démarches de qualité s’intègrent en outre dans les organisations car elles coordonnent leurs conceptions et objectifs contradictoires. L’assurance-qualité met en forme l’organisation, renforce la connaissance et le contrôle sur le travail effectif. Elle s’octroie ainsi les vertus de la « bureaucratie mécaniste » (Mintzberg, 1982, 1990). L’assurance-qualité endogénéise le comportement des opérateurs dans ses procédures pour limiter la variabilité de la production et satisfaire les attentes des clients (Paraponaris, 1996). La qualité totale assouplit une organisation mécanisée en réduisant le nombre d’échelons hiérarchiques tout en accroissant la polyvalence des acteurs pour assurer une plus grande réactivité (Falque,
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2000, p 239). Elle s’allie les vertus de « l’adocrathie » (Mintzberg, 1982, 1990) afin de satisfaire au mieux ses clients. Enfin, la qualité totale incite les acteurs à révéler et à diffuser leurs connaissances tout en acquérant celles de leurs collègues pour enrichir les procédures de l’organisation et répondre rapidement aux attentes nouvelles de ses clients (Paraponaris, 1996). Assurance-qualité et qualité totale coexistent ainsi pour concilier dans l’organisation deux logiques contradictoires : la conformité qui assure stabilité et constance dans la participation et l’engagement des acteurs et l’innovation qui améliore les prestations de l’organisation pour satisfaire les clients. Décentralisées et libéralisées, les organisations contemporaines accroissent les incertitudes sur les résultats des actions individuelles et collectives. Elles se régulent par des instruments de gestion, comme les démarches de qualité, qui homogénéisent les pratiques locales et enrôlent la subjectivité des acteurs. Ces instruments renforcent le contrôle sur leur loyauté et engagement vis à vis de leur organisation (Courpasson, 1997). Ces instruments de gestion représentent une forme de domination « souple » puisque acceptée pour partie par les saalriés. Ils perçoivent en eux une « objectivation des menaces », une délimitation de ce qui est toléré et valorisé ou non dans l’organisation tout en leur permettant de se situer et d’avoir une vision plus claire des évènements probables. A ces deux premiers exposés, s’adjoint une analyse sociologique critique qui appréhende les démarches de qualité et leur renouvellement, comme un renforcement du contrôle de l’organisation sur ses salariés, une déqualification des opérateurs et une atomisation des collectifs de travail. Ce perfectionnement vers une rationalisation taylorienne est cependant refusé par les opérateurs qui font échouer une première mouture des démarches de qualité avant qu’elle ne soit réitérée par les dirigeants. Une tentative réitérée de contrôle du travail Les démarches de qualité représenteraient un perfectionnement de la rationalisation taylorienne. Les techniques a priori participatives de la qualité (cercles de qualité ou groupes ad hoc) permettent aux responsables de l’entreprise de nouer une nouvelle coopération avec les agents de production et doter leur organisation d’un espace pour formaliser les savoirs experts qui échappaient encore à la connaissance des méthodes (Linhart & Borzeix, 1988 ; Linhart, 1993). L’organisation bénéficie ainsi de savoirs pratiques nécessaires à l’opérationnalité de ses nouveaux outils de gestion de production (M.R.P. ou P.A.O) (Linhart, 1991). La transparence sociale des savoirs experts permet à l’entreprise de maîtriser l’organisation et les coopérations informelles des « régulations autonomes » (Reynaud, 1988).

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Les démarches participatives de la qualité constituent une sous-traitance du taylorisme aux opérateurs jugés plus compétents pour analyser finement leurs activités qui seront ensuite mieux standardisées et intégrées dans des flux automatisés d’informations (Linhart, 1991). Les nouvelles activités de contrôle et de maintenance accordées aux opérateurs de production par l’intermédiaire des démarches de qualité totale, ne sont pas non plus un enrichissement des tâches (Linhart, 1994). Pauvres et vidées de toute leur substance par des services méthodes ou qualité qui les prédéfinissent, ces nouvelles activités s’inscrivent dans un mouvement plus large d’automatisation des processus de production. In fine, ce mouvement n’a pour seul but que de réduire le nombre de postes de maintenance et de régleurs sans requalifier les opérateurs de production (Freyssenet, 1992). Les démarches de qualité sont largement inefficaces parce que les salariés sont réticents à dévoiler leur expertise pour ne pas perdre leur pouvoir, et parce que les services distincts coopèrent peu entre eux7 (Linhart, 1993, 1994 & 1996). A l’inverse de la rhétorique managériale, ces démarches ont peu fait évoluer une organisation du travail qui reste essentiellement taylorienne-fordienne (Linhart, 1993). La rhétorique managériale valorise la coopération et l’implication de tous. Essentiellement pour réduire le décalage idéologique et comportemental entre la base et les dirigeants et amoindrir les effets improductifs des conflits antagoniques. Alors que le modèle d’organisation du travail reste divisé et contraignant (Linhart, 1994). La qualité dévoile ainsi un paradoxe entre un discours qui prône l’initiative et la responsabilisation dans une critique explicite du modèle taylorien, tout en développant des standards et normes prescriptives qui limitent l’autonomie et le professionnalisme des opérateurs (Revest, 1996, p. 44). Les démarches de qualité se renouvellent parce que les managers tentent constamment de recréer un style de relations sociales plus coopératif à l’égard de leurs intérêts, et en même temps plus individualisé pour délégitimer et affaiblir le rôle des syndicats (Linhart, 1994). L’inéluctabilité des tensions entre recherche de conformité sociale et modification des pratiques sociales, entre régularité de la production et accroissement de la productivité, entre transformation et maintien du modèle d’organisation des entreprises, conduit simultanément à leur échec, renouvellement et reconduction (Paraponaris, 1996). Par exemple, les cercles de qualité ont une visée davantage politique qu’économique : créer un nouvel état d’esprit pour assurer une meilleure cohésion sociale interne et un lien plus fort entre employés et entreprise, tout en induisant de nouveaux comportements et

C'est le cas des services maintenance et fabrication où les premiers ont du mal à faire comprendre leurs impératifs de prévention à une fabrication exclusivement préoccupée par des problèmes de production à court terme (Linhart, 1994). 20

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