Les capacités de l'organisation en débat

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Cet ouvrage dresse un état des lieux des discussions actuelles qui ont trait aux capacités d'organisation. Il réunit les contributions de plusieurs chercheurs et praticiens francophones. Ils abordent le thème des capacités de l'organisation par le prisme de la stratégie, de la gestion du changement, de la gestion de projet, de l'éducation et de la sociologie, sous un angle aussi bien théorique qu'empirique.
Publié le : samedi 15 août 2015
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EAN13 : 9782336388250
Nombre de pages : 282
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Les capacités Laurent Renard
de l’organisation en débat et Richard Soparnot
(Coordinateurs)
Cet ouvrage dresse un état des lieux des discussions actuelles qui
ont trait aux capacités de l’organisation. Il réunit les contributions
de plusieurs chercheurs et praticiens francophones. Ils abordent
le thème des capacités de l’organisation par le prisme de la
stratégie, de la gestion du changement, de la gestion de projet,
de l’éducation et de la sociologie, sous un angle aussi bien
théorique qu’empirique. L’intérêt principal de l’ouvrage est donc
de multiplier à dessein les points de vue sur les capacités de
l’organisation.
Plusieurs compréhensions du concept sont présentées. Les capacités Et ses di érents chapitres abordent tout autant des questions
de défi nition, théorique, philosophique, de niveau d’analyse,
méthodologique et empirique. Au fi l des chapitres, le lecteur est de l’organisation invité à trouver des réponses à di érentes interrogations qui,
faut-il le rappeler, demeurent débattues. Leur lecture permettra
de faire résonner les débats qui caractérisent le concept de en débat
capacités organisationnelles.
Laurent Renard, Ph. D., est professeur de management
et système d’information au Département management et
technologie de l’ESG-UQAM. Ses recherches et publications
portent entre autres sur l’étude des capacités organisationnelles,
le tourisme et les méthodologies de recherche associées
à l’approche des sciences du design.
Richard Soparnot est professeur de management stratégique
et Directeur de l’ESC Amiens. Docteur et habilité à diriger
des recherches en sciences de gestion, ses recherches
portent sur le changement organisationnel, l’innovation et
l’apprentissage. Il est l’auteur de plusieurs articles et ouvrages
dans ces domaines.
Collection « Logiques Sociales »
dirigée par Bruno Péquignot
ISBN : 978-2-343-06882-4
29 € L O G I Q U ES S O C I A L ES
Laurent Renard
et Richard Soparnot
Les capacités de l’organisation en débat
(Coordinateurs)








LES CAPACITÉS DE L’ORGANISATION
EN DÉBAT Logiques sociales
Collection dirigée par Bruno Péquignot

En réunissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, même
si la dominante reste universitaire, la collection « Logiques Sociales »
entend favoriser les liens entre la recherche non finalisée et l'action
sociale.
En laissant toute liberté théorique aux auteurs, elle cherche à
promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enquête ou
d'une expérience qui augmentent la connaissance empirique des
phénomènes sociaux ou qui proposent une innovation méthodologique
ou théorique, voire une réévaluation de méthodes ou de systèmes
conceptuels classiques.


Dernières parutions

Alexandre BRARD, Recompositions territoriale en Outre-mer ou le
Collectif dans l’action publique, 2015.
Denis LAFORGUE, Essai de sociologie institutionnaliste, 2015.
Anthony GALLUZZO, Mythologie comparée des stars, 2015.
Yannick BRUN-PICARD, Territoires de mémoires. Interfaces
référentielles d’expressions et d’affirmations sociétales, 2015.
Fred DERVIN, La Chine autrement. Perspectives interculturelles
critiques, 2015.
Lei WANG, Pratiques et sens des soins du corps en Chine. Le cas des
cosmétiques, 2015.
Yannick BRUN-PICARD, Vivre aux côtés des autres en harmonie.
L’indispensable ciment sociétal, 2015.
HU Shen, L’État-croupier et les joueurs-coolies, Ce que la loterie nous
apprend sur les mutations sociétales de la Chine, 2015.
François GUIYOBA (éd.), La littérature médiagénique, Ecriture,
musique et arts visuels, 2015.
Jacques COENEN-HUTHER, Quel avenir pour la théorie
sociologique ?, 2015.
Sous la direction de Christiana Constantopoulou, Médias et pouvoir,
aspects du politique contemporain, 2015.
Sous la direction de Fred DERVIN, Analyser l’identité, les apports des
focus groups, 2015.
Jean-Louis PARISIS, Sociologue à Marseille, 2015.
Yannick BRUN-PICARD, La praxéologie. Au cœur de la structuration
des interfaces sociétales, 2015.
Alain CHENEVEZ et Nanta NOVELLO PAGLIANTI, L’invention de la
Valeur Universelle Exceptionnelle de l’UNESCO. Une utopie
contemporaine, 2014. Laurent Renard et Richard Soparnot
(Coordinateurs)
Les capacités de l’organisation
en débat
L’HARMATTAN © L’HARMATTAN, 2015
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-06882-4
EAN : 9782343068824 Sommaire
Les auteurs 9
Introduction 13
Partie 1. Les capacités de l’organisation : les
perspectives théoriques
Chapitre 1
Les capacités de l’organisation par l’approche basée sur les ressources 19
Chapitre 2
Les capacités de l’organisation par les approches entrepreneuriale et
pragmatique 43
Chapitre 3
Les capacités de l’organisation par les compétences individuelles, collectives
et organisationnelles 71
Chapitre 4
Les capacités de l’organisation par l’approche critique du management
103
Chapitre 5
Les capacités de l’organisation sous l’angle de l’observation des capacités
dynamiques 125
Partie 2. Les capacités de l’organisation : les études
empiriques
Chapitre 6
Typologie des capacités organisationnelles : le cas de l’Administration
électronique 149
Chapitre 7
Gestion des capacités organisationnelles : le cas des roadmaps de
management 177
7Chapitre 8
Capacité organisationnelle à changer et apprentissage de la systémique : le
cas des praticiens en gestion de projet 203
Chapitre 9
Capacité d’absorption : le cas de la mise en place de la biodiversité dans une
Appellation d’Origine Contrôlée (AOC) 231
Chapitre 10
Capacités dynamiques et transformations : le cas de l’aéroport
commercialisé 253
8Les auteurs
Thierry ARDOUIN, est Professeur des universités en sciences de
l’éducation à l’Université de Rouen (France), responsable de l’axe
Formation et professionnalisation des adultes du laboratoire CIVIIC. Il est
responsable des formations à distance du Campus numérique FORSE. Ses
travaux portent sur les questions de la professionnalisation, des
compétences, des identités, de l’ingénierie et du conseil en formation.
Soumaya BENDHAOU, Ph. D., est professeure adjointe à l’Université
Nipissing Ontario. Elle a obtenu un doctorat en système d’information du
Programme conjoint en administration des affaires de l’UQAM, Concordia,
McGill et HEC ainsi qu’un doctorat en cotutelle avec l’Université
ParisDauphine. Elle a également complété un post-doctorat en innovation
technologique au sein d’une équipe multidisciplinaire de l’Université
Nipissing financée par le Ministère de la recherche et de l’innovation de
l’Ontario. Ses intérêts de recherche portent principalement sur l’innovation
technologique, les systèmes d’information, les processus d’affaires, les
affaires électroniques, la transformation organisationnelle et les capacités
organisationnelles et dynamiques.
Colette DEPEYRE est Maître de conférences en stratégie à l’Université
Paris-Dauphine (France). Ses recherches au sein de DRM-MOST portent sur
les processus de renouvellement des capacités des firmes et les dynamiques
de marché associées, notamment dans le contexte de systèmes de produits
complexes (défense) et l’industrie du luxe.
Jean-Philippe D’INTRONO, Docteur en sociologie, est professeur de
sociologie des organisations, de management, d’éthique et d’économie
solidaire et sociale à l’ESCEM située à Tours. Il est aussi consultant en
organisation. Ses recherches portent sur les liens entre le management et les
sciences humaines et sociales ainsi que sur la critique du management.
Ibrahima FALL est responsable Audit Interne dans une grande
entreprise d’assurance française. Diplômé de l’Université Paris-Dauphine et
titulaire d’un doctorat de l’École des Mines de Paris en sciences de gestion,
il a été consultant au sein du cabinet de conseil et d’innovation en
management MNM Consulting et chercheur au Centre de recherche publique
Henri Tudor au Luxembourg. Il est intervenant à l’université et dans des
écoles de commerce.
Laurence FRANK est titulaire d’un MBA de HEC Montréal et d’un
doctorat en sciences de gestion de l’Université de Strasbourg. Elle est Maître
de conférences en gestion à l’Université de la Polynésie Française depuis
2013. Elle a été enseignante-chercheur à l’EM Strasbourg de 2010 à 2012 et
associée au Bureau d’économie théorique et appliquée – BETA
(CNRS UMR7522) de 2006 à 2013. Ses travaux de recherche portent sur les
stratégies d’affaires du secteur de l’aviation et les modèles économiques qui
9sous-tendent les partenariats public-privé. Laurence Frank possède 20
années d’expérience professionnelle internationale en tant que cadre et
consultante en développement des opérations.
Valérie LEHMANN, Msc, MBA, Ph. D en Administration de HEC
Montréal, est professeure à l’ESG-UQAM. Elle a été gestionnaire de projets
durant plus de 10 ans en France et au Canada. Ses intérêts de recherche,
mandats en entreprises et publications portent sur les équipes de projets, la
gestion des parties prenantes, la gestion du changement et les dispositifs de
co-innovation. Valérie Lehmann est responsable scientifique à la Chaire de
gestion de projet de l’ESG-UQAM et est également chercheuse associée à
plusieurs Chaires. En 2013, elle a codirigé le livre Communication et grands
projets (PUQ) et en 2015, le livre Changement et grands projets (PUQ).
Michel MARCHESNAY est Professeur émérite de l’Université de
Montpellier, il a présidé plusieurs associations (Adefi, Aims, Airepeme)
dans les domaines de l’économie industrielle, de la stratégie et de
l’entrepreneuriat. Il a signé ou cosigné plusieurs dizaines d’ouvrages, à
caractère académique ou pédagogique, ainsi que plusieurs centaines
d’articles et contributions diverses. Ses centres d’intérêt concernent
successivement la théorie de la firme (65), l’analyse de capacités (70), la
mésoanalyse (75), la dépendance (80), l’hypofirme (80), la stratégie
entrepreneuriale (85), la grille stratégique (90), les typologies
d’entrepreneurs (95), la singularité (2000) l’hypermodernité (2005), le
pragmatisme (2010), l’histoire de l’entrepreneuriat (2013).
Jean-Pierre NOBLET est enseignant-chercheur à l’ESSCA École de
Management (France). Il a obtenu son doctorat à l’Université de Sherbrooke,
Québec. Il est responsable d’un Master en « Conseil en Organisation
et Systèmes d’Information ». Ses principales recherches concernent les
capacités dynamiques, le transfert des connaissances, notamment
intergénérationnel. Il enseigne le management stratégique, le knowledge
management, le management du changement et la méthodologie de la
recherche.
Laurent RENARD, Ph. D., est professeur de management et système
d’information au Département management et technologie de
l’ESGUQAM. Ses recherches et publications portent entre autres sur l’étude des
capacités organisationnelles, le tourisme et les méthodologies de recherche
associées à l’approche des sciences du design.
Éric SIMON (†) était Directeur de la recherche et responsable du
Département entrepreneurship à l’Institut Supérieur du Commerce (ISC),
Paris School of Management. Titulaire d’un Doctorat en gestion, Éric Simon
a successivement occupé les missions de professeur, professeur-chercheur, et
responsable de programme. Ses recherches concernaient l’innovation,
l’entrepreneurship, et les capacités organisationnelles. Il était également
cofondateur d’un journal consacré aux études de cas en gestion.
10Richard SOPARNOT est professeur de management stratégique et
Directeur de l’ESC Amiens. Docteur et Habilité à diriger des recherches en
sciences de gestion, ses recherches portent sur le changement
organisationnel, l’innovation et l’apprentissage. Il est l’auteur de plusieurs
articles et ouvrages dans ces domaines.
Jean-Philippe VERGNE est Assistant Professor à Ivey Business School
(Canada). Ses travaux portent sur l’évolution des organisations et industries
socialement contestées, en particulier dans le secteur de l’armement et dans
les secteurs affectés par la piraterie. Il a récemment publié, avec Rodolphe
Durand, l’ouvrage L’Organisation Pirate : Essai sur l’évolution du
Capitalisme (Éditions Le Bord de l’Eau).
11Introduction
Laurent Renard et Richard Soparnot
Cet ouvrage se veut un état des lieux en ce qui concerne les discussions
actuelles qui ont trait aux capacités de l’organisation.
L’intérêt principal de cet ouvrage est d’avoir réuni les contributions de
plusieurs chercheurs et praticiens francophones qui se sont intéressés aux
capacités de l’organisation. Ces derniers y présentent des travaux originaux
aussi bien théoriques qu’empiriques. Ils ont adopté entre autres le prisme de
la stratégie, de la gestion du changement, de la gestion de projet, de
l’éducation ou de la sociologie.
Leurs travaux ont été organisés en deux parties, selon qu’ils abordent
l’étude des capacités de l’organisation de manière théorique ou empirique.
Dans cet ouvrage, nous offrons au lecteur un espace de discussions qui a
l’objectif d’élargir le champ intellectuel, de susciter des controverses, qui,
nous l’espérons, pourra ouvrir des pistes de réflexion nouvelles ayant le
potentiel de déboucher sur des travaux de recherche inédits ou des pratiques
professionnelles innovatrices.
Pourquoi l’emploi du terme de « débat » dans le titre ? Ce terme a été
choisi pour porter l’emphase sur le fait que de travailler sur les capacités de
l’organisation, c’est accepter qu’il s’agisse d’un objet de connaissance qui
fait débat, notamment parce qu’il pose plusieurs problèmes. Problèmes que
l’on retrouve tant au niveau de sa définition même, que des possibilités de
l’étudier en situation organisationnelle. Qui plus est, selon les approches
choisies, le débat devient pluriel.
En effet, parler de capacités de l’organisation, c’est tout d’abord tenter
d’en donner une définition. S’agit-il alors de traduire l’expression anglaise
d’organizationnal capability par le terme français de capacité
organisationnelle ou de compétence ? Une compétence est-elle une
capacité ? Ces deux termes sont-ils synonymes ? N’y a-t-il pas déjà une
connotation particulière à préférer un terme par rapport à l’autre ? Et que
penser de l’adjectif « organisationnelle » dans l’expression capacité
organisationnelle ? Est-ce alors une capacité qui se situe au niveau
organisationnel, ce qui implique qu’il y aurait plusieurs niveaux de
capacités, passant alors de la capacité individuelle, au groupe puis à celle de
l’organisation ? Ou bien encore, ne s’agit-il pas d’une capacité pour
organiser, plus proche alors de l’expression anglaise d’organizing,
c’est-àdire une capacité pour structurer, arranger, faire tenir ensemble les
différentes parties d’un tout, mais qui n’aurait d’existence que lorsque mise
en action ? Quelles seraient alors ses constituantes ? Des ressources, des
compétences ou des processus ? Également, s’intéresser aux capacités
organisationnelles, c’est discuter les différentes déclinaisons de l’expression.
13
Les capacités organisationnelles deviennent dynamiques, d’absorption ou de
changement, par exemple. Les capacités se donnent-elles à lire directement
dans l’organisation ou ne sont-elles qu’une construction intellectuelle qui n’a
d’intérêt que pour le chercheur Si la capacité n’existe qu’en action, est-il
possible alors de l’étudier ? En conséquence, comment les chercheurs
peuvent-ils les étudier ? Comment peut-on les approcher ? Un gestionnaire
peut-il gérer des capacités en y associant des indicateurs de performance ?
Est-ce une unité d’analyse qui fait sens pour lui ? Finalement, quel est leur
lien avec la stratégie ? Leurs caractéristiques intrinsèques sont-elles les
déterminants de l’avantage concurrentiel ?
L’intérêt principal de cet ouvrage est d’avoir multiplié à dessein les
points de vue sur les capacités de l’organisation en mobilisant des
chercheurs de différentes disciplines. Plusieurs compréhensions du concept
de capacité organisationnelle sont donc présentées dans cet ouvrage. Ses
différents chapitres abordent tout autant des questions de définition,
théorique, philosophique, de niveau d’analyse, méthodologique et
empirique, reliées à l’étude des capacités organisationnelles. Au fil des
chapitres, le lecteur sera invité à trouver des réponses à ces différentes
interrogations qui, faut-il le rappeler demeurent débattues. Leur lecture
permettra de faire raisonner ces questions en les ancrant dans le vocabulaire
propre à chacun des contributeurs de l’ouvrage.
Cet ouvrage a été l’occasion d’échanges très enrichissants avec celles et
ceux qui y ont participé. Malheureusement, à travers les étapes de sa
réalisation, nous avons dû déplorer la disparition de notre collègue Éric
Simon. Cet ouvrage lui est dédié.
Dix chapitres organisés en deux parties sont présentés au lecteur. La
première partie regroupe les travaux qui ont adopté une perspective
théorique de l’étude des capacités de l’organisation (chapitres 1 à 5).
La seconde partie réunit quant à elle les travaux de chercheurs ou
praticiens qui ont privilégié les études empiriques (chapitres 6 à 10).
Dans le premier chapitre de l’ouvrage, Laurent Renard et Richard
Soparnot s’attardent sur les concepts de ressource, de capacité
organisationnelle et de capacités dynamiques et leurs liens avec la question
de l’avantage concurrentiel. Ils se donnent pour objectif de proposer un
modèle de l’organisation centré sur les capacités organisationnelles. Ce
modèle se veut être une esquisse de théorisation analytique et descriptive de
l’organisation puisqu’il permettra de circonscrire et de limiter le phénomène
à l’étude, de préciser les principaux concepts qui s’y rapportent ainsi que les
relations qu’ils entretiennent entre eux.
Dans le deuxième chapitre de l’ouvrage, Michel Marchesnay opère un
retour aux écrits fondateurs de l’approche basée sur les ressources,
notamment ceux de Mrs Tilton-Penrose. L’objectif est de critiquer les
postulats tenus pour acquis des chercheurs se réclamant de l’approche basée
sur les ressources qui s’intéressent à la croissance des firmes en privilégiant
14
une optique managériale et statique axée sur la régulation. Une approche
différente de celle que privilégiait originellement Mrs Tilton-Penrose, dont
les recherches reposaient sur une logique entrepreneuriale et dynamique
axée sur l’action. Pour soutenir son argumentation, le chercheur se base sur
les écrits des auteurs de l’approche pragmatiste et sur des exemples issus du
terrain.
Dans le troisième chapitre de l’ouvrage, Thierry Ardouin compare le
concept de capacité organisationnelle avec celui de compétence individuelle
et organisationnelle. L’objectif du chercheur est de proposer une lecture
critique des concepts de compétence individuelle et organisationnelle en se
positionnant dans le champ de la formation des adultes. Il s’attarde
également sur les distinctions à faire entre les concepts de compétence, de
savoir et de capacité et termine par une proposition d’articulation entre les
concepts de compétences individuelles et de compétences organisationnelles.
Dans le quatrième chapitre, Jean-Philippe D’introno propose une critique
fondée sur l’éthique du concept de capacité organisationnelle. L’objectif du
chercheur est de montrer que l’abondante littérature consacrée aux capacités
reste muette sur l’éthique avec toutes les conséquences que cela peut avoir
sur les pratiques managériales. Sa critique du concept de capacité l’amène
alors à proposer son remplacement par celui de capabilité, qui a été proposé
originellement par Amartya Sen, dans le but de réintroduire une dimension
éthique dans le domaine de l’économie.
Dans le cinquième chapitre, Colette Depeyre et Jean-Philippe Vergne
s’intéressent aux débats et enjeux méthodologiques autour de l’étude des
capacités dynamiques. L’objectif des chercheurs est de présenter et de
discuter les principales difficultés qui sont reliées à l’étude des capacités
dynamiques. Celles-ci sont par nature difficilement observables, voire
inobservables, en entremêlant la discussion méthodologique avec les débats
théoriques que l’on retrouve dans le champ de la stratégie. Les chercheurs
présentent alors leur réponse à cinq questions qui font débat dans le champ
et qui permettent de discuter d’enjeux méthodologiques.
Dans le chapitre 6, Soumaya BenDhaou étudie la mise en œuvre des
services électroniques dans des organisations publiques qui ont choisi de se
lancer dans des projets d’Administration électronique, ci-après Aé.
L’objectif de la chercheuse est de proposer, à partir de son étude du terrain,
une typologie des capacités organisationnelles nécessaires au développement
et à la mise en œuvre de l’Aé. Ces capacités doivent être développées, car
elles sont indispensables pour minimiser les risques d’échecs des projets de
changement. Les changements qu’elle observe sont rapides et continus. Ils
touchent les organisations publiques à différents niveaux et les relations
qu’elles entretiennent avec leur environnement. Une organisation publique
canadienne est étudiée.
Dans le chapitre 7, Ibrahima Fall s’intéresse aux roadmaps de
management comme étant des outils de gestion des capacités
15organisationnelles. Le chercheur praticien se donne pour objectif de mettre à
l’épreuve le corpus de connaissances sur les capacités organisationnelles
dans une entreprise industrielle soumise à la concurrence internationale. Plus
spécifiquement, l’objectif du chercheur praticien est de développer des
mécanismes de gestion des capacités organisationnelles et l’outillage
nécessaire pour y parvenir. Un intervenant majeur du secteur automobile
fournit le terrain d’étude.
Dans le chapitre 8, Valérie Lehmann s’intéresse à la capacité
organisationnelle à changer et à l’apprentissage de la systémique par les
praticiens en gestion de projet. L’objectif de la chercheuse est d’identifier les
savoirs provenant de la gestion du changement acquis et transposés par des
gestionnaires de projet « apprenant », afin de comprendre quels savoirs ces
derniers possèdent et mobilisent dans un projet de changement. Des de projets ayant suivi un cours de gestion du changement ont
fourni la population à l’étude dans ce chapitre.
Dans le chapitre 9, Jean-Pierre Noblet et Éric Simon étudient les
capacités d’absorption des vignerons appartenant à une appellation d’origine
contrôlée. L’objectif des deux chercheurs est de montrer comment quelques
vignerons, en quête de qualité, sont allés chercher à l’extérieur de nouvelles
informations, les ont assimilées, et les ont appliquées à leur propre
exploitation et production à des fins de performance. Une dizaine de
viticulteurs ont été interrogés par les chercheurs pour mener à bien cette
recherche.
Dans le chapitre 10, Laurence Frank porte son attention aux aéroports et
aux changements qui les ont affectés au début des années 90. L’objectif de la
chercheuse est de s’intéresser aux capacités de changement des aéroports
afin de comprendre comment ce type d’organisation répond et s’ajuste à une
nouvelle exigence issue de l’environnement. Deux aéroports exemplaires des
phénomènes à l’étude sont analysés. Ces deux études de cas permettent
d’étudier en situation critique le rôle que jouent les capacités dynamiques
dans la résilience institutionnelle.
16PARTIE 1
LES PERSPECTIVES THÉORIQUESChapitre 1
Les capacités de l’organisation par l’approche
basée sur les ressources
Laurent Renard et Richard Soparnot
1. INTRODUCTION
Dans ce chapitre, nous nous intéressons à l’approche basée sur les ressources
(RBV – Resource-Based View en anglais), ci-après ABR, et plus
particulièrement aux concepts de ressource, de capacité organisationnelle et
de capacités dynamiques. Plusieurs propositions théoriques émergent de ce
travail d’analyse.
L’approche ABR a connu un développement théorique et empirique
important depuis la parution en 1984 du désormais célèbre article de B.
Wernefelt intitulé A Resource-Based View of the Firm. L’auteur y mettait en
avant l’idée qu’il était tout aussi pertinent d’analyser la dotation en
ressources des entreprises que ses produits pour définir de nouvelles options
stratégiques. Cette volonté de recentrer l’analyse sur les ressources (incluant
tout autant les ressources que les capacités organisationnelles dans le
vocabulaire de l’auteur) a alors été interprétée comme une rupture par
rapport à la vision de la stratégie issue de l’économie industrielle ; cette
dernière privilégiant plutôt l’analyse du couple produit-marché et de la
structure de l’environnement concurrentiel. En conséquence, avec
l’avènement de l’ABR s’opère un glissement, car l’entreprise n’est plus
envisagée comme un portefeuille de produits/marchés, mais davantage
comme un portefeuille de ressources et de capacités organisationnelles.
Même si plusieurs courants de recherche coexistent au sein de l’ABR, ce
qui ne permet pas de postuler à une unité de pensée voire à la possibilité de
constituer une nouvelle théorie de la stratégie, il est tout de même possible
de définir une idée centrale qui unifie tous ces travaux. En effet, les auteurs
partagent tous l’idée que si une entreprise obtient un avantage concurrentiel
à un moment donné, c’est qu’elle possède des ressources et des capacités
organisationnelles qui sont rares, difficilement imitables et non substituables
(Barney, 1991). Celles-ci sont alors considérées comme des actifs
stratégiques. De même, Teece et al. (1997), et Teece (2007) ajoutent que le
maintien à long terme de cet avantage concurrentiel repose sur les capacités
dynamiques de l’entreprise alors mobilisées pour gérer l’évolution de sa
dotation en ressources et capacités organisationnelles afin de réagir aux
transformations de l’environnement concurrentiel ou encore pour les initier.
19Si d’un côté les chercheurs s’accordent sur les attributs que doivent
posséder les ressources et les capacités organisationnelles pour permettre à
l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel, de l’autre côté, ces derniers
divergent sur la définition à donner à ces deux concepts. De plus, si les
auteurs se proposent d’analyser les éléments internes de l’entreprise et de les
caractériser, peu d’entre eux (à l’exception par exemple de Sanchez, Heene
et Thomas, 1996) ancrent leur réflexion en se référant explicitement à un
modèle de l’organisation qui se rattache à un des courants de pensée de la
théorie des organisations.
En prenant acte de ces différentes critiques, nous passerons en revue les
différentes acceptions des concepts de ressource et de capacité
organisationnelle et nous préciserons les caractéristiques qu’elles devront
posséder afin de permettre à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel.
Puis, nous discuterons le concept de capacités dynamiques et la question du
maintien à long terme de l’avantage concurrentiel.
Par la suite, à partir de la proposition d’une reformulation du concept de
capacité organisationnelle, nous proposerons un modèle de l’organisation
qui se présente comme un ensemble de capacités organisationnelles
hiérarchiquement organisées et systémiquement interreliées. Ce modèle se
veut être une esquisse de théorisation analytique et descriptive de
l’organisation puisqu’il permettra de circonscrire et de limiter le phénomène
à l’étude, de préciser les principaux concepts qui s’y rapportent ainsi que les
relations qu’ils entretiennent entre eux (Gregor, 2006).
2. CONCEPTS DE RESSOURCE, DE CAPACITÉ
ORGANISATIONNELLE ET DE CAPACITÉS DYNAMIQUES
Dans cette première partie, à partir des principaux écrits des auteurs les plus
cités de l’ABR, nous présentons et discutons les concepts de ressource et de
capacité organisationnelle, puis nous précisons les attributs que ces deux
concepts devront posséder pour être considérées comme des actifs
stratégiques et permettre ainsi à l’entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel.
2.1. Le concept de ressource
Une première remarque s’impose d’emblée. Alors qu’il est au cœur de
l’ABR, les auteurs divergent sur la manière de définir le concept de
ressource. D’après leurs écrits, il est alors possible de distinguer deux
grandes catégories de définition. La première catégorie définit le concept de
ressource comme une classe d’éléments que l’on retrouve dans une
entreprise (Amit et Schoemaker, 1993 ; Grant, 1991 ; Wernerfelt, 1984) et la
seconde, comme un ensemble d’attributs particuliers qui définit cette classe
d’éléments (Barney, 1991, 2001).
20Dans le premier groupe, les auteurs (Amit et Schoemaker, 1993 ; Grant,
1991 ; Wernefelt, 1984) considèrent les ressources comme une classe
d’éléments ; les différenciant ainsi d’autres classes d’éléments que l’on
pourrait retrouver dans toute entreprise. Plus précisément, ce sont des
« actifs » tangibles et intangibles, qui appartiennent à l’entreprise de manière
quasi permanente ou permanente, et qui sont nécessaires à la réalisation de
ses activités productives. Si nous pouvons affirmer d’après ces auteurs que
toute entreprise possède une classe d’éléments appelée ressources, ces
dernières ne sont pas nécessairement toutes stratégiques. En fait, pour le
devenir, ces ressources devront posséder des attributs particuliers qui vont
leur conférer cette qualité. Pour comprendre ce qui confère la propriété
d’être un actif stratégique, il convient alors de s’intéresser au deuxième
groupe de définitions.
Dans ce deuxième groupe (Barney, 1991, 2001), la ressource se définit
avant tout par rapport à des attributs particuliers qui la discriminent des
autres éléments de l’entreprise. Ainsi, d’après Barney (1991), tout élément
organisationnel possédé et contrôlé par une entreprise est une ressource s’il
permet de concevoir ou d’implanter une stratégie qui augmente son
efficience et son efficacité. Par élément organisationnel, cet auteur considère
de façon non limitative tous les types d’éléments d’une entreprise
c’est-àdire aussi bien ses ressources (telles que définies précédemment), capacités
organisationnelles, processus, informations, connaissances, etc., et ce, de
manière indifférenciée. En d’autres termes, d’après cet auteur, tout élément
organisationnel, quelle que soit sa classe, est une ressource si et seulement
si, il possède certains attributs distinctifs (Priem et Butler, 2001a). À la
limite, si une entreprise échoue à obtenir un avantage concurrentiel, c’est
qu’elle ne possède pas d’éléments organisationnels qui ont les attributs
nécessaires pour devenir une ressource : elle n’aurait donc pas de ressource
au sens de la définition. Pour devenir une ressource, les éléments d’une
entreprise devront répondre à des critères particuliers. Elles devront être
rares et présentes inégalement parmi les entreprises entrant en concurrence
sur un marché donné. De plus, elles devront être difficilement substituables
et imitables (Barney, 1991). Nous reviendrons plus en détail sur les
conditions de l’avantage concurrentiel à la fin de cette première partie.
En conclusion, nous retiendrons que dans le premier groupe de
définitions, les ressources sont une classe particulière d’éléments de
l’entreprise qui se différencie des autres classes, par exemple les capacités
organisationnelles. Dans cette classe d’éléments, certains d’entre eux auront
des caractéristiques particulières et seront considérés alors comme des actifs
stratégiques. Ils formeront donc un sous-ensemble particulier de la classe
ressource. Dans le second groupe de définition, il n’y a pas, a priori, de
classe d’éléments dans l’entreprise que l’on peut appeler ressources puisque
tout élément peut l’être, par exemple la classe des ressources ou celles des
capacités organisationnelles. En fait, est une ressource, n’importe quel
21élément de l’entreprise qui permet de mettre en œuvre une stratégie efficace
et efficiente, et en conséquence, d’obtenir un avantage concurrentiel. C’est
l’atteinte de cet objectif qui confère le caractère de ressource à cet élément.
2.2. Le concept de capacité organisationnelle
Dans cette section, nous nous intéressons au concept de capacité
organisationnelle (organizational capability). Une première remarque
s’impose : elle renvoie à la difficulté de traduction du mot anglais capability.
En effet, le mot capability n’a pas de traduction évidente en français.
Cependant, le terme de capacité est celui qui rejoint le mieux sa définition.
Le terme de capacité tire son origine du latin capacitas et capax, ce qui
renvoie soit à l’idée de la contenance soit à celle de l’aptitude, de l’habileté,
de la faculté, de la force ou du pouvoir qu’a un individu de réaliser quelque
chose de même qu’à la qualité de quelqu’un qui est en état de comprendre ou
de faire quelque chose. D’après Winter (2000), un individu possède une
capacité, quand il a l’habileté ou l’aptitude de réaliser une action dont les
résultats sont plus ou moins conformes aux objectifs que l’intention initiale
avait définis. En d’autres termes, le concept de capacité remplit l’espace qui
existe entre l’intention et le résultat, et exprime l’idée que la présence d’une
capacité traduit la réussite du passage de l’intention au résultat. À l’inverse,
si le passage de l’intention au résultat ne se produit pas, c’est-à-dire que les
résultats ne sont pas conformes aux attentes, cela signifie qu’il n’y a pas
d’expression de capacité ou qu’il y a expression d’un manque de capacité.
D’autre part, cette définition porte l’emphase sur le caractère intentionnel de
l’action puisque toute action est précédée au minimum d’une anticipation de
ses conséquences. Cette définition laisse quand même certaines questions
sans réponse, notamment, celles de la juste évaluation des résultats et de la
latence d’une capacité. Dans le premier cas, il est possible qu’il y ait un
problème de définition des attentes de résultats et donc une méconnaissance
même de la capacité et de son potentiel. Dans le second cas, il est possible
qu’une capacité existe en soi, mais que sa mise en œuvre ne se fasse pas ou
pas bien.
Si le concept de capacité convient parfaitement à la description d’un
individu, il est également employé pour décrire des phénomènes qui se
jouent au niveau organisationnel. Ainsi, les auteurs ajoutent le terme
organisationnel, pour définir l’espace d’application du concept de capacité
qui devient alors celui de capacité organisationnelle. On notera cependant
que le terme organisationnel n’est pas dénué d’ambiguïté surtout du fait que
sa définition s’insère dans un débat plus large qui porte sur le concept
d’organisation. En effet, le concept de capacité organisationnelle est alors
envisagé selon deux grandes conceptions : 1) comme processus ou 2)
comme un résultat.
22La première conception envisage la capacité organisationnelle comme un
processus. Elle renvoie à l’idée d’une organisante, c’est-à-dire une
aptitude à mobiliser les ressources de l’entreprise pour constituer un tout qui
lui est supérieur afin de produire des extrants. Dans ce cas, la capacité
organisationnelle est considérée comme une routine de haut niveau (Nelson
et Winter, 1982). Nous rappelons qu’une dans une organisation
correspond aux séquences d’actions qui sont réalisées de manière répétitive
et non nécessairement consciente par des acteurs dans le cadre de leurs
activités. Elles sont de l’ordre du comportement programmé. Elles
constituent des solutions efficaces, souvent trouvées par essai-erreur, à des
problèmes qui ont été rencontrés et résolus dans le passé au sein de
l’entreprise. Ces solutions ont été intégrées par les acteurs sous la forme de
programmes d’action. D’ailleurs, pour certains auteurs (Grant, 1991), sans la
présence de routines la coordination serait impossible entre les acteurs, ce
qui rendrait impossible l’existence même de l’organisation comme entité
productive. En effet, il serait difficile, voire cognitivement intenable, aux
acteurs engagés dans des activités productives d’adopter un mode d’action et
d’interaction basé uniquement sur des comportements continuellement
réflexifs. D’après Winter (2000), une capacité organisationnelle diffère
toutefois des routines puisque celle-ci est connue des gestionnaires qui
peuvent, de manière plus ou moins efficace, la gérer.
Ce dernier point nous permet de mettre en relief la seconde conception du
concept de capacité organisationnelle qui l’envisage comme un résultat,
atteint ou non, et qui demande donc des efforts de gestion (Helfat et Peteraf,
2003). L’idée développée est alors proche de l’acception que nous avons
présentée précédemment du mot capacité – c’est-à-dire comme une
propension à réaliser des actions qui ont des résultats conformes aux
Cette seconde conception nécessite que l’organisation ait circonscrit attentes.
une unité organisationnelle qui correspond au domaine de la capacité
organisationnelle afin de savoir sur quoi agir, quoi gérer et selon quels
objectifs spécifiques : habituellement, l’unité d’analyse choisie est le
processus (Lorino et Tarondeau, 2006). Ainsi les gestionnaires vérifieront si
l’unité organisationnelle envisagée qui correspond à une capacité
organisationnelle a atteint ou non ses objectifs attendus de performance.
Winter (2000) rappelle que c’est le principe de satisfaction qui est à l’œuvre
pour déterminer à partir de quel seuil une capacité organisationnelle satisfait
les attentes de performance d’une entreprise telles qu’elles auront pu être
définies par les gestionnaires. En conséquence, si l’on compare la
performance d’un même type de capacité organisationnelle entre deux
entreprises, que l’on considère qu’elles ont une performance réelle similaire
et que les niveaux d’attentes de performance sont fonction des aspirations de
leurs gestionnaires respectifs, il est alors possible que dans une, la
performance atteinte par la capacité organisationnelle soit jugée satisfaisante
et que dans l’autre, elle ne le soit pas.
23Finalement, nous pensons que ces deux conceptions du concept de
capacité organisationnelle ne sont pas pour autant contradictoires, mais sont
plutôt à considérer ensemble, dans une définition élargie de ce concept,
reflétant ainsi tantôt les préoccupations des gestionnaires et tantôt les
préoccupations des chercheurs.
En conclusion, nous retiendrons à partir de cet état des lieux des concepts
de ressource et de capacité organisationnelle qu’ils sont des objets
conceptuels mouvants, dont la compréhension et l’usage varient d’un auteur
à un autre. Ils reflètent les conceptions épistémologiques et sont teintés par
les problématiques et les disciplines d’origine des auteurs qui les mobilisent.
Dans la suite du texte, nous distinguerons dans notre approche les concepts
de ressource et de capacité organisationnelle. Pour nous, les ressources sont
des éléments qui se présentent comme une composante de base des capacités
organisationnelles et qui, lorsqu’elles posséderont certains attributs, pourront
être des actifs stratégiques, tout comme pourront l’être les capacités
organisationnelles. Dans la partie suivante, nous présenterons en détail ces
attributs.
2.3. Attributs des ressources et capacités organisationnelles et
avantage concurrentiel
Dans cette section, à partir du travail de synthèse de Peteraf (1993), dans un
premier temps, nous présentons et discutons les attributs que doivent
posséder les ressources et capacités organisationnelles à un moment donné
pour être considérées comme des actifs stratégiques. Dans un deuxième
temps, nous explicitons les mécanismes d’acquisition ex ante de ces
ressources et capacités organisationnelles afin qu’elles deviennent des actifs
stratégiques. Finalement, dans un troisième temps, nous précisons les
mécanismes qui permettent de les préserver au sein de l’entreprise en
limitant la concurrence pour leur acquisition de manière ex post.
2.3.1. Hétérogénéité des ressources et capacités organisationnelles
La première condition nécessaire aux ressources et capacités
organisationnelles pour devenir des actifs stratégiques est qu’elles soient
hétérogènes, ce qui leur confère ainsi la propriété de générer des rentes
ricardiennes (Peteraf, 1993). Plus précisément, cela signifie qu’il existe au
sein des entreprises des ressources ou des capacités organisationnelles qui
ont des caractéristiques intrinsèques particulières qui, lorsqu’elles sont mises
en œuvre, permettent d’obtenir une performance supérieure par rapport à
d’autres ressources ou capacités organisationnelles de même nature se
retrouvant mobilisées dans des entreprises concurrentes. De plus, ces
ressources et capacités organisationnelles sont rares et imparfaitement
distribuées parmi les entreprises, ce qui accentue encore plus leur valeur. En
corollaire, le déploiement de ressources et capacités organisationnelles
hétérogènes – tant sur le plan de leurs caractéristiques que de leur
24distribution – va se traduire par des différentiels de performance entre les
entreprises qui entrent en concurrence sur un marché donné. Ainsi, dans un
même marché, cette hétérogénéité explique pourquoi une entreprise atteindra
seulement l’équilibre financier alors qu’une autre obtiendra un avantage
concurrentiel et générera une rente. Cette dernière entreprise possédera donc
des ressources ou des capacités organisationnelles hétérogènes qui lui
permettront soit d’être plus efficace que ses concurrents, c’est-à-dire de
produire des biens ou des services mieux valorisés par les clients, soit d’être
efficient, c’est-à-dire d’en réaliser leur production de manière plus
économique (Peteraf, 1993).
2.3.2. Mobilité imparfaite
La seconde condition, qui s’ajoute à la précédente, a pour objectif de
maintenir la condition d’hétérogénéité en rendant difficile, voire impossible,
l’acquisition des actifs stratégiques par les autres entreprises concurrentes en
recourant aux mécanismes du marché. D’après Dierickx et Cool (1989), si
les actifs stratégiques étaient échangeables librement et facilement sur le
marché, donc disponibles pour toutes les entreprises, la condition
d’hétérogénéité ne pourrait se maintenir qu’à très court terme rendant très
fluctuant la génération des rentes ricardiennes et donc, l’acquisition d’un
avantage concurrentiel. En effet, leur disponibilité permettrait ainsi aux
entreprises de se copier rapidement, empêchant ainsi toute forme de
différenciation. Toutefois, plusieurs mécanismes rendent leur mobilité
imparfaite sur le marché. Premièrement, certains actifs stratégiques n’ont pas
nécessairement des droits de propriété très bien définis, ce qui rend leur
échange sur le marché quasiment impossible. Deuxièmement, les actifs
stratégiques sont la plupart du temps créés, développés et accumulés au sein
de l’entreprise : ils sont idiosyncrasiques ce qui rend leur mobilité
imparfaite, car cela entraînerait des coûts de conversion et de transaction qui
seraient économiquement non rentables pour les entreprises concurrentes.
Troisièmement, même dans le cas où les actifs stratégiques seraient
échangeables sur le marché, ces derniers peuvent être d’une utilité différente
selon les entreprises qui ne disposeraient pas, par exemple, d’autres
ressources ou capacités organisationnelles complémentaires ou
cospécialisées nécessaires à leur exploitation. En conséquence, la plupart du
temps, les actifs stratégiques n’ont de valeur que pour la seule entreprise qui
les possède et qui a su créer un véritable système de ressources et capacités
organisationnelles.
2.3.3. Concurrence limitée ex ante
Comme nous l’avons mentionné précédemment, les configurations d’actifs
stratégiques qui sont à l’origine de la mise en place d’un avantage
concurrentiel sont difficilement connaissables a priori par les entreprises. En
d’autres termes, pour une entreprise, il est difficile de savoir avant de les
25avoir expérimentés, ce que seront les ingrédients d’une stratégie réussie et
quels seront les actifs stratégiques nécessaires à sa mise en œuvre. La plupart
du temps, l’entreprise aura dû faire des paris sur l’avenir en ce qui concerne
la création, le développement et l’accumulation des ressources et capacités
organisationnelles. En conséquence, cela signifie qu’il y a une part
d’intuition, de chance dans le choix des entreprises relativement aux
ressources et capacités organisationnelles qui vont s’avérer stratégiques.
2.3.4. Concurrence limitée ex post
S’il est important que les actifs stratégiques ne soient pas échangeables sur le
marché, lorsqu’elles en possèdent, les entreprises doivent limiter les velléités
d’imitation et de substitution qui proviennent des stratégies mises en œuvre
par leurs concurrents à court et long termes. Cependant, au-delà des actions
prises par les entreprises concurrentes, d’après Rumelt (1984), il existe des
« mécanismes isolants » qui offrent une certaine protection aux entreprises
détenant des actifs stratégiques, en limitant la possibilité qu’ont les
concurrents de reproduire une stratégie gagnante. Ces mécanismes isolants
proviennent de l’asymétrie d’information qui rend difficile de bien discerner
ce qui fait la spécificité d’une entreprise par rapport à une autre (notamment
en ce qui concerne l’identification des actifs stratégiques). Cela engendre de
l’ambiguïté causale. En conséquence, les concurrents ne savent ni
exactement quels sont les actifs stratégiques à copier ni comment y parvenir
(Peteraf, 1993). Cette difficulté d’imitation peut aussi s’expliquer par les
processus par lesquels les actifs ont été accumulés au sein de
l’entreprise. En effet, leur création et leur développement prennent du temps,
ce qui confère alors un avantage à l’entreprise qui est la première à les avoir
accumulés et utilisés sur un marché donné pour obtenir un avantage
concurrentiel (Lieberman et Montgomery, 1988). De plus, il est plus facile
de les développer si une entreprise les possède déjà au moins à un niveau
minimal que si elle part de zéro. Ce mécanisme est très important dans les
industries où la position d’une entreprise est fonction du nombre
d’utilisateurs actuels et des effets de réseau ainsi générés. Même quand, pour
les raisons citées plus haut, l’imitation n’est pas une crainte majeure, la
substitution d’un type d’actif stratégique pour un autre demeure toujours une
menace. Le danger provient du fait que la substitution réussie menace de
rendre les actifs stratégiques obsolètes, puisqu’ils ne permettraient plus de
créer de la valeur pour l’acheteur (Arrègle, 2006). À titre d’exemple, une
entreprise pourrait chercher à rendre obsolètes les actifs stratégiques d’une concurrente dominante en introduisant une innovation
technologique majeure.
En conclusion, selon Peteraf (1993), l’avantage concurrentiel dépend de
la rencontre de quatre conditions indépendantes. L’hétérogénéité des
ressources ou des capacités organisationnelles participe à la création de
rentes ricardiennes. La mobilité imparfaite des ressources ou des capacités
26organisationnelles stratégiques garantit qu’elles demeurent à l’intérieur des
entreprises. Les limites ex post empêchent la concurrence de s’emparer de
ces rentes à moyen ou long terme. Les limites ex ante assurent que les rentes
ne soient pas compensées par leurs coûts d’acquisition. Toutefois, de toutes
ces conditions, il semble que la condition d’hétérogénéité des ressources ou
des capacités organisationnelles soit la plus importante. Elle est la condition
sine qua non, mais non suffisante de l’avantage concurrentiel. Dans la partie
suivante, nous abordons la question du maintien à long terme de l’avantage
concurrentiel en mobilisant le concept de capacité dynamique (Teece, 2007 ;
Teece et al., 1997). Nous passons alors d’une vision statique des conditions
menant à l’obtention d’un avantage concurrentiel à une vision dynamique,
c’est-à-dire qui prend en compte la variable temps et les transformations des
marchés.
2.4. Le concept de capacités dynamiques
Dans cette section, nous présentons le concept de capacités dynamiques. En
effet, étant donné le caractère dynamique et évolutif des marchés, même si
une entreprise acquiert un avantage concurrentiel – et tout en considérant les
attributs des actifs stratégiques précédemment présentés – cette dernière
devra faire face à un moment ou à un autre aux actions stratégiques de ses
concurrents et à l’évolution des marchés. Autant de circonstances pouvant le
remettre en cause.
Le concept de capacités dynamiques, proposé en premier par Teece et al.
(1997), entend alors apporter une contribution aux débats sur le maintien à
long terme de l’avantage concurrentiel en portant l’emphase sur le rôle clé
joué par la gestion stratégique dans la reconfiguration, l’adaptation,
l’abandon ou la transformation des actifs stratégiques. En mobilisant ce
concept, les auteurs tentent de répondre à la question suivante : comment les
entreprises peuvent-elles conserver sur le long terme leur avantage
concurrentiel et quelles sont les actions à entreprendre sur leur base de
ressources et capacités organisationnelles ? L’idée soutenue par les auteurs
est la suivante. Comme la mise en œuvre d’une stratégie permettant
d’obtenir un avantage concurrentiel repose sur la présence d’actifs
stratégiques, toute nouvelle stratégie visant à répondre aux changements de
l’environnement concurrentiel de l’entreprise ou encore visant à les initier
nécessitera nécessairement une transformation de sa dotation en actifs
stratégiques et de manière plus large de ses ressources et capacités
organisationnelles.
En d’autres termes, ce n’est pas uniquement la formulation d’une
nouvelle stratégie qui permettra à l’entreprise de maintenir à long terme son
avantage concurrentiel, mais aussi sa capacité de la mettre en œuvre. Or,
toute nouvelle stratégie pose le problème de l’adaptation de la dotation en
ressources et capacités organisationnelles. En d’autres termes, l’entreprise
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