Patrons, n'ayez plus peur de votre banquier !

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Dans un contexte économique nouveau, où le dialogue entreprises-banques semble plus difficile, cet ouvrage propose des solutions et des mécanismes pour gérer et sauver au mieux la trésorerie, des astuces pour disposer d’atouts avant de rencontrer un banquier. En effet, l'auteur est persuadé qu’une coopération banque/entreprise est possible, axée sur ce que doit d’abord être la finance : un moyen au service de la mise en œuvre de la stratégie industrielle et commerciale de l'entreprise, en particulier dans les périodes difficiles nécessitant une approche spécifique.


Publié le : lundi 3 août 2015
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EAN13 : 9782332975584
Nombre de pages : 112
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intégrale ou partielle réservés pour tous pays.

 

ISBN numérique : 978-2-332-97556-0

 

© Edilivre, 2015

Introduction

Les Directeurs de la banque avaient développé les principes suivants au milieu des années 70 :

La décision de crédit doit être conditionnée par votre appréciation : d’abord et avant tout, sur la moralité de l’emprunteur, puis sur sa compétence technique, et en dernier lieu sur sa situation financière. C’est dans cet ordre qu’il faut analyser. Une situation financière précaire n’est pas un obstacle, si la moralité et la compétence technique sont au rendez-vous.

Pour bien cerner les relations banques-entreprises, voici quelques citations recueillies au cours de ma carrière, citations qui vont orienter une bonne partie des développements.

Messieurs, n’oubliez jamais que le devenir de toute entreprise quelle que soit sa taille – j’ai bien dit quelle que soit sa taille – est dans le dépôt de bilan ; mais que cela ne vous empêche surtout pas de faire des affaires et des bonnes d’ici là. Pierre Muron, Directeur du Réseau Paris-Banlieue, lors de la réception de la promotion de jeunes démarcheurs PME à laquelle j’ai appartenu.

Lorsque dans une entreprise le financier prend le pouvoir, l’entreprise meurt. Michel Schlosser, professeur en option finance à H.E.C.

Ce n’est pas parce qu’une entreprise a un compte d’exploitation en rouge qu’elle meurt, c’est parce qu’elle a un compte en banque en rouge. Plusieurs dirigeants d’entreprises.

J’ai pu constater combien celles-ci, bien qu’apparemment réductrices, résument en fait parfaitement la vie économique et sociale des entreprises, bien plus que la sagesse du dicton populaire qui dit : Le banquier vous prête volontiers son parapluie par beau temps et le reprend quand il pleut.

Heureusement, l’exercice du métier de banquier est bien plus subtil que la sagesse populaire… Les décisions de refus sont toujours difficiles à prendre :

• d’abord parce qu’il est plus agréable de dire oui à un client que de devoir justifier un refus ;

• ensuite parce que l’on sait bien qu’un refus va probablement entraîner des conséquences lourdes sur la vie de l’entreprise, avec des dégâts collatéraux inévitables sur son personnel.

Par ailleurs, pour le représentant de la banque, je ne connais pas de plus grande satisfaction que celle d’avoir réussi à aider une entreprise à passer un cap difficile en l’accompagnant.

Chapitre 1
Les clés pour communiquer avec votre banquier

A/ La gestion de la trésorerie

Une entreprise ne meurt pas parce qu’elle a un compte d’exploitation en rouge, mais parce qu’elle a un compte en banque en rouge.

Ce premier axiome, dicté par la sagesse, a été recueilli auprès d’un patron de grande entreprise. Certes la réalité peut être un peu plus complexe au plan juridique, mais cette citation est on ne peut plus pragmatique. En effet, les opérations de financement, qu’elles soient simples ou complexes, et quelles que soient leurs durées, finissent toutes par avoir leur traduction dans la trésorerie de l’entreprise.

Aussi, pour survivre et durer face aux épreuves de toute nature, une entreprise doit se préoccuper de sa trésorerie.

Voici la formule fondamentale pour gérer, à tout moment, sa trésorerie :

Trésorerie = (fonds de roulement) – (besoin en fonds de roulement)

 

Le besoin en fonds de roulement (ou BFR) est la différence entre :

– à l’actif du bilan : l’agrégation des stocks, des créances clients et débiteurs divers,

et

– au passif : le cumul des dettes fournisseurs et créditeurs divers.

En première analyse, voici les principaux postes qui sont les composantes du calcul du BFR : (stocks + clients + effets à recevoir + effets escomptés non échus) – (fournisseurs + effets à payer).

Le fonds de roulement est la différence entre :

• la somme des capitaux propres, des dettes à terme et des provisions à caractère de réserve figurant au passif

et,

• le total des immobilisations nettes inscrit à l’actif.

Pour des simulations et des projections il est pratique d’exprimer ces encours en jours de chiffre d’affaires et de déterminer le niveau de trésorerie, lui aussi, en jours de C.A. Voici un exemple ci-dessous avec une année ramenée à 360 jours.

CA TTC

 

2 000 000

 

 

 

 

 

ACTIF

 

PASSIF

 

Immobilisations

900 000

Capital

750 000

Stocks

300 000

Dettes à terme

500 000

Clients

500 000

Fournisseurs

250 000

 

 

Banque

200 000

Total

1 700 000

 

1 700 000

 

en montant

 

en jours de CA

FDR

350 000

 

63

BFR

550 000

 

99

trésorerie

-200 000

 

-36

Deux situations sont possibles :

Etude de cas

(1) la trésorerie est positive

Pas d’inquiétude immédiate à avoir, seule l’angoisse des placements gagnera le dirigeant.

Que faire ? : Les questions à considérer sont alors la durée du placement, sa rémunération, son risque intrinsèque lié à sa nature, son risque de contrepartie encore appelé de signature.

Que choisir : une SICAV de trésorerie qui rapporte à peine l’EONIA1, un compte à terme à trois mois à 1,25 % d’une banque mal notée ou un emprunt d’Etat Grec ou Allemand ?2

 

Etude de cas

(2) la trésorerie est négative
(situation la plus fréquente)

Le fonds de roulement est insuffisant face au besoin en fonds de roulement.

Que faire ici ? : L’écart est alors comblé par un recours à des crédits de trésorerie, appelés crédits à court terme. Leur dénomination s’avère paradoxale puisqu’ils assurent un besoin structurel qui se révélera, permanent, dans le temps. Si d’un point de vue juridique ils sont considérés comme des prêts à court terme, ils sont en fait rangés dans la famille des prêts à long terme sur le plan économique. C’est bien là tout leur danger pour l’entreprise, qui a besoin de renouveler constamment ses crédits à court terme.

En effet, dans cette situation d’insuffisance de fonds de roulement, rembourser un crédit ne peut se faire que par recours à nouveau à un crédit, puisqu’il n’y a pas de disponibilités suffisantes pour faire face aux besoins.

Que va vous proposer le banquier ? : Le banquier va privilégier les crédits « auto-liquidables » : la mobilisation du poste client.

Traduction en actions concrètes :

• escompte (opération par laquelle des effets de commerce sont transférés au banquier qui procède à leur paiement immédiat sous déduction d’intérêts.)

• loi Dailly3 ;

• affacturage ;

• mobilisation de créances nées à l’exportation ;

• avances sur marchés publics.

La loi Dailly n’est que très modérément appréciée des banques dès lors qu’elle n’est pas accompagnée de support de recouvrement (dans le cas où un support Lettre de Change Relevé (LCR) est remis elle se transforme alors en escompte de LCR).

Si la loi Dailly permet de mobiliser des supports magnétiques de recouvrement en lieu et place des effets de commerce sur support papier, elle ouvre aussi la voie à la mobilisation de factures sans remise d’instrument de recouvrement, voire de mobilisation de créances en germe : avances sur bons de commandes sans attendre la livraison.

La loi prévoit deux modalités d’intervention : la cession escompte qui se substitue à l’escompte de papier commercial et la cession en garantie qui affecte les créances cédées en garantie d’un engagement quelconque. Pour être valablement cédées, les créances doivent figurer de manière individualisée sur un bordereau spécifique de cession, bordereau au formalisme précis.

Sous peine de nullité le bordereau doit comporter des énonciations obligatoires :

• la dénomination « acte de cession de créances professionnelles » ;

• la mention que l’acte est soumis aux dispositions de la loi N° 81-1 du 2 Janvier 1981 facilitant le crédit aux entreprises, modifiée par la loi N° 84-46 du 24 janvier 1984 ;

• la dénomination sociale de l’établissement de crédit ;

• l’identification des créances cédées (débiteur, lieu de paiement, montant, échéance).

Le bordereau doit en outre être signé par le cédant et porter la date qui est apposée par la banque.

Ce bordereau doit être remis à la banque.

En pratique, chaque banque fournit son modèle, conforme aux exigences règlementaires.

Afin d’être efficace pour la banque, la gestion d’une ligne Dailly nécessite :

1. la notification de la cession aux débiteurs finaux ;

2. un suivi précis du sort des créances cédées ;

3. la vérification de tous les mouvements créditeurs enregistrés sur le compte courant de l’entreprise, afin d’isoler les sommes correspondantes aux créances cédées.

En pratique, diverses dérives ont eu lieu par manque de suivi et par laxisme commercial de la part des banques. Ainsi, une entreprise qui était cliente de deux banques pouvait mobiliser dans une et faire domicilier les règlements des créances dans l’autre. De même, les cessions en garantie n’étaient pas gérées en rapprochant les flux anormalement associés. La plupart du temps elles n’étaient pas notifiées aux débiteurs. Des listings mensuels de balances clients se succédaient pour matérialiser une garantie devenue juridiquement nulle, le formalisme de la cession n’étant pas rempli.

Autre dérive commerciale : au lieu de contrepasser au débit du compte du client les cessions impayées le jour de l’échéance des créances cédées, les banques ont accepté de proroger unilatéralement les délais, encaissant au passage des commissions. Toutes ces pratiques déviantes ont eu pour conséquence d’amener des sinistres et d’entacher l’image de cette faculté de mobilisation.

L’affacturage est plus crédible : Comme une gestion rigoureuse et sécurisante pour la banque des cessions Dailly demande la mise en œuvre de moyens coûteux, certains établissements tendent à refuser ce type d’opérations et orientent systématiquement les demandes vers leurs filiales d’affacturage. Celles-ci ont une expertise de la gestion du poste client avec tous les multiples cas possibles d’incidents à gérer, comme un règlement sur relevé de factures (préalablement émises séparément) sous déduction d’un avoir. Elles ont un mode opératoire strict avec des plafonds d’encours par débiteurs et un formalisme imposé pour prouver la matérialité de la créance.

Voici les documents demandés le plus souvent comme préalable à la mise à disposition des fonds :

• le bon de commande ;

• la facture et le bordereau de livraison signé par le destinataire.

Contrairement à l’escompte ou à la mobilisation Dailly, les impayés subis par le factor ne seront pas contrepassés au compte du client : le factor rachète ferme les créances, sans recours contre le cédant, du fait de la défaillance financière du client final. En principe, cela exclut du recours à l’affacturage les situations de travaux et rend difficile l’acceptation de créances sur des secteurs qui pratiquent de fortes ristournes de fin d’année (qui viendraient se compenser de droit avec les créances en cours) et justifie un certain nombre d’exclusions ou de limitation : par exemple la grande distribution, les entreprises de BTP.

Par ailleurs le recours à l’affacturage a un impact sur le bilan de l’entreprise. Les créances sont rachetées fermes par le factor et ne figurent plus ni au bilan ni en hors bilan, contrairement aux autres formes de mobilisation qui s’extériorisent dans la liasse fiscale.

Créances sur marchés publics et assimilés (hôpitaux, HLM…) : un recours à OSEO sera bien souvent utile pour en faciliter la mobilisation. Celle-ci peut aussi donner lieu à affacturage ou cession Dailly.

Créances sur particuliers : elles ne sont pas mobilisables par ces techniques, et il n’y a pas vraiment de moyen simple d’y parvenir, sauf à avoir recours à de l’ingénierie de titrisation, qui n’est réservée qu’à des encours très importants avec un cahier des charges bien précis quant à la composition des créances.

Solution : Une manière pratique de contourner cette difficulté est de prescrire des crédits aux particuliers via un organisme de crédit à la consommation. Le paiement se fait au comptant pour le vendeur, et l’achat est financé à crédit par le particulier. Il est évident que cette solution ne peut pas s’appliquer à tous les acheteurs ni à toutes les opérations. Elles devront avoir un montant minimum pour que l’organisme de crédit puisse amortir ses frais de gestion sans dépasser le taux de l’usure. La mise en place d’une telle prescription nécessite un accord avec l’organisme, la mise au point d’un circuit administratif et la formation des vendeurs au montage de dossier.

La mobilisation des créances clients n’est pas automatique. La banque va d’abord déterminer un encours maximum qu’elle autorisera, en fonction du chiffre d’affaires et des délais de paiement consentis aux clients. Puis elle « sélectionne le papier ». Elle n’accepte pas tous les clients, écartant ceux qui lui paraissent trop risqués. Par exemple : une entreprise ayant eu des incidents de paiement relevés par la Banque de France, ou une évaluation de solvabilité médiocre de la Banque de France, de la SCRL ou d’une autre société de notation. Elle veillera à la répartition des encours pour la division du risque (en pratique pas plus de 25 % de l’encours total utilisé sur un seul et même client).

Il en est de même pour l’affacturage : le factor fixe des limites d’encours par tiré (client), qui sont en général adossées à une police d’assurance-crédit (SFAC, NAMUR, HERMES, etc.).

Bien souvent, une retenue de garantie (encore appelée retenue sur bordereau) est prélevée, soit sous forme de gage espèce affecté en garantie, soit sous forme de mobilisation à x % de la créance cédée par l’entreprise à son banquier ou factor.

D’autres solutions : des crédits de trésorerie complémentaires peuvent être utilisés :

• Crédits de financement de stocks (avance sur marchandises).

Ceux-ci sont bien souvent assortis de gage sur marchandises, sans dépossession, ou plus souvent avec. Dans ce cas, les marchandises seront déposées en magasin général ou en entrepôt sous surveillance d’une société spécialisée.

• Crédits de préfinancement (cycle long de production : fabrication de machines outils, de bateaux…).

• Crédits d’embouche : financement de bétail pendant son engraissage avant abattage.

• Crédits de campagne pour des ventes saisonnières. L’exemple de la fabrication de jouets vient naturellement à l’esprit, mais ils se rencontrent aussi dans des secteurs inattendus comme le transport, lorsque le transporteur s’est adjoint une spécialité sur certains produits : récolte de fruits par exemple.

• Découvert mobilisé ou non. Il est mobilisé s’il fait l’objet d’une ligne non affectée et utilisable par tirage périodique. Il est alors couramment appelé crédit de trésorerie. Dans le cas contraire, il s’agit de découvert en compte ou de facilité de caisse.

L’entreprise peut avoir à faire face à des demandes diverses :

• caution de loyer ;

• déposit pour soumissionner à un appel d’offre ;

• paiement partiel différé au titre d’une retenue de garantie par le donneur d’ordre.

Bien évidemment, ces exigences grèvent la trésorerie courante. Les banques peuvent délivrer en lieu et place des cautions bancaires qui permettent d’éviter ces immobilisations voire d’accélérer des rentrées (caution de restitution d’acompte, de retenue de garantie par exemple).

Dans ces situations particulières de délivrance de cautions, la banque sera souvent tentée de demander un dépôt affecté en garantie de son engagement (entre 25 % et 100 % du montant garanti selon la nature de l’engagement et la solvabilité du demandeur).

L’impact immédiat sur la trésorerie est alors réduit ou nul mais ces dépôts peuvent être productifs d’intérêts, ce qui améliore un peu la rentabilité des opérations. Enfin, avoir ses fonds chez son banquier est plus rassurant que de les laisser à disposition d’un tiers dont la solvabilité n’est pas forcément meilleure, surtout dans la durée.

En principe, mieux vaut chercher à équilibrer la trésorerie par un fonds de roulement étoffé, donc par des financements longs, plutôt que par la panoplie de crédits à court terme, sauf pour les entreprises à cycle d’exploitation très typés où des crédits « de campagne » sont pleinement et économiquement justifiés (agriculture, fabrique de jouets, etc.). Ils correspondent, alors, à des phases bien particulières et non corrélées entre production et ventes.

Dans ces conditions, il faut plutôt rechercher systématiquement des crédits à moyen et long terme, en finançant toujours sur longue durée les investissements et en recherchant des crédits moyen terme de fonds de roulement. Au plan des modalités, il est préférable d’avoir recours à des ouvertures de crédits plutôt qu’à des prêts :

• le prêt est mis en place et s’amortit régulièrement. Tout remboursement partiel anticipé est définitif ;

• l’ouverture de crédit donne, de manière dégressive dans le temps, des droits à tirage que l’on peut utiliser ou non, ce qui permet une optimisation de la trésorerie. Bien-sûr il y a un coût spécifique exprimé en commission de confirmation ou de non utilisation. Globalement, s’il y a utilisation, le coût total est voisin de celui du prêt. La commission est à analyser comme une prime d’assurance liquidité ou trésorerie.

Il existe une autre forme de prêt, plus rare et plus chère : le prêt in-fine, remboursable en une fois, à l’échéance. Il est très pratique pour conforter le fonds de roulement de manière stable. Il nécessite toutefois de se soucier du remboursement à son terme. Celui-ci fera un à-coup brutal dans la trésorerie le moment venu.

C’est un outil qui peut être utilisé dans une optique patrimoniale, par exemple pour financer des retraits de compte courant d’associés. Une partie du montant sera alors placée à titre privé en assurance vie affectée en garantie. Le principe est qu’à l’échéance la capitalisation des revenus du contrat d’assurance vie couvre le montant du prêt à rembourser. C’est un moyen technique et fiscal pour « sortir » partiellement de l’argent préalablement investi dans l’entreprise sans pénaliser à court ou moyen terme sa gestion, surtout si lesdits comptes courants d’associés étaient rémunérés.

B/ Taux fixes, taux variables, remboursement anticipé

Un prêt peut être réalisé soit à taux fixe, soit à taux variable.

Il peut prévoir des remboursements par :

• mensualités ;

• trimestrialités ;

• semestrialités ;

• annuités constantes.

En cas de remboursement anticipé la banque se prévaudra de pénalités (voir ci-dessous). Celles-ci doivent être prévues dans le contrat de prêt.

Elles sont justifiées par le fait que lors de la mise à disposition des fonds, la banque a normalement dû adosser son prêt à une ressource de même nature (taux, durée).

Bon à savoir

Prêt à taux fixe

Remboursement :

Les premiers termes comprennent alors dans leur montant global plus d’intérêts que de capital. Le prêt s’amortit progressivement dans le temps. La surprise pourra être grande quant au capital restant dû, en cas de remboursement anticipé, par rapport aux montants globaux déjà payés4.

Remboursement anticipé :

Les pénalités se justifient en cas de recours à un taux fixe. La banque devra continuer...

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