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PRATIQUES DE CONSULTATION

De
183 pages
Le monde des consultants, présentés comme personnes-ressources susceptibles d'aider l'organisation à résoudre tel problème ou à accompagner tel projet, est extrêmement hétérogène : les formations, les principes d'action, les méthodes… sont non seulement diverses mais aussi souvent contradictoires. Les contributions présentées donnent un aperçu de la complexité des pratiques et des orientations théoriques qui les fondent.
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Changement Social
N°?

Pratiques de consultation
Numéro coordonné par l\'adame Dominique Lhuilier

Laboratoire de Changement Social

Uni~'ersité Paris 7
2 place Jussieu

~

Denis Diderot

-

75251 Paris Cedex 05

Diffusion L'Harmattan
L'Harmattan 5-7. rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris L 'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE L'Harmattan Italia Via Bava, 37 1021-t Torino ITALIE

FRANCE

Changement Social
Direction Vincent de Gaulejaç, Universi~é Paris 7 - Denis Diderot LCS Jean Philippe Bouilloud, Ecole Supérieure de Commerce de Paris ESCP/EAP, LCS Comité de rédaction France Aubert, Université Paris 7 - Denis Diderot, LCS Jacqueline Baros Michel, Université Paris 7 - Denis Diderot, LCS Jean François Chanlat, Université Paris IX Martine Chaudron, Université Paris 7 - Denis Diderot, LCS Eugène Enriquez, Université Paris 7 - Denis Diderot, LCS Laurent Fleury, Université Paris 7 - Denis Diderot, LCS Florence Ginst Desprairies, Université Paris 8 Dominique Lhuilier, Université Paris 7 - Denis Diderot, LCS Jean Vincent, Institut National Agronomique, Paris Comité Editorial Pierre Ansart, Université Paris 7 - Denis Diderot, France; Ana Maria Araujo, Université de Montevideo, Uruguay; Nicole Aubert, Ecole Supérieure de Commerce de Paris ESCP/EAP, LCS, France; Bertrand Bergier, Université Catholique d'Angers, France; Frédéric Blondel, LCS, France; Robert Castel, Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, Paris, France; Teresa Carreteiro, Université Fluminense, Rio de Janeiro, Brésil; Adrienne Chambon, Université de Toronto, Canada; Martine Chaudron, Université Paris 7 - Denis Diderot, France; Bernard Eme, Institut d'Etudes Politiques, Paris, France; Emmanuel Garrigues, Université Paris 7 - Denis Diderot, France; Véronique Guienne, Université de Nantes, France; Fabienne HaDique, Université Paris 7 - Denis Diderot, France; Claudine Haroche, CNRS, France; Roch Hurtebise, Université de Sherbrooke Canada; Michel Legrand, Université de Louvain la Neuve, Belgique; Alain le Guyader, Université d'Evry, France; Francisca Marquez, Centro de Estudios Sociales y Educacion, Santiago, Chili; Igor Masalkov, Université Lomonossov, Moscou, Russie; Klimis Navridis, Université d'Athènes, Grèce; Max Pagès, Université Paris 7 - Denis Diderot, France; Françoise Piotet, Université Paris I Panthéon-Sorbonne; Jacques Rhéaume, Université du Québec à Montréal, Canada; Pierre Roche, CEREQ, Marseille, France; Shirley Roy, Université du Québec à Montréal, Canada; Robert Sévigny, Université de Montréal, Canada; Abderaman Si Moussi, Université d'Alger, Algérie; Jan Spurk, Université d'Evry, CNRS, France; Norma Takeuti, Université de Natale, Brésil; Elvia Taracena, Universidad Nacional Autonoma de Mexico, Mexique. Secrétariat de rédaction France Aubert, Université Paris 7 - Denis Diderot cgL'Harmattan, 2002 ISBN: 2-7475-3165-1

Sommaire

Editorial:« Changement

Social»

V. de Gaulejac, J.-P. Bouilloud

5

Pratiques de consultation Présentation du numéro, Conseil et intervention au XXo siècle..., L'intervention, entre gestion et sociologie clinique, Les paradoxes de la pratique psychosociologique, La rationalisation L'intervention dans la pratique de conseil, Dominique Lhuilier Anne Vincent-Buffault

7 9 23 39 49 57 71 77 87 97 113 121 127 139 145 163

Vincent de Gaulejac Jacqueline Barus-Michel Jean-Philippe Bouilloud Marc Uhalde Florence Giust-Desprairies Emmanuel Diet Jean-Marc Talpin Pierre Roche Gilles Amado Guy Amoureux Caroline Kohler Rolande Gagner animée par Frédéric Blondel animée par Dominique Lhuilier

sociologique en entreprise...,

De l'identité du psychosociologue, Clinique de l'intervention et contre-transfert, futur. . .,

De la mort psychique à l'impensable

Approche clinique et éducation populaire, Le coaching ou le retour de Narcisse?

L'analyse de la demande dans la relation d'accompagnement, L'intervention peut-elle se mettre en scène?
Comment peut-on être consultant interne? Tables rondes:

.:. Du bon usage des consultants, .:. Formation-Professionnalisation...,

A Pierre Bourdieu, in memoriam,

Vincent de Gaulejac

173

Informations

177

« Changement

Social »

A l'occasion de ce numéro, nous changeons la formule initiale des Cahiers du Laboratoire de Changement Social: nouvelle maquette, nouvelle présentation, nouvel éditeur. La revue publiée par le Laboratoire de Changement Social et l'Université Paris 7-Denis Diderot se transforme en collection d'ouvrages qui seront dorénavant publiés par l'Harmattan sous le nom de «changement social », titre générique qui assure la continuité avec les précédents Cahiers et le nom du LCS depuis trente ans. Plusieurs raisons nous ont amenés à souhaiter ce changement, qui s'inscrit plus dans une perspective de développement et de renforcement que de rupture. Tout d'abord, la diffusion confidentielle des Cahiers publiés par Paris 7 ne rendait pas justice à la qualité des contributions et des récits de vie contenus dans les cahiers, ni au travail conséquent et souvent ingrat de ceux qui se sont chargés de coordonner les différents numéros. Ensuite, le LCS dispose maintenant d'un réseau étendu de collègues en France et à l'étranger qui sont impliqués dans des activités de recherche et dirigent des travaux qui, eux aussi, méritent d'être mieux diffusés à l'intérieur comme à l'extérieur de notre cercle. Enfin, valoriser les publications, et susciter des articles, supposait de se rapprocher du modèle des revues scientifiques. C'est ce que nous avons fait, avec la création d'un comité de rédaction et d'un comité éditorial. La proposition de l'Harmattan, qui se charge de l'impression et de la diffusion (notamment au Canada où ils ont une filiale) nous permettait de nous décharger d'une partie importante des désagréments qu'entraîne la gestion d'abonnés et le suivi des commandes. Chaque numéro traitera d'un thème particulier et, bien sûr, nous poursuivrons la publication des témoignages du cycle" histoire de vie et choix théoriques", avec les récits d'Alain Touraine, Jean-Pierre Vemant, Michelle Perrot, Françoise Héritier, Renaud Sainsaulieu, Monique Chemillier-Gendreau, Michel Crozier et Pierre Bourdieu. Le présent numéro, coordonné par Dominique Lhuilier, aborde les enjeux de l'intervention. Il rassemble des chercheurs et des praticiens autour des pratiques contemporaines des consultants dans différents champs. Comment penser, accompagner, empêcher ou maîtriser les multiples changements, voulus ou subis, qui traversent la société, les institutions, les entreprises et les individus? Les contributions présentées donnent un aperçu de la complexité des pratiques et des orientations théoriques qui les fondent. « Il dépend de celui qui passel que je sois tombe ou trésor/ que je parle ou me taise/ ceci ne tient qu'à toi» dit Valéry. Puissions-nous faire de ces nouveaux cahiers un lieu d'échange, de recherche et de réflexion qui accompagne durablement le Laboratoire de Changement Social, ainsi que ceux qui s'intéressent à ses travaux. Cela ne tient qu'à nous.
Vincent de Gaulejac Jean Philippe Bouilloud

Le 25 mars 2002 5

Présentation du numéro
Ce numéro s'inscrit dans le prolongement d'un colloque organisé en juin 2001 sur l'actualité des pratiques de consultation. Celui-ci réunissait différents partenaires. dont plusieurs formations universitaires" développant des orientations communes en matière de professionnalisation au conseil et à l'intervention dans les organisations, il a constitué un espace de rencontres et d'interpellations réciproques entre étudiants, formateurs et professionnels de la consultation. Au cœur des échanges nous avons mis l'accent sur la question des pratiques: leurs évolutions, leurs comparaisons à la fois au plan historique et international, notamment européen, leur diversité et leur complexité, mais aussi leurs ambiguïtés. Des ateliers et des tables rondes ont permis d'explorer des thématiques aussi diverses que riches en débat: l'entreprise face aux sciences humaines, les particularités de la consultation interne, l'intervention en milieu ouvert, dans les institutions sanitaires, sociales ou éducatives, la comparaison entre formation et intervention, la professionnalisation aux métiers de consultant, les pratiques de cooptation, l'éthique professionnelle.. . Dans la dynamique des réflexions et des coopérations engagées à cette occasion, nous avons décidé de réaliser, non pas les actes de ce colloque, mais un numéro centré sur l'orientation clinique des pratiques d'intervention et de consultation. Le monde des consultants, présentés comme personnes-ressources susceptibles d'aider l'organisation à résoudre tel problème ou à accompagner tel projet, est extrêmement hétérogène: les formations, les principes d'action, les méthodes, les conceptions des visées poursuivies... sont non seulement diverses mais aussi souvent contradictoires. Il n'y a pas un métier de consultant identifiable par un cadre de références commun, des conditions d'exercice partagées, des mêmes fonctions et prestations assurées. Les contributions rassemblées ici ne visent pas à témoigner de l'hétérogénéité du monde de la consultation mais bien plutôt à rendre compte de réflexions et de pratiques qui, sans relever à proprement parler d'un « courant », partagent un certain nombre de principes directeurs: l'attention portée à la singularité des situations et des personnes, l'analyse et le traitement de la demande qui ne peut se réduire à la commande, l'interprétation et la recherche du sens plutôt que le recensement d'explications causales, l'ouverture à l'interdisciplinarité dans les sciences humaines et sociales, la reconnaissance d'exigences éthiques régissant tant les visées que les pratiques professionnelles. La légitimité des pratiques de consultation ne peut relever de l'autoproclamation : sa construction passe par une clarification et une lisibilité des principes théoriques et méthodologiques qui guident ces pratiques, par leur mise en débat entre pairs mais aussi dans l'espace public. Dominique Lhuilier
ESCP-EAP, HEC. Théories et pratiques de l'intervention dans les organisations, Université Paris7Denis Diderot; DESS Consultation, formation, études dans les organisations, Université Paris 9 ; DESS Etudes appliquées et consultations psychosociologiques, Université Paris 13.

. CIRFIP, .. DESS

7

Conseil et intervention au XXe siècle: histoires parallèles et rencontres passagères
Anne Vincent-Buffault* Dans les vingt dernières années, le conseil est devenu une véritable industrie qui croit beaucoup plus vite que l'ensemble du marché (110 Milliards de dollars en l'an 2000, doublement en quatre ans dans le monde, croissance de 30% par an en France). Face à ce Goliath du conseil que représente le David de l'intervention (psychosociologique ou sociologique) ? L'intérêt de mettre leur histoire en parallèle est de voir à l'œuvre des moments où l'intervention est intégrée au conseil et des époques où elle applique ses méthodes en exerçant une fonction d'intervention ou une fonction critique qui la distingue des méthodes en vogue sur le marché du conseil (en s'appuyant sur son ancrage universitaire, des publications, des revues). Nous prendrons en compte également l'aptitude de l'économie de marché, dans certaines phases de son développement, à absorber, ingérer, digérer la critique en lui faisant subir quelques torsions, voire à la retourner en injonction paradoxale. On peut ainsi établir des cycles où la conflictualité sociale doublée d'un marché de l'emploi favorable aux salariés laisse sa place à cette fonction critique dans les pratiques mêmes et des périodes de contractions du marché de l'emploi où existe un reflux et où la logique "dure" du marché reprend ses droits. Cet article, issu de travaux déjà publiés pour la plupart, ne vise pas à l' exhaustion. En brossant les grandes lignes de l'histoire du conseil en France, il s'agit de :

. . . .

Trouver des généalogies qui interrogent notre présent

Prendre en compte la réception et la diffusion des méthodes de conseil et d'intervention (avec les décalages que cela occasionne) Rendre compte comment certains moments historiques (l'occupation, la libération, mai 68) influent sur cette réception Insister sur les spécificités françaises (rôle social du groupe des ingénieurs et rôle d'arbitre de l'État par exemple). Le conseil naît en France avec les premiers organisateurs et les ingénieurs sociaux. S'y conjuguent l'influence du taylorisme, du fayolisme, et celle du catholicisme social avec l'appui de l'État. La fonction de conseil est née dans les entreprises dès la fin du second Empire sous l'impulsion de banquiers et d'industriels. Les ingénieurs du corps des Mines à la fois techniciens et connaisseurs des pratiques administratives occupent des fonctions d'experts au sein des entreprises. Mais c'est l'introduction du taylorisme et de l'OST (ensemble de techniques de préparation, de mesure et de contrôle du travail dans les ateliers et de paiement des tâches ainsi uniformisées) qui permet l'essor des ingénieurs-conseils en France. C'est Henri Le Chatelier, issu du Corps des Mines, Professeur au collège de France, chimiste qui introduit dès 1904 la pensée de Taylor en France. Charles de Fréminville applique ses méthodes chez Panhard et Levassor.

*

Historienne

et consultante

(réseau Ornithorynque)

9

Conseil et intervention en France au XXe siècle

Renault l'imite, ne retenant que la pratique du chronométrage en 1914 ce qui déclenche une grande grève ouvrière (voir Les beaux quartiers d'Aragon). Le responsable de l'introduction du taylorisme, l'ingénieur de Ram, licencié par Renault en 1913, devient ingénieur-conseil. Albert Thomas, ministre encourage pendant la première guerre mondiale la mise en œuvre de ces méthodes d'organisation américaine dans la production massive d'armement, suivi par Clemenceau qui les généralise dans toutes les usines contrôlées par l'Etat. C'est en France avec l'appui de l'Etat que les ingénieurs tayloriens appliqueront leur vue. L'accélération de la productivité passe par des compromis avalisés par l'État. Cela en dépit des réticences d'un patronat français traditionnel plus ouvert au fayolisme. Existent pour les responsables des risques de perdre des ouvriers spécialisés et de voir se développer des conflits sociaux, mouvement de résistance à l'introduction du taylorisme. Beaucoup d'industriels hésitent encore à s'entourer d'ingénieurs qui alourdissent les frais généraux dans un tissu industriel encore fort peu concentré et les consultants coûtent très cher. En 1912 est créée en France la Chambre syndicale des Ingénieurs-Conseils qui s'occupent d'organisation du travail. Les premiers cabinets d'ingénieurs-conseils sont nés aux États-Unis au début du XXe siècle. Le cabinet Bedaux1 fondé par un français aux États-Unis rationalise le travail dans les houillères et fixe les modes de rémunérations pratiquant un taylorisme hétérodoxe. Certains cabinets américains ont une antenne en France: Morinni, dès 1914, ainsi qu'Emerson, Thomson après guerre, W. Clarke en 1927 et White. Ils trouvent un écho favorable auprès d'un groupe d'ingénieurs français issus de l'École centrale des Arts et Manufactures de Paris et de l'école Polytechnique. C'est le cas de Paul Planus élève du fondateur du cabinet américain C.B Thomson, d'André Vidal et de Pierre Michel (OPM) formé par Planus, de Loichot (élève de Vidal) futur fondateur de la SEMA. Loichot forme les frères Bossard dans une succession de relations de maîtres à apprentis qui perdurent dans la légende du conseil. Polytechniciens pour la plupart d'entre eux, ils forment les premiers consultants en organisation français centrés sur la rationalisation du travail de production. Le recours à ces ingénieursconseils s'explique par l'absence de techniciens compétents. C'est la crise des années 30 qui va favoriser l'introduction du taylorisme et l'introduction de la prévision budgétaire et des plannings. Le seul contrepoint aux visées des ingénieurs tayloriens vient des ergonomes, qui étudient la fatigue ouvrière. La psychologie n'est pas entrée dans les usines contrairement à ce qui se passe aux États-Unis et en Allemagne, mis à part le premier psychologue praticien à s'intéresser au travail Jean-Maurice Lahy, critique du taylorisme qui fait figure de pionnier. Il faut le choc des grèves de 1936
Charles Bedaux, qui avait créé son cabinet aux États-Unis, est effectivement à l'origine de la première expansion internationale d'un cabinet de conseil. Mais il n'était pas consultant quand il a décidé d'émigrer. Comme le décrit Matthias Kipping, directeur du Center for International Business History de l'université de Reading au Royaume-Uni, dans l'article qu'il publie dans Entreprises et Histoire, arrivé aux États-Unis, ce pionnier français servit de traducteur à un ingénieur en organisation italien. Il mit au point son propre système de mesure du temps, le "B". Son entreprise fut une réussite. Il ouvrit des cabinets en Europe. Sa collaboration avec les nazis lui valut d'être arrêté en Algérie, puis transféré à Miami pour y être jugé. Il se suicida le 14 février 1944, avant le début du procès. Ses filiales européennes déclinèrent par la suite. 10
1

Anne Vincent-Buffault

pour que la psychologie prenne sa place dans l'industrie. La Commission d'études générales des organisations (CEGOS) de 1926 à 1941 est une annexe de la Confédération Générale de la Production Française et aide les PME grâce à la pratique d'échange d'expériences. Elle est présidée par Auguste Detoeuf qui veut prendre en compte le facteur humain. Dès les années 20, apparaît un courant ouvert à la psychologie appliquée mais visant une politique de paix sociale. Un cabinet est particulièrement intéressant: il s'agit du BICRA (Bureau d'ingénieurs central en organisation 1931), créé par Jean Courtrot un des premiers animateurs du CNOF. Les ingénieurs tayloriens créent le CNOF (Comité national de la productivité française) organisé comme une société savante et qui comptera 1200 adhérents en 1932. Ce comité fera une propagande active pour introduire le taylorisme, le fayolisme qui rassure les employeurs (Fayol 1841-1925 et sa célèbre sentence «administrer, c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler» inspiré de l'armée) et le fordisme mal perçu au départ (la production en série étant assimilée à de la camelote mais développée dans une économie de guerre). En 1938, il suscite la création du Bureau des Temps élémentaires pour standardiser les méthodes d'analyse du travail et les comparaisons entre entreprises. Le Bicra associe l'organisation taylorienne, la mise en place des plannings pour suivre l'activité des ateliers (et fait le lien entre prévision budgétaire et analyse taylorienne du travail) et le recours à la psychologie et à l'économie. Jean Courtrot se veut le fondateur d'un humanisme économique marqué par l'humanisme chrétien (Paul Desjardins, professeur de Marc Sangnier à Stanislas) et fondateur du groupe X-Crise (cercle d'étude de polytechniciens d'inspiration keynésienne). Il fonde le centre d'Etudes des problèmes humains où se retrouve Hyacinthe Dubreuil (syndicaliste adepte du fordisme), Alfred Sauvy, Auguste Detœuf, Simone Weil, Jules Romains et Denis de Rougemont. Courtrot2 dirige un numéro de la Revue pelmaniste La psychologie et la vie3, sur « l'art de conduire les hommes », imprégné de la mystique du chef et de la nécessité d'un redressement français et qui présente la synthèse des sciences humaines comme facteur de développement de la paix sociale. Le mouvement de la psychologie appliquée dans les années trente s'intéresse à la nouvelle couche montante des managers, des technocrates, des techniciens et des ingénieurs, par un courant éclectique d'inspiration catholique et ne craint pas d'affirmer sa vocation commerciale et vulgarisatrice. On y trouve des ingénieurs sociaux, issus du catholicisme social souhaitant réconcilier la bourgeoisie et les travailleurs4. Elle se résume par la citation de Janet «d'immenses progrès seront réalisables chez l'individu et dans la société le jour où l'on saura établir le
2

Sous le Front Populaire, le ministère de l'Économie fonde avec les partenaires sociaux un
d'organisation Scientifique du Travail sous la direction de Jean Courtrot.

Comité
3

Le système Pelman est à l'origine de la méthode de l'entraînement mental promis à un long avenir en formation des adultes et qui a été utilisée à l'École des cadres d'Uriage. 4Sur toutes ces questions, je m'appuie sur l'excellent ouvrage d'Annick Ohayon, 1999, L'impossible rencontre. Psychologie et psychanalyse en France 1919-1969, Paris, La découverte. Il

Conseil et intervention en France au XXe siècle

bilan et le budget d'un esprit comme on établit celui d'une maison de commerce» qui pourrait résumer beaucoup d'ouvrages de management. Ce mouvement s'inspire des travaux de Coué et du suisse Charles Beaudoin, de Jung, de Freud et de Janet mais aussi de Fayol, de Taylor, de Pavlov. Cette tendance, réunie lors du congrès international de psychologie appliquée en 1929, organise une section « psychologie appliquée aux affaires» qui attire un public d'ingénieurs et de patrons, et traite autant de la formation psychologique des cadres et des chefs d'entreprise que de la psychologie ouvrière dans son rapport avec l'organisation scientifique du travail, amorce d'une approche psychosociologique. Auguste Detœuf, polytechnicien catholique, président du groupe Alsthom en 1938, qui prédit l'ère psychologique par l'étude du facteur humain dans l'industrie, est devenu un grand technocrate de Vichy (il préside le comité de coordinations des industries électriques). C'est le premier auteur de management français avec les Propos de Barenton confiseur. Certains membres du groupe X-Crise, cercle d'étude de polytechniciens, deviendront les technocrates de Vichy autour de Darlan, ne craignant pas de s'entendre avec les Allemands pour assainir l'économie sous couleur d'efficacité. Jean Courtrot qui se suicide en 1941 aurait été à la tête du complot des Synarches visant à instaurer en France un pouvoir dictatorial avec l'appui de la banque Worms. Mais il s'agit plutôt d'un mythe en réaction à la montée en puissance des technocrates dans l'administration de Vichy. Charles Bedaux qui a monté son cabinet de conseil basé sur la mesure du temps aux États-Unis conseille le ministre de la guerre et coopère avec les nazis. Accusé de collaboration industrielle, il se suicide dans sa cellule en 1944 à Alger. Il a néanmoins, pendant l'occupation, utilisé son cabinet de conseil en organisation pour permettre à des entreprises juives d'échapper à l'expropriation en prenant temporairement en charge leur gestion (ainsi de l'entreprise textile Blin et Blin à Elbeuf). Personnalité très en vue de la société parisienne des années 30, il navigue donc pendant la guerre comme un homme d'affaires qui sauvegarde les intérêts de ses clients juifs tout en collaborant. Après la guerre et active dans les années 60, la Société internationale de synthèse a été fondée par le Docteur Gros. Les conseillers de synthèse qui accompagnent les dirigeants "portent le conseil au plus intime du dirigeant d'entreprise" à la manière du coaching des dirigeants actuels. Or le docteur Gros collaborateur d'Alexis Carrel est un des principaux artisans de son rapprochement avec Vichy. Le docteur Gros fonde la médecine du travail sous Vichy et participe à la Fondation française des problèmes qui vise à l'appréciation des ressources humaines du pays 5. En quelque sorte, il prolonge le premier courant, qui promet de former les élites et de régénérer les hommes. À la libération, diffusion conjointe de la productivité et de l'école des relations humaines en France à partir du plan Marshall

Pour rappeler en deux mots la mission de la Fondation française des problèmes humains, ou fondation Carrel sous Vichy: centrée sur l'étude des problèmes humains elle vise « l'appréciation des ressources humaines du pays» et développe trois domaines de recherche, la valorisation mentale des Français, I'homme au travail et l'enfance. 12

5

Anne Vincent-Buffault

Le plan Marshall signe l'entrée du conseil et de l'intervention en France par la multiplication des missions d'étude. Le modèle américain triomphe. L'heure est à la reconstruction et à la production (on vend tout ce que l'on fabrique). La France ne retrouve qu'en 1949 le niveau de production de 1938. Les missions de production favorisent l'acquisition des méthodes américaines d'organisation qui associe la productivité à l'application de méthodes nouvelles en matière de relations humaines. Le Commissariat au Plan organise de 1949 à 1956 plus de 450 missions aux ÉtatsUnis. L'application des principes du taylorisme par les ingénieurs des premiers cabinets de conseil français s'accompagne de l'introduction de l'human engineering, de la dynamique des groupes et de l'école des relations humaines. L'école des relations humaines est née aux EU dans l'entre-deux-guerres, créée par des universitaires dont les travaux sont directement inspirés d'expériences en milieu industriel favorisées par le New Deal (Mayo, Lewin, Lazarsfeld) et qui n'ont guère d'écho en France avant la deuxième guerre mondiale. L'AFAP (Association française pour le développement de la productivité) fondée en 1950 incite les cabinets d'organisation et les groupements professionnels à créer des cycles de formation à la gestion, aux relations humaines, à la vente et au marketing (sondage d'opinions ). La psychosociologie dans les valises du plan Marshall Toute une génération de psychologues et sociologues français6 se met au service de la diffusion des notions et méthodes de l'école américaine de Mayo et Lewin, de Moreno et de Rogers. Plusieurs disciplines coopèrent à ce mouvement: la psychométrie, la psychologie sociale, la dynamique de groupe, la psychanalyse qui tendront ensuite à se différencier en tendances. La demande sociale est si vive que la recherche universitaire voit son recrutement se tarir: l'entreprise débauche des talents7. La pratique du groupe de base (ou T-group ou groupe de diagnostic) devient le passage obligé de tout futur psychosociologue dans la formation et l'intervention prend de l'ampleur de la fin des années 50 à la fin des années 70, non sans cortège de débats et de critiques. Reste une interrogation historique sur le succès de l'école des relations humaines et de la dynamique de groupe. On sait que l'école américaine est en grande partie constituée d'émigrants chassés (Moreno, Lewin) par les persécutions nazies et elle voit dans l'application de leur théorie sur le leadership et les groupes l'aspiration à une démocratie nouvelle dont l'entreprise «communauté de vie et d'intérêts» pourrait être la terre d'élection. Le groupe apparaît pour les psychosociologues et ceux qui adoptent leurs méthodes comme le lieu d'apprentissage de la démocratie et de la communication inter-personnelle, de l'épanouissement de l'individu et de la créativité collective pour répondre dans le climat de l'après-guerre à la question "comment vivre ensemble ?" Ces questions rompent donc délibérément, en France, avec l'idéologie vichyste et son courant technocratique élitaire. Ces préoccupations rencontrent un souci de compréhension

6 7

Anzieu, Van Boekstaele, Mucchielli, Palmade, Pagès, etc. Annick Ohayon, opus cité 13

Conseil et intervention en France au ~e

siècle

plus vaste du passé et de la vie sociale qui fait suite à l'horreur de ce que le nazisme et la guerre avaient rendu possible. Après un démarrage plutôt unanimiste, certains vont prendre leur distance envers la visée adaptative8 et tendue vers les objectifs des dirigeants de ces méthodes appliquées en entreprise ou en institution, tel le «planned change» et la «managerial psychology» venus des États-Unis, qui vont inspirer fortement les pratiques de formation et de conseil9. Les cabinets de conseil français se développent Les cabinets de conseil français se multiplient et acquièrent une certaine envergure: la SEMA (société d'études de mathématiques appliquées) est fondée en 1958 par Loichot, cabinet tourné vers la recherche opérationnelle et les études économiques qui s'engage dès 1961 dans l'informatique. La CGO (Compagnie générale d'Organisation) fondée en 1951, propose une vision technicienne inspirée du taylorisme mais prendra le tournant informatique sous l'impulsion d'ingénieursconseils polytechniciens. Bossard (1956) plutôt dans la mouvance de Fayol se tourne vers l'organisation administrative et comptable de l'entreprise c'est-à-dire la gestion, la comptabilité analytique et la gestion budgétaire; en s'alliant avec Pierre Michel il conjugue l'aspect organisation de la production et gestion, « l'alliance des cols bleus et des cols blancs». Il s'oriente vers la formation des cadres dirigeants, commerciaux, administratifs. La Cegos se dote d'une structure de conseil (DRA) et de formation et développe le Training Within Industry (art d'instruire, art de commander, conduite de réunion, inspirés des techniques américaines et de la psychologie de groupe lewinienne) appliquée dans l'armée américaine et introduite en France à partir de 1947, le contrôle de gestion et la gestion commerciale. Elle accueille à côté des ingénieurs, des psychosociologues comme Guy Palmade qui développe la sociotechnique inspirée de Moreno (mais aussi de Marx et Politzer) et de Max Pagès, influencé par Lewin et Rogers et liés à l'Université et aux institutions de recherche. Jean Dubost, Eugène Enriquez et André Lévy se joindront à cette équipe. Les sociologues (Stoetzel qui travaille également à l'IFOP) et psychosociologues peuvent y appliquer des méthodes dans un souci éthique et politique (par exemple dans leur rapport aux tout récents comités d'entreprise) en reprenant les constats «des problèmes humains du machinisme industriel» de Georges Friedmann qui travaille également pour la Cegos (Lévy, 1994). Il faut rappeler qu'entre 1947 et 1963, la Cegos a adopté un statut d'association, ce qui la
8

Dans les années qui suivirent certains comme Pontalis interrogentla manie du groupisme

comme idéologie et concept écran, et Robert Pagès s'inquiète du succès de la mystique des relations humaines dans l'entreprise. Lapassade en dénonce les visées normalisantes. La question est longuement débattue au sein de l' ARIP et provoque des ruptures.
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Pendant l'après-guerre jusqu'aux années 60, on aspire à une démocratie industrielle en

s'inspirant d'autres modèles tels les travaux du Tavistock Institute et la Social Analysis d'Eliott Jaques d'orientation clinique et d'inspiration psychanalytique qui pense à une bonne organisation basée sur un système de rôles au travail interconnectés grâce à l'appropriation d'un savoir social et technique. Cette approche ne se limite pas aux relations interpersonnelles, et prend en compte des phénomènes de transfert et contre-transfert, d'anxiété liée aux changements. Voir Harold Bridger, Sidney Gray et Eric Trist, 1999. 14

Anne Vincent-Buffault

différencie des sociétés de conseil et se révèle compatible avec la croissance, se révélant apte à développer des méthodes françaises (méthodes du contrôle budgétaire). En 1955, elle se dote d'une branche commerciale de conseil. La psychosociologie gagne des lieux d'intervention privilégiée comme EDF nationalisée (mission psychologique dirigée par G. Palmade et J. Dubost) et fait évoluer les méthodes américaines trop rigides vers une perspective psychosociale. L'État soutient l'intervention du conseil dans le privé, aide au développement de certains cabinets comme la CEGOS dans les entreprises publiques ou parapubliques, est plus ouverts à l'intervention sociologique et psychosociologique, plus à même de prendre en compte ses spécificités. La Cegos prend un tournant formation et ressources humaines qui va assurer sa pérennité face aux cabinets anglo-saxons et lui permettre d'intervenir auprès de l'administration. Cependant on peut noter une résistance structurelle de la majeure partie des industriels français à ce type d'approche: elle se fie à la technique par une rationalisation et une mécanisation de l'appareil de production (Fridenson, 1987). On poursuit le rêve de l'usine robotisée, résultat de l'amertume que suscitent chez les ingénieurs les conflits sociaux. Il faudra le choc de 68 pour convertir tout le monde aux vertus de l'enrichissement des tâches, de la participation et de la formation permanente. L'irruption des cabinets anglo-saxons dans les années 60 bouleverse le paysage du conseil tandis que l'OST semble avoir fait son temps Les années 60 voient l'entrée des cabinets anglo-saxons qui se lancent dans la gestion et la stratégie d'entreprise: Booz Allen en 1960, Mac Kinsey en 1965, Arthur D. Little en 1967, le BCG en 1972. Ils inaugurent des interventions à grande échelle en stratégie et organisation dans les grands groupes français et européens décidés à se mettre à I'heure des groupes américains et à la montée de la pression concurrentielle dans un univers plus complexe (non sans rencontrer des résistances au sein du management de ces groupes). Les cabinets d'organisation européens s'adressent à l'encadrement moyen, tandis que le conseil en stratégie s'adresse au top management (Cailluet, 2000). Il propose la mise en place des structures multidivisionnelles avec des divisions autonomes par produits ou marchés, jugés sur leurs résultats financiers (phénomène de mimétisme organisationnel dans un secteur donné). Mais aussi la planification stratégique, le contrôle de gestion (qui rencontre moins de succès) le management par objectifs (préconisé par James Mc Kinsey dès 1922 et développé par Peter Drucker, grand gourou du management) l'analyse de la valeur et le marketing, faisant passer l'idée qu'il faut « vendre avant de produire ». Fortement liés au système des Business School américaines où ils recrutent en masse, ces cabinets attireront également les étudiants des grandes écoles françaises en phase avec leur mode de recrutement élitaire et dans lesquelles ils contactent aussi leurs futurs clients. Viendront à leur suite les cabinets issus de l'audit (de l'expertise comptable et du juridique) et qui développent une activité conseil (Andersen consulting, Deloitte, Peat-Marwick, Price, Ernst). Les cabinets français n'ont pas pressenti ce tournant. En France, la légitimité technique, médiatisée par

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l'État, l'emporte sur la légitimité purement commerciale et libérale qui a cours aux Etats-Unis. Ces années signent aussi l'entrée dans l'ère informatique initiée par Arthur Andersen qui informatise la paie des ouvriers de General Electric en 1957. Les cabinets français, formés d'ingénieurs, prennent beaucoup mieux le tournant. La Sema de Loichot, pionnier du conseil lance le mouvement (120 consultants en 1960, 1200 consultants en 1970) et devient le premier groupe français du conseil : regroupée avec d'autres cabinets comme filiale de Paribas, elle témoigne d'un début de concentration du secteur. La Cegos devient le deuxième cabinet (120 consultants en 1960, 1000 en 1970). Cap (61), Sogeti (67) naissent alors. Sesa, la CGI lui emboîtent le pas, et accélèrent leur rythme de croissance. Ces sociétés profitent du succès de la RO (recherche opérationnelle) et du calcul électronique, de la programmation linéaire et des succès d'IBM pour élargir leur part de marché. Bossard-Michel (CGO-OBM), troisième groupe français, construit en revanche le modèle d'un conseil artisanal à la française avec une attention plus grande aux relations humaines, à l'organisation et au fonctionnement de l'entreprise, à la gestion et au développement marketing et commercial ainsi qu'à la gestion de projet (PERT). Les cabinets uniquement centrés sur l'OST et la mesure des temps périclitent tels la CIO (Compagnie des Ingénieurs en Organisation) et Bedaux SA, Paul Planus et André Vidal. Les pionniers battent de l'aile. Sur le marché du conseil, la page du taylorisme et des recettes de l'OST est tournée. 1968, Les mouvements contestataires et leurs réceptions dans le monde de l'organisation 1968 marque une rupture. La montée de la conflictualité sociale, l'émancipation des jeunes face à l'autorité, les discours de Chaban-Delmas sur la nouvelle société, de Crozier sur la société bloquée convertissent les entreprises à l'enrichissement des tâches et les cabinets de conseil à proposer des méthodes participatives. Si les cabinets anglo-saxons n'ont guère infléchi leurs pratiques dans ses années, les cabinets français tentent d'apporter des réponses à des managers déboussolés : ainsi la socio-dynamique chez Bossard qui consiste à donner une approche pragmatique d'ingénieur, pour gérer les conflits sociaux et mieux comprendre l'espace social de l'entreprise). Loichot sera le conseiller de De Gaulle pour lancer la participation. Le patronat imprégné de catholicisme social ou progressiste est sensible à l'école des relations humaines. La loi sur la formation professionnelle ouvre des nouvelles perspectives. Les cabinets spécifiquement consacrés aux ressources humaines voient le jour. L'état de la conflictualité sociale ouverte ou larvée influe considérablement sur la réception des relations humaines dans le monde du conseil. On parle de démocratie industrielle dans le travail par l'organisation de groupes semi-autonomes et d'une nouvelle conception du rôle de l'encadrement. L'amélioration des conditions de travail et l'enrichissement des tâches constituent un des thèmes majeurs lors de la présidence de Valéry Giscard d'Estaing. On célèbre le modèle scandinave (et la paix sociale suédoise), on s'inspire d'Herzberg et son enrichissement des tâches alors qu'on critique le taylorisme mal adapté à un salariat plus instruit (et qui fait figure d'épouvantail pour légitimer l'approche des relations humaines). Le CNPF reste

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réticent à l'égard de la participation et refuse tout partage du pouvoir dans l'entreprise. Dans les entreprises, l'éclectisme est redoublé autant sur les méthodes que sur les objectifs. Des formations aux relations humaines, à la communication, se doublent de mise en œuvre de missions de conseil en réorganisation où domine la raison instrumentale (Villette, 1988). Les nouveautés successives se développent en couches sédimentées, constituant un assemblage hétérogène. En termes de réception, on vit dans un temps « feuilleté» : les petites entreprises sont pré-tayloriennes, les moyennes introduisent des méthodes tayloriennes, quand les grandes les modifient ou les mettent en cause (industrie de process). Au sein de l'intervention psychosociologique, c'est l'implosion entre les « modérés» de l'ARlplO, intervenant en entreprise et dans les institutions pour contrecarrer les effets de la bureaucratie et de l'autocratie, et les « révolutionnaires» (Lapassade) qui font l'expérience «live» des groupes en fusion, de la provocation et d'une remise en cause radicale de toute forme d'autorité. Le développement de l'analyse institutionnelle (à partir des travaux de Lefebvre et de Castoriadis) rencontre la recherche de l'autogestion. L'exercice d'une fonction critique et clinique s'affirme. Existe une coïncidence entre la prise de parole de 68 et l'expérience de la dynamique de groupe des psychosociologues qui, pour partie d'entre eux, rompent avec la logique capitaliste, visent la contre-culture et la libération des affects Gusqu'à la bio-énergie)l1. La sociologie clinique liée à l'apport psychanalytique (Enriquez) développe une lecture critique de l'organisation dans une visée de changement social. En termes de réception, les méthodes d'animation de groupe se diffusent dans les entreprises avec le climat de libération de la parole et des affects12.La tendance à la psychologisation des rapports sociaux, la mystique du leader en est parfois l'avatar lorsqu'elle est reprise par les cabinets de conseil pour favoriser la remise au travail, grand problème de ces années.

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Jean -Marc Huguetprépareune histoirede l'ARIP À partir de 1973,G.Lapassadedéveloppe à l'université de Vincennes les expériencesdu Les travers du groupisme ou de la mystique du leader ont déjà été critiqués auparavant

potentiel humain expérimentées entre 60 et 70 outre-atlantique, non sans certains accidents politiques ou psychiatriques engageant certains à en faire la critique.
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(Pontalis, Pagès, puis Sartre, Lapassade). De plus ces pratiques et discours se diffusent ce que Jacques Le Goff a bien repéré dans son ouvrage la barbarie douce: l'individu doit faire preuve d'autonomie, de motivation, être réactif et responsable, acteur de son propre changement tout en se conformant à des normes strictes de performance. Si la double contrainte de l'autonomie et de la performance est bien marquée, les interprétations à mon avis trop globalisantes sur l'héritage de mai 68 et des déboires de l'autorité mériteraient d'être affmées. Inscrire aussi ce mouvement dans la longue durée des disciplines et de l'auto contrainte pennet de sortir du règlement de compte actuel sur l' héritage de Mai 68. D'autant qu'on peut douter que l'entreprise soit le lieu de l'autonomie: les disciplines, l'action contrainte y dominent même si elles sont intégrées dans l'économie psychique des individus. Seul le marché des consommateurs est le lieu de l'autonomie et suit la loi du désir, lui-même suscité, il va sans dire.

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Le tournant du choc pétrolier et le retour à un pragmatisme technicien postfordiste Le choc pétrolier touche de plein fouet les cabinets; dans une réunion du Syntec on considère que les cabinets ont diminué de moitié leurs effectifs entre 71 et 76. De fait l'exercice d'une fonction critique et le maintien d'une exigence politique sont rendus difficiles dans le monde de l'entreprise. Cette crise annonce la fin du compromis fordiste (sécurité du salariat, taylorisme, redistribution des gains de productivité) au profit de la fameuse flexibilité. Taylor est jeté aux orties. L'autonomie, la créativité, le refus de l'autorité sont mis au service de l'entreprise et ne font alors qu'accroître les exigences d' autocontrôle et de normalisation des comportements en matière de relations (avec le recours au béhaviorisme, triomphant aux États-Unis). À ce titre ces méthodes appliquées par les cabinets de conseil et dans les entreprises deviennent apparemment plus humanistes que le modèle de dressage taylorien, mais rendent possible l'instrumentalisation des hommes dans ce qu'ils ont de plus humain surtout dans un contexte de crise et de montée du chômage. On n'utilise plus seulement la langue de bois, mais on use de la langue de coton, euphémisante et anesthésiante. Les travaux de sociologie clinique concernant l'emprise de l'organisation sur l'économie psychique des individus analysent ces processus pour permettre à chacun de s'en déprendre. Mais, dans les années 80, on ne parle plus que d'efficacité et de retour sur investissement de l'intervention et de la formation. L'intervention psychosociologique est concurrencée sur le terrain de la formation par l'émergence de l'ingénierie de la formation. Celle-ci est née de la création de grands systèmes de formation professionnelle dans les pays en voie de développement après la décolonisation. En particulier lors de la livraison d'usines "clé en main" (60-70) le projet de formation venait s'articuler à l'ensemble du projet industriel sur le modèle des sciences de l'ingénieur en particulier la gestion de projet. Mal reçues par les formateurs issus de la psychosociologie, qui jugent ces interventions technocratiques, ces démarches n'en n'ont pas moins imprégné aujourd'hui le métier en particulier avec le développement de la logique des compétences (qui tend à rompre avec les catégories statutaires de classification des emplois). Son succès correspond à un tournant dans la demande et la légitimation de l'intervention. Existe aujourd'hui un curieux métissage dans l'ingénierie des compétences entre des approches psychologiques cognitivistes et un véritable démon de la classification, de la liste, des schémas, et processus qui s'intègrent dans les règles procédurales de l'entreprise. C'est une constante de l'histoire du conseil que cette prégnance du modèle de l'ingénieur et du modèle technocratique de l'efficacité. Les années 80 et 90 et le post-fordisme Les années 80 voient également trois grands thèmes diffusés par les cabinets de conseil prendre de l'ampleur: les cercles de qualité, le management participatif et le projet d'entreprise. Les cabinets se font le relais de ces modes de management sous l'influence du toyotisme (le Japon est le grand modèle). Le conseil anglo-saxon et ses gourous ont lancé, après que les méthodes de planifications stratégiques aient été remises en cause, suite à quelques bavures célèbres, d'autres méthodes: recherche de l'Excellence et Qualité Totale. Les effets pervers ont été analysés par Vincent de

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