Psychanalyse, sexualité et management

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Publié le : lundi 1 janvier 0001
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EAN13 : 9782296311190
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PSYCHANAL YSE, SEXUALITÉ ET MANAGEMENT Toute-puissance, impuissance et puissance des managers

Collection Psychanalyse

et civilisations

dirigée par Jean Nadal

- analytiques

. Métamorphoses de l'angoisse, croquis analytiques, Arditi-Alazraki, 1994

lacy

(Ç)L'Harmattan, 1995 ISBN: 2-7384-3785-0

"Psychanalyse

Collection et civilisations:

analytiques"

Loïck ROCHE

PSYCHANALYSE, Toute-puissance,

SEXUALITÉ ET MANAGEMENT

impuissance et puissance des managers

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

Demeure en mon âme Fanée de nos larmes La rosée des regrets.

Je remercie tout paniculièrement

:

Claude Py pour sa stimulation intellectuelle et psychique exigeante mais toujours bienveillante, et Didier Cristiani qui a exercé une profonde influence sur les idées exprimées dans cet ouvrage.

SOMMAIRE INTRODUCTION 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. lA. PSYCHOLOGIE, ET ENTREPRISE PSYCHANALYSE p.21 p.21 p.25 p. 31 p. 32 p. 33 p.37 p. 43 p. 43

p.13

Psychologie et psychanalyse Psychanalyse et management L'observation des conduites Aspects manifestes de l'observation des conduites Aspects latents de l'observation des conduites La psychanalyse en entreprise CADRE DE TRA VAIL Questions incommodes et réponses peu commodes

2. 2.1.

-7 -

2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.3.

Délimitation du champ psychanalytique Hypothèse 1 de S. Freud: les stades du développement Hypothèse 2 de S. Freud: stades du développement et caractérologie Objet et hypothèse de travail

p.47 p.47 p. 49 p.51 p. 57 p.61 p.72 p.75 p. 81

Délimitation du champ d'application en entreprise 2.3.1. Les ressources humaines 2.3.2. La motivation 2.3.2.1.Définition statique de la motivation: la motivation comme "contenu" 2.3.2.2.Définition dynamique de la motivation: la motivation comme "contenant"

3.
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. 4.1.

STADES DU DÉVELOPPEMENT ET THÉORIE DE LA SEXUALITÉ Stade oral Stade anal Stade phallique Phase de latence Stade génital LE MANAGER "ORAL" OU LE MANAGER "TIMOCRA TIQUE" Énoncé: "En avoir ou pas" ou "l'omnipotence du manager" L'art de la parole La parole interdite Le goût des honneurs Pathologie du manager oral: Syndrome de Wilson et paranoïa

p. 87 p.91 p. 97 p. 101 p.105 p. 107

p. 115 p. p. p. p. 115 116 119 120

4.2.

p. 123

- 8-

Présentation du Président Wilson Syndrome de Wilson Paranoïa et faille narcissique du manager oral 4.3. 4.4. Problématique de la motivation: Changer les hommes Mode de résolution: "Manipuler" par les techniques hypnotiques L'analyse transactionnelle La programmation neuro-linguistique Renforcement du mode de management oral: Disqualification des salariés La réussite de l'échec LE MANAGER "ANAL" OU LE MANAGER "OLIGARCHIQUE" Énoncé: "Surveiller et punir" ou "la défense contre ses pulsions de toute-puissance" Agir pour dominer Ne pas agir pour dominer Le goût de l'argent

p. 123 p. 124 p. 128 p. 131 p. 133 p. 135 p. 136 p. 141 p. 146

4.5.

5. 5.1.

p. 153 p. p. p. p. 153 154 155 156

5.2.

Pathologie du manager anal: Syndrome de p. 159 Foucault, obsession et sadomasochisme p. 159 Présentation de M. Foucault p. 160 Syndrome de Foucault Obsession, sado-masochisme et délire p. 164 de grandeur Problématique de la motivation: "Pervertir" les hommes Mode de résolution: "Choquer" par les stages hors limites Le saut à l'élastique Le camp de survie L'histoire du chaton p. 169 p. p. p. p. 173 174 175 176

5.3. 5.4.

-9 -

5.5.

Renforcement du mode de management anal: Plaisir et souffrance des salariés La réussite de l'échec LE MANAGER "PHALLIQUE" OU LE MANAGER "TYRANNIQUE" Énoncé: "Promulguer la loi du plus fon" ou "le brassard du pouvoir" pour se protéger de son impuissance La loi du plus fort La tyrannie Pathologie du manager phallique: Syndrome de Peter et maniaco-dépression Présentation de L.J. Peter Principe de Peter Syndrome de Peter ou syndrome du dernier poste Genèse des névroses Maniaco-dépression Problématique de la motivation: Dénier la question de la motivation Mode de résolution: "Castrer" par le "faire taire", le licenciement ou l'an de "démissionner" La secrétaire-objet La dynamique de groupe Renforcement du mode de management phallique: Adhésion des salariés La réussite de l'échec LE MANAGER "LATENT" OU LE MANAGER "ARISTOCRATE" Énoncé: "Aseptiser le management" ou "le deuil de la toute-puissance" Aseptiser le management

p. 179 p. 183

6.
6.1.

p. 189

p. 189 p. 191 p. 193 p. 197 p. 197 p. 198 p. 199 p.200 p.203 p.205

6.2.

6.3. 6.4.

p.209 p.21O p.211 p. 217 p. 221

6.5.

7. 7.1.

p.225 p.225 p.228

- 10 -

L'aristocratie 7.2. Pathologie du manager latent: Syndrome de Charcot et hystérie Présentation de J.M. Charcot Syndrome de Charcot L'hystérie Problématique de la motivation: "La théorie de l'esprit-seau" Mode de résolution: "Contracter" par la mise en œuvre de relations et engagements synallagmatiques

p.229 p.231 p. 231 p.232 p.233 p.239

7.3. 7.4.

p.243

7.5.

Renforcement du mode de management latent: Engagement des salariés p.249 Musculature intellectuelle, musculature cognitive, musculature psychique (première approche) p. 251 LE MANAGER "GÉNITAL" OU LE MANAGER "DÉMOCRATE" Énoncé: "Si c'est un homme" ou "la recherche systématique de l'erreur" Tenir le cap de la dignité des hommes La démocratie La véritable puissance Pathologie du manager génital: Syndrome de Popper, névroses et chocolat Présentation de K.R. Popper Syndrome de Popper . Névroses et chocolat Problématique de la motivation: La "théorie du projecteur"

8.
8.1.

p.255 p.255 p.256 p.258 p. 261 p.267 p.267 p.268 p. 271 p.275

8.2.

8.3. 8.4.

Mode de résolution: "Négocier" par la prise en compte .du conflit de logique p.279

- 11 -

8.5.

Renforcement du mode de management génital: Coopération antagoniste des salariés Musculature psychique (deuxième approche) DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS Point de vue du manager: "Encore un effort Rossinante" ou "Les hommes comme limite aux organisations" Point de vue des salariés: "L'inhibition à l'action" ou "Les organisations comme limite aux hommes" POINT DE VUE DE L'ANALYSTE La vie "où" la mort On ne change pas La mort "où" la vie Faire différemment avec ce qu'on est "Dépsychologiser" l'entreprise

p.283 p.284

9.
9.1.

p. 291

p.297

9.2.

p.299 p.305 p. 305 p. 305 p.309 p.309 p. 313 p. 317 p. 317 p. 319 p. 322 p. 325 p. 375

10. 10.1. 10.2. 10.3.

CONCLUSION
Jo.fanque, désir, plaisir, motivation Etre responsable de son inconscient Es muss sein ou l'enseignement de la psychanalyse

NOTES BIBLIOGRAPHIE

- 12 -

INTRODUCTION

L'entreprise est une création de la société et forme un système rationnellement défini et conduit par des managers1 investis d'autorité. Deux approches définissent l'entreprise: 1. l'approche contractualiste assimile l'entreprise à un nœud de contrats; 2. l'approche constructiviste rend centrales les notions de rationalité procédurale, d'entité collective et de système humain coopératif. L'entreprise est un lieu d'apprentissage individuel et organisationnel où les processus cognitifs collectifs, la coopération mais aussi les conflits jouent un rôle déterminant pour l'efficacité. L'entreprise définit une capacité de bâtir ensemble des projets et de les mettre en œuvre de façon positive (c'est-à-dire qui apporte à la communauté) et rentable (qui crée davantage de valeur qu'elle ne consomme de ressources)2. En Europe, comme au Japon, le per~onnel est considéré comme partie intégrante de l'entreprise. A l'inverse, pour les managers américains, le personnel est une ressource de base dont ils peuvent se débarrasser après usage. L'important est de produire, les hommes sont un moyen.

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Entre la théorie (hypothèses, idées et concepts énoncés) et certains aspects de la réalité qui peuvent être décrits (par exemple lors de la mise en œuvre de plans sociaux où la dignité des hommes licenciés n'est pas toujours respectée)3, les managers européens, contrairement aux managers américains qui conforment leurs actes à leurs paroles, échouent à dépasser un conflit où s'opposent deux logiques antagonistes: produire au meilleur coût, d'une part, et respecter les hommes, d'autre part. Les difficultés rationnelles contradictoires de ces deux logiques interdisent tout mouvement de coopération. Placés devant l'obligation de choisir entre les deux types d'intelligence qu'énonce B. Pascal: l'esprit de géométrie (permettant de voir ce qui peut être démontré: la prédominance de la logique économique sur la logique humaine) et l'esprit de finesse (donnant l'intuition de ce qui pourra être prouvé par la suite: l'alliance de la logique économique et de la logique humaine), les managers européens, plus que les managers américains, optent pour le second, estimant que mieux vaut être perspicace, rusé et astucieux que simplement rationnel4. Là encore, et quelle que soit leur volonté de dépasser ce conflit, les managers européens semblent échouer à réunir ces deux logiques, oscillant toujours entre, d'une part, agir conformément à leur désir de gérer le personnel en respectant sa logique et, d'autre part, agir - comme les managers américainsconformément aux exigences de la réalité économique. Pour J. Fombonne5, cela fait plus de cent cinquante ans que les entreprises font sans le savoir du benchmarking en allant voir ce que font les concurrents pour prendre le meilleur de leurs pratiques sans d'ailleurs véritablement en tirer profit. Si l'on regarde cinquante ans en arrière et que les noms surgissent, la tête a de quoi tourner: la motivation selon A.H. Maslow, l'école des relations humaines, la direction participative par objectifs (D.P.O.), les groupes semi-autonomes, les cercles de qualité6, le développement des organisations, l'association capital-travail, le projet d'entreprise, les chantiers d'amélioration des conditions de vie au travail, l'organisation matricielle, l'entreprise en réseau, le management par projet, la gestion prévisionnelle, la planification stratégique, le benchmarking, le . . reengmeenng 7....

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Le succès que rencontre aujourd'hui le reengineering en Europe illustre les difficultés, doutes et hésitations des managers européens. Là où la qualité totale oblige à l'évolution continue et progressive des processus opérationnels, le reengineering a l'ambition de créer les conditions d'un changement radical qui produirait d'emblée des performances de qualité satisfaisante. Le reengineering, par la remise en cause des processus opérationnels, se donne pour objet d'obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité8. Cet ensemble de moyens doit permettre de réduire les coûts d'administration par suppression des besoins de coordination (quatre fois moins de managers) et les durées de cycles par suppression des lots, des stocks et des attentes. On retrouve là les principaux objectifs et moyens du juste à temps avec une application toute particulière au développement simultané des produits nouveaux9. Les managers européens en sont le plus souvent convaincus: le reengineering n'est qu'une nouvelle appellation pour des actions déjà mises en œuvre et dont les effets demeurent illusoires, seulement identiques à ceux obtenus précédemment. Toutefois, beaucoup - nonobstant leur conviction (ou intuition) profonde que nul changement réel et sérieux ne peut être réalisé au sein de l'entreprise1o sur la seule application plus ou moins rigoureuse d'une recette s'empressent de se renseigner, voire de tester les effets du reengineering. Ainsi, et bien que les managers européens estiment que le progrès est au service de l'humanité, et non l'inverse (cette notion se reflète dans les efforts consentis à la qualité de vie que l'entreprise s'efforce d'offrir à son personnel, dans sa tolérance à l'égard des différences interindividuelles et dans son mode de gestion des ressources humainesll), ce n'est que très rarement qu'ils réussissent à tenir ce cap. Lorsqu'ils y parviennent, leurs efforts sont récompensés. H. Henzler souligne que le personnel des entreprises européennes manifeste un grand attachement à son entreprise car il est mieux protégé que celui des entreprises américaines et jouit de conditions de vie supérieures à celles des entreprises nipponnes12. Mais, au-delà de ces exceptions, force est de constater que la plupart des managers qui parlent de gestion du personnel, - 15 -

n'accordent, finalement, en résonance aucun acte13 et, lorsqu'ils agissent, c'est pour répondre aux exigences des courants de la mode du management (et de ses différents modes) et, ainsi, se dédouaner par le déni de leur impuissance à agir efficacement. L'objet de cet ouvrage est d'essayer de comprendre pourquoi. Non en établissant, à notre tour, de nouvelles théories, de nouvelles certitudes, qui ne résistent à la réfutation que le temps d'une mode, le temps d'un essai, mais en s'appliquant avec la rationalité de la méthode critiquel4. La méthode critique s'oppose à la réduction des énoncés théoriques de la science à des énoncés protocolaires infaillibles, et donc intégralement vérificateurs, sous couvert de l'universalité des énoncés théoriques. Pour K.R. Popper, un énoncé d'observation est particulier et un énoncé particulier peut contredire un énoncé universel, mais il ne peut pas le prouver. P. Kahn cite l'exemple de la découverte d'une famille de corbeaux blancs. Cette découverte réfuterait la loi selon laquelle tous les corbeaux sont noirs, mais le niêm.corbeau noir aperçu ne prouvera pas la vérité de cette loi. La structure logique des énoncés universels de la science théorique implique donc une dissymétrie entre le vrai et le faux. C'est là la grande thèse de l'épistémologie de K.R. Popper: la base empirique de la science est constituée non de vérificateurs, mais de falsificateurs potentiels des théories. L'expérience a un pouvoir réfutateur. Quand aux expériences réussies, on dira qu'elles ont corroboré ou confirmé la théorie, une confirmation n'étant jamais stricto sensu une vérificationl5. Nous ne nous interrogerons pas sur le nouveau mode de management susceptible de remplacer le précédent, nous tenterons de pister les erreurs qui inclinent les managers à penser qu'à un mode de management peut succéder un autre mode de management, capable de résoudre des problèmes à ce jour non-résolus et qui, appliqué, réussirait, enfin, non seulement là où celui qui l'a précédé a échoué, mais surtout là où, par son échec, le précédent mode de management a renforcé les problèmes dénoncés. Car, c'est bien de cela qu'il s'agit!

- 16 -

En effet, le nouveau mode de management proposé par les managers, en lieu et place du précédent mode de management, s'il a pour vocation manifeste (consciente chez les managers) de réussir à résoudre certains des problèmes, réductibles pour partie à des difficultés de management, auxquels ils sont confrontés, a pour vocation latente (inconsciente chez les managers) d'échouer (cette nécessité irréductible et irrépressible de l'échec, nous l'expliquerons dans la suite de cet ouvrage comme caractérisant le bénéfice de la maladie). L'explication de ceci est à rechercher dans la nature même des soubassements qui fondent la personnalité16 de tout être humain, donc des managers. Pour S. Freud, ces soubassements sont les stades de développement de l'enfant. Les stades de développement de l'enfant sont définis, parce que structurés, à partir des stades de la sexualité infantile. La personnalité des managers serait étroitement liée aux fixations antérieures aux satisfactions de tel ou tel stade de la sexualité infantile, satisfactions que les managers s'attacheraient toute leur vie à revivre de façon répétitive. Ainsi, selon que les fixations des managers appartiendront à tel ou tel stade de leur sexualité infantile, nous établirons leurs problématiques liées à leurs représentations du management, leurs pathologies, leurs modes de résolution des problèmes de management et les modes de management qu'ils proposent en lieu et place des précédents et, par l'échec de ceux-ci, le renforcement de leurs représentations initiales du management et, donc, les satisfactions qu'ils obtiennent de ces échecs. Si les nouveaux modes de management ont pour objet d'échouer, alors il conviendra de s'interroger sur les moyens de rompre ce qui apparll1"tcomme un cercle vicieux. Nous montrerons que ceci ne peut se faire que s'il existe un contrôle sur les actions des managers. Ce contrôle s'il peut, selon certaines modalités, être exercé par l'organisation, ne doit pas paralyser toute décision individuelle des managers. Il y aura donc un équilibre à rechercher entre les différentes forces qui constituent l'organisation, d'une part, et les managers, d'autre part. Pour réussir là où ils ont le plus souvent échoué, les managers vont devoir apprendre à dépsychologiser l'entreprise,

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c'est-à-dire à renoncer à l'idée toute-puissante de changer les personnes qui composent l'entreprise, par des interventions aux colorations psychologiques. Mais, préalablement à la construction de cet équilibre, ayant montré combien il est inscrit dans la personnalité même des managers de répéter certains échecs et, donc, combien il est illusoire de prétendre inverser ces mouvements (car ce serait interdire certaines des satisfactions inconscientes), nous mettrons en évidence la co-responsabilité des salariés. Eux aussi ont leur part de responsabilité. En effet, en proposant des modes de réaction répétitifs aux modes de management proposés par les managers, les salariés, comme les managers, revivent (de manière toute aussi inconsciente) des satisfactions (elles aussi inconscientes) liées aux fixations antérieures de tel ou tel stade de leur sexualité infantile.

- 18 -

- 1-

1. PSYCHOLOGIE, PSYCHANALYSE ET ENTREPRISE 1.1. Psychologie et psychanalyse Historiquement, nous pouvons assigner trois grands objets à la psychologie: pour Aristote, elle est l'étude de l'âme et fait partie de la biologie; pour la philosophie française du XIX' siècle, et principalement pour Maine de Biran, elle est la science, c'est-à-dire les connaissances exactes, universelles et vérifiables exprimées par des lois, du sens intime ou de la subjectivité; enfin, à partir de la fin du XIX' siècle, avec le psychologue allemand W. Wundt, elle se constitue en science autonome par rapport à la philosophie avec son champ d'investigations propre et des méthodes spécifiques17. Comme science générale des processus psychiques, la psychologie se propose l'étude exclusive des phénomènes de l'esprit, suivant la méthode des sciences naturelles et indépendamment de toute hypothèse métaphysique. Elle a un objet précis: les faits psychiques, leur description, leur classification, la recherche de leurs lois et de leurs conditions d'existence18. La psychologie classique - en se définissant comme l'étude objective des faits psychiques - exclut, par principe, la dimension d'une activité psychique inconsciente19 soustraite à l'espace des manifestations conscientes2o. - 21 -

Les relations qu'entretiennent la psychologie et la psychanalyse sont complexes. En effet, définir la psychanalyse oblige, d'une part, à se situer par rapport à la psychologie, d'autre part, à dépasser la psychologie21, Les piliers de la théorie psychanalytique sont: . l'acceptation de processus psychiques inconscients,
,

la reconnaissance de la doctrine de la résistance et du

refoulement, . la prise en considération de la sexualité et du complexe d'Œdipe22. La technique psychanalytique parti du transfert23. repose sur la capacité à tirer

La psychanalyse est une partie de la connaissance de l'âme, de la psychologie24. C'est le nom: - d'un procédé d'investigation des processus psychiques qui, autrement, sont à peine accessibles, - d'une méthode de traitement des troubles névrotiques, qui se fondent sur cette investigation, - d'une série de conceptions psychologiques acquises par ce moyen et qui fusionnent progressivement en une discipline scientifique nou velle25. De fait, il est impossible de fixer une date précise au début de la découverte freudienne de la psychanalyse, sinon de façon arbitraire. La naissance de la psychanalyse est le résultat de la conjonction d'influences, voire de pressions extérieures liées aux conditions économiques et sociales de l'existence, en cette fin de XIX. siècle, d'un jeune juif viennois pauvre mais doué, et d'exigences intérieures liées à son histoire familiale, à son enfance, à ses curiosités culturelles, à son goût pour une pensée scientifique alors porteuse des espoirs de sa génération, aux conflits toujours à dépasser de sa propre névrose26. Contrairement à la psychologie classique ou clinique - qui peut être définie comme l'observation prolongée et approfondie d'individus particuliers aux prises avec leurs problèmes de façon à connaître aussi bien que possible les circonstances de leur vie - 22 -

entière pour interpréter chaque fait à la lumière de tous les autres, le tout constituant un ensemble indissociable27 -, les ambitions de l'activité psychanalytique portent sur l'investigation au niveau de l'inconscient28. Cette animation critique qui inquiète de l'intérieur tout le domaine des sciences humaines29 et où échoue si misérablement la psychologie d'université30 coupable selon S. Freud de ne pouvoir expliquer des phénomènes inconscients comme le rêve31 - s'avère tout aussi inutilisable pour la compréhension de la vie de l'âme normale et ne peut nullement prétendre au nom de science32. Si des lois peuvent être établies en psychologie par la procédure expérimentale, cela n'est pas le cas de la psychanalyse qui ne peut par la seule guérison du patient (S. Freud aimait citer ce mot de J.W. Gœthe: il faut bien que la sorcière s'en les fonctions de l'expérimentation m ê I e 33) assurer systématique34. Encore demeure-t-il que les problèmes soumis à la pratique expérimentale sont précisément ceux qu'a étudiés, voire révélés, la psychanalyse, qu'il s'agisse des processus individuels (influence du traumatisme sur la mémorisation), des activités substitutives, du jeu, de processus génétiques ou de processus de groupe35.

- 23 -

1.2. Psychanalyse

et management

Si à l'origine, la psychanalyse n'avait pas d'autre but que de comprendre et d'influencer des symptômes36 névrotiques, la psychanalyse est, de toutes les disciplines médicales, celle dont les relations avec les autres domaines sont les plus étendues. La psychanalyse propose (avec l'ethnologie) un perpétuel principe d'inquiétude, de mise en question, de critique et de contestation de ce qui a pu sembler, par ailleurs, acquis. En se donnant pour tâche de faire parler à travers la conscience37 le discours de l'inconscient, la psychanalyse se tient au plus près de cette fonction critique et avance dans la direction de cette région fondamentale, où se jouent les rapports de la représentation et de la finitude. A la différence des (autres) sciences, qui tout en rebroussant chemin vers l'inconscient, demeurent toujours dans l'espace du représentable, la psychanalyse avance pour enjamber la représentation, la déborder du côté de la finitude et faire ainsi surgir, là où l'on attendait les fonctions porteuses de leurs normes, les conflits chargés de règles, et les significations formant systèmes, le fait nu qu'il puisse y avoir système (donc signification), règle (donc opposition), norme (donc fonction)38. jeté Le pont entre la psychanalyse et les autres disciplines a été par les rêves39 : la pierre angulaire de l'édifice - 25 -

psychanalytique, voie royale de l'Inconscient selon l'expression de S. Freud40. Pour S. Freud, le rêve apparaît comme une production psychique qui a une signification41. L'interprétation du rêve permet d'accéder à l'inconscient et à sa compréhension42. Lorsque l'analyse des rêves apporta la lumière sur les processus psychiques inconscients et montra que les mécanismes qui créent les symptômes pathologiques sont également actifs dans la vie psychique normale, la psychanalyse se mua en psychologie des profondeurs43 (métapsychologie). Peut-être faut-il élargir la formule au-delà de ce que S. Freud entendait, peut-être convient-il de nous fier à notre expérience des entreprises: les rêves de ceux qui les dirigent, leurs fantasmes44, leurs idées sur le monde constituent à leur tour une voie intéressante pour développer ces recherches dans les relations sociales des situations de répétition du passé pulsionnel45 et ainsi tenter de comprendre la dynamique des organisations46. Dans l'œuvre de S. Freud, la notion de répétition est centrale et peut être ainsi traduite: pourquoi sommes-nous contraints à la répétition, c'est-à-dire à faire surgir le même (ce que S. Freud nommait Wiederholungszwang, compulsion de répétition) ? Pour S. freud, il s'agit d'une insistance à retrouver l'objet perdu: les dragons du temps originaire. Cette quête est destinée à un échec continuel mais n'entame pas la persévérance dans la recherche. On ne cesse d'engendrer des objets substitutifs et c'est justement pour cette raison qu'on peut penser la fonction de répétition comme structurant le monde des objets47. L'exemple le plus célèbre d'un mécanisme de répétition est celui du petit-fils de S. Freud qui, lorsque sa mère s'absentait, jouait de façon répétitive avec une bobine (la faisant disparaître pour la tirer ensuite avec une ficelle: Fort / Da). Pour le rêve, comme pour les situations sociales, la psychanalyse n'est pas toute-puissante. Elle propose un point de vue, tente de dépasser les situations aporétiques devant lesquelles la psychologie scolastique de la conscience échoue, perplexe48. La psychanalyse essaie de rendre compte d'un aspect de la réalité et non de la vérité. Au sens logique, il n'existe pas en

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effet un critère de vérité. Il existe en revanche un critère de démarcation entre théorie scientifique et non scientifique: la falsifiabilité49. La théorie psychanalytique admet sans réserve que l'évolution des processus psychiques est régie par le principe de plaisir. La thèse principale est celle qui consiste à valider l'hypothèse que l'ensemble de l'activité psychique humaine a
pour but d'éviter le déplaisir et de procurer le plaisirso

Cependant, S. Freud ne pouvait douter de l'échec de ce principe. Le déplaisir étant lié à l'augmentation des quantités d'excitation et le plaisir à leur réduction, cela équivaut à dire que nous introduisons dans la considération des processus psychiques que nous étudions le point de vue économiques1. Le parallèle entre la psychanalyse et le management est alors possible.
Les points d'ancrage entre les deux domaines sont multiples dans la mesure où il s'agit bien des hommes qui avancent ou s'arrêtent dans le système de production économique ou dans les systèmes d'équilibration psychique. Ces hommes au travail font un travail, celui du deuil de leurs illusions! Lieu mythique, espace d'expressions plurielles, l'entreprise est garante de principes. Cet échec du plaisir se manifeste sous la forme d'un symptôme, le bénéfice de la maladie: ce qui est plaisir pour l'inconscient est déplaisir pour le conscient. Pour mieux comprendre cette notion de bénéfice de la maladie, et avant d'introduire le concept de surmoi, nous pouvons l'illustrer, par un exemple. Prenons le cas des personnes très revendicatives, promptes à contester, à se révolter, celles dont on dit qu'elles démarrent au quart de tour. Tout un pan de leur organisation psychique est construit, pour et sur cette revendication permanente. Or, souvent, ces mêmes personnes fourmillent de projets qu'elles se révèlent incapables de mettre en œuvre. Ces personnes redoublent d'énergie pour monter au créneau, descendre dans la rue, manifesters2... mais, dès qu'il s'agit de construire pour elles, alors toutes leurs forces semblent les abandonner. Ces mêmes personnes sont toujours fatiguées, parfois même déprimées. L'explication peut être donnée dans la reconnaissance que l'échec à réaliser, à réussir par la mise en œuvre des projets, permet de renforcer la revendication. - 27 -

.

Tout se passe comme si ces personnes disaient: puisque je ne peux réaliser ce que j'ai pourtant tellement envie de faire, le monde (les politiques...) est fautif. Aussi, j'ai bien des raisons de me plaindre de ce monde donc de revendiquer. Le bénéfice de la maladie s'exprime dans le renforcement du mode de fonctionnement: la revendication de façon directe, mais aussi de façon indirecte, dans l'empêchement de l'individu à essayer de réaliser, de construire pour lui. En effet, s'interdire par la fatigue, la dépression, le passage à l'acte qui serait de retrousser ses manches pour construire, c'est éviter l'échec. C'est donc protéger l'individu de la réalité, une réalité où tout n'est pas possible, une réalité où il apparaît souvent que ce que l'on imaginait possible, ce pour quoi (et pour partie) l'on revendiquait, n'avait pas forcément de sens. Or, il est bien évident que, pour l'individu, arriver à une telle constatation, lorsqu'il a construit tout (ou partie) de sa vie ainsi, est insupportable et peut se contracter dans l'équivalence à se dire : ce que j'ai fait jusqu'à présent n'a aucun sens..., je ne vaux décidément pas grand-chose. Aussi, beaucoup de personnes préfèrent fuir cette réalité et s'investir encore davantage dans la revendication (revendication qu'il n'est naturellement pas question de condamner en tant que telle mais en tant qu'elle peut être chez certains exclusive d'autres actions réussies. Nous travaillons ici sur l'économie psychique de l'individu, non sur les équilibres de la société). Au-delà de cet exemple, le concept de surmoi permet de comprendre, par la théorisation, les soubassements de cette construction psychique. Le surmoi est porteur du phénomène que nous appelons conscience morale. Il est très important pour la santé psychique que le surmoi se forme normalement, c'est-à-dire qu'il soit devenu suffisamment impersonnel. Ce n'est justement pas le cas chez le névrosé dont le complexe d'Œdipe n'a pas subi la transformation voulue. Son surmoi continue de s'opposer au moi, comme le père sévère à l'enfant, et sa moralité se manifeste sur un mode primitif, en ce sens que le moi se fait punir par le su rm 0 i . La maladie est utilisée comme moyen de cette autopunition ; le névrosé est obligé de se comporter comme s'il était dominé par un sentiment de culpabilité pour être apaisé. Toutes les forces qui s'opposent au travail de guérison, nous les - 28 -

appelons les résistances du malade. Le bénéfice de la maladie est la source d'une telle résistance; le sentiment de culpabilité inconscient représente la résistance du surmoi53.

-----Malgré les tentatives pour conjurer le sort ou pour dénier toute réalité à ces troubles, ceux-ci resurgissent de manière incessante et provocante. La confrontation des hommes au plaisir, au déplaisir et donc à la souffrance apparaît douloureuse. La psychanalyse pose une seule question, celle du désir, ce qui demeure toujours impensé au cœur même de la pensée54. Le management pose une seule question, celle de la décision. La psychanalyse peut se considérer comme la science de l'échec du principe de plaisir, le management comme la science de la réussite du principe de souffrance55. Les relations entre psychanalyse et management apparaissent au minimum paradoxales, au maximum antagonistes, ce qui amène à les envisager sous un angle constructiviste: 1. les données scientifiques sont construites en fonction de modèles théoriques ou idéologiques pas toujours clairement explicités; 2. chaque système de référence possède ses propres bases cognitives, ce qui dans l'absolu le rend incomparable aux autres; 3. c'est avant tout un consensus entre hommes de science qui donne valeur à une théorie particulière ; 4. les sciences sont des discours; elles passent donc par des mots pour se dire. Le management œuvre dans le champ complexe et résistant de l'affectivité, de l'inconscient, du pouvoir, du symbolique et de la cuIture56.

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1.3. L'observation

des conduites

Au sein d'une organisation, l'interaction de la psychanalyse et du management porte, pour partie, sur l'observation des conduites, les forces qui les sous-tendent et les structurent. L'observation des conduites marque: - d'une part, le matériau sur lequel vont pouvoir être élaborées des hypothèses dont l'objet est d'éclairer le fonctionnement d'une organisation, - d'autre part, les limites sur lesquelles échoueront ces mêmes hypothèses à transcender, pour le prévoir et l'anticiper, le fonctionnement de l'organisation. Ce matériau que constitue l'observation des conduites découvre des aspects manifestes, connus, répertoriés, dont il convient de mesurer le degré et des aspects latents, toujours à débusquer, spécifiques de chaque organisation (qui traduisent l'exploitation qui peut être faite des contenus manifestes; contenus que l'on ne peut jamais qu'approcher). Les terres communes à ces différents aspects sont les fantasmes individuels et les fantasmes de groupe. S'il n'est pas aisé de distinguer toujours précisément ce qui appartient aux aspects manifestes de ce qui appartient aux

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aspects latents, nous pouvons - pour nous guider - délimiter les aspects manifestes à ce qu'il est donné de voir (par l'observation) et aux prolongements théoriques possibles (validés à ce jour par l'expérience, qui constituent donc une théorie). Les aspects latents sont ceux qui mettent en jeu l'interaction observateurobservés, d'une part, et les hypothèses interprétatives découvrant les forces et rapports de forces en présence au sein d'une organisation, d'autre part.

1.3.1. Aspects manifestes de l'observation

des conduites

La personnalité du chef d'entreprise marque de façon souvent notable, sans guère d'ambiguïté, quoique de façon fort diverse, la stratégie et mêl1}e la structure de l'entreprise (cette assertion est explicite aux Etats-Unis où l'on parle encore plus qu'ailleurs de leadership). Le manager, à travers le style de direction, permet une explication du fonctionnement d'une organisation5? Sa personnalité influence indiscutablement le climat et l'état d'esprit de l'organisation58 où le pouvoir est, à un certain niveau, toujours centralisé. De ce climat, de cet état d'esprit, naissent en écho des fantasmes individuels et des fantasmes de groupe. Dans une organisation, dès lors que les fantasmes individuels ont une influence majeure sur le style névrotique des principaux managers, les conditions sont réunies pour faire naître une dynamique de groupe59. Des fantasmes collectifs pénètrent tous les niveaux de fonctionnement, donnent sa tonalité à l'ambiance générale et favorisent l'expression d'un style dominant dans cette organisation. La politique pratiquée se conjugue aux processus de sélection et de socialisation pour façonner des êtres à l'identique: ceux qui ont l'esprit, la cuIture60, l'idéologie de l'entreprise (l'image, l'identité de l'organisation). Le mythe de l'entreprise est ['esprit de l'organisation et il souffle à tous les niveaux où se définit sa politique, où se prennent les décisions. Cette observation s'applique à l'uniformité et à la complémentarité des fantasmes dans les organisations. Lorsque des individus forment un groupe, une partie de leur activité mentale prend un aspect collectif, les personnes expriment en commun des sentiments et

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des désirs qui s'organisent souvent en fantasmes partagés par touS61.
Ces fantasmes partagés par tous définissent une mentalité de groupe, un fonds commun de souhaits, d'opinions, de pensées et d'émotions où sont versées les contributions anonymes de chacun et grâce auxquels sont satisfaits les pulsions et les désirs latents qu'ils recèlent. Toute contribution à cette mentalité de groupe doit se conformer aux autres contributions anonymes ou être soutenue par elles. La mentalité du groupe présente une uniformité qui contraste avec la diversité de pensées propres à la mentalité des individus qui ont contribué à la former62. Il existe un processus de réaction en chaîne, responsable de l'apparition de fantasmes unifiés dans les groupes, lequel se déclencherait quand, au cours de la communication, parmi les participants, tel ou tel utilise des symboles qui se trouvent avoir une signification inconsciente pour tel ou tel autre63. La formation du fantasme de groupe suit ces différentes étapes: 1. on sélectionne des éléments en vue d'une discussion plus approfondie; 2. on profite d'événements accidentels pour entretenir ou créer une signification symbolique; 3. les éléments sélectionnés et les combinaisons fortuites sont travaillés et complexifiés; 4. cette élaboration s'effectue sur un mode coopératif: c'est un processus interindividuel; 5. le processus de groupe a le caractère d'une réaction en chaîne: c'est un processus qui se renforce lui-même de plus en plus rapidement en mobilisant et en exaltant la participation et l'intérêt de chacun.

1.3.2. Aspects latents de l'observation

des conduites

Les aspects latents de l'observation des conduites sont en grande partie inhérents, d'une part, à l'interaction observateurobservés, d'autre part, aux interprétations (hypothèses explicatives) qui peuvent être faites.

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Pas plus qu'un autre, l'analyste ne peut observer une personne sans faire abstraction de son expérience directe64. Conformément au principe de W. Heisenberg, le seul fait de vouloir observer la position d'un électron transforme sa trajectoire. Il en résulte que l'observation n'est pas neutre, que s'informer revient à modifier l'état de ce que l'on voulait connaître. Croit-on qu'il en soit autrement lorsque l'on entreprend de s'informer sur ce que pensent et veulent des êtres humains65 ? L'observation reste cependant préférable au principe de l'introspection (auto-analyse) dont les limites, comme l'incapacité à avoir accès aux couches les plus enfouies de l'inconscient, ont été définies par S. Freud. Par une nécessité invincible, l'esprit humain peut observer tous les phénomènes exceptés les siens propres. L'individu pensant ne saurait se partager en deux, dont l'un raisonnerait, tandis que l'autre regarderait raisonner. L'organe observé et l'organe observateur étant, dans ce cas, identiques, comment l'observation pourrait-elle avoir lieu ?66
Le cœur Derrière Se tient Il habite a ses raisons que la raison ignore67. tes pensées et tes sentiments, mon frère, un maître plus puissant, un sage inconnu qui a nom soi. ton corps, il est ton corps68.

L'utilisation des contenus manifestes (les observations qui peuvent être faites et les fantasmes individuels et collectifs qui peuvent être, pour partie, racontés) nourrit les hypothèses qu'il est possible de formuler sur les contenus latents qui soustendent les conduites au sein d'une organisation. L'interprétation qui peut être faite des conduites au sein d'une organisation découvre des fondements à l'efficacité de la vie sociale. L'esprit commun, l'esprit de corps, est inconstestablement issu de la jalousie: personne ne doit se distinguer des autres, tous doivent faire et avoir fait la même chose. La justice sociale signifie qu'on se refuse à soi-même beaucoup de choses, afin que les autres y renoncent à leur tour ou, ce qui revient au même, ne puissent pas les réclamer69 (on retrouve là des difficultés semblables à celles auxquelles se heurtent les managers soucieux de mettre en œuvre une politique de rémunération basée notamment sur le mérite). En

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situation de groupe, il existe une régression conviction qu'il existe un groupe distinct individus qui le composent. Le fantasme groupe est étayé par le fait que la régression de son individualité distincte.

constituée par la de l'agrégat des de l'existence du entraîne une perte

Cette régression est rendue possible par la libido. La libido attache l'individu au chef et l'invite à abandonner son in}lividualité. Au niveau des groupes durables et artificiels tels l'Eglise, l'armée, l'entreprise, l'individu est uni au chef par un sentiment d'amour, renforcé par l'illusion que le chef l'aime également. Les individus s'identifient au chef et sont liés entre eux par cette commune identification. Par ailleurs, toutes ces manifestations de la libido recouvrent une réalité plus fondamentale: les instincts d'agressivité. Quand un groupe s'effondre, cette agressivité est libérée sous la forme d'explosions de violence, ou encore la perte de la sécurité engendre l'angoisse7o. L'angoisse naît de ce que les individus qui composent le groupe se sentent menacés par la prise de conscience de ce qui les distingue les uns des autres. Le groupe se trouve alors dans l'état émotionnel qualifié de panique71. En définitive, ce qui compte pour l'explication d'une conduite72, c'est la capacité de rendre compte - par la formulation d'hypothèses - des causes qui déterminent l'interaction, ce nœud de relations entre les situations73, et la manière dont l'individu l'appréhende en fonction de sa personnalité (de son organisme, de son expérience, de son tempérament, de ses besoins...) ainsi que les conduites74 qu'il met en œuvre pour y répondre.

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1.4. La psychanalyse en entreprise75 La démarche psychanalytique76 est une des approches indispensables des ensembles organisés. Il faut lui reconnaître une place éminente sans lui donner tout le terrain à investir. Longtemps tenues pour des ensembles rationnels et stabilisés, les organisations ont été comparées à des machines. Puis on les a envisagées comme des systèmes humains et sociaux; elles posaient alors des problèmes politiques (divergences d'intérêt, conflits de pouvoir) ou affectifs (gestion des émotions, animation des groupes). Aujourd'hui, elles apparaissent comme des lieux culturels, symboliques et imaginaires; s'y entrecroisent les désirs et les projets, l'inconscient et le conscient, les fantasmes souterrains comme les enjeux affichés. C'est à ce niveau des phénomènes organisationnels qu'intervient la théorie analytique77. En tant que système culturel, l'organisation offre une manière de penser (valeurs, normes, représentations) qui oriente la conduite de ses membres. Comme système symbolique, l'organisation sécrète une saga qui tient lieu de mémoire collective; elle sédimente l'action de ses membres. S'y nouent des contrôles affectifs (élans émotionnels qui s'insèrent dans un ordre et poussent à la conformité) et intellectuels (formes conceptuelles qui harmonisent les pensées ou les actions). L'imaginaire permet au culturel et au symbolique de s'établir. L'organisation a le choix - 37 -

entre un imaginaire leurrant qui prend les sujets aux pièges de leurs désirs ou de leurs peurs, et un imaginaire moteur, qui aide à la création en fécondant le réel. Mais, ce qui est moteur est en même temps défi aux règles (différenciations, ruptures, projets qui originent une liberté de transgression). Aussi, l'organisation a-t-elle tendance à développer l'imaginaire leurrant, afin de garantir ses règles et de se stabiliser78. Le psychanalyste peut intervenir à la demande l'entreprise sur un problème précis de trois façons: . il écoute, relève les non-dits, les représentations, la culture, . il aide des individus d'entreprises différentes et réunis en groupe à analyser leur vie professionnelle, . il aide individuellement une personne à analyser sa vie professionnelle comme à travailler sur ses difficuItés79. Le premier à avoir introduit les concepts analytiques fondamentaux80 (et pas seulement psychologiques) comme filtre perceptif, cadre de référence pour comprendre les organisations, et base d'une intervention8l en entreprise82 est E. Jaques. Lors de ses recherches à la Glacier Metal Company (entre 1948 et 1965), E. Jaques a mis au point la méthode de Working through83 : l'enquêteur, par l'écoute, qui repose sur deux mécanismes: la métaphore84 et la métonymie85, réagit avec le groupe aux problèmes qui se posent86. Plus récemment, J.P. Bruneau a travaillé tout particulièrement la question de la création, du développement et de la transmission des petites et moyennes entreprises (P.M.E.). Au-delà de son argumentation en faveur d'une considération non-comportementaliste des problèmes de ceux qui cherchent à faire leur place ou à passer le flambeau, J.P. Bruneau propose que la psychanalyse intervienne dans deux débats: celui de l'éthique de l'entreprise dans son management des hommes et celui de l'évolution d'une société consumériste productrice d'exclusions87. A la suite des travaux de J.P. Bruneau, d'autres chercheurs ont investi le domaine de la psychanalyse en entreprise et travaillé pour proposer une nouvelle approche de la vie des acteurs de l'entreprise: la psychologie du sujet, celle qui laisse une place (au sujet), à son histoire, à son désir88. Parmi leurs de

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