Sauver l'emploi et développer les compétences : le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois

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EAN13 : 9782296271951
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SAUVER L'EMPLOI ET
DEVELOPPER LES COMPETENCES :
LE DOUBLE ENJEU DE LA
GESTION PREVISIONNELLE
DES HOMMES ET DES EMPLOIS Dans la Collection Dynamiques d'Entreprises :
- ALTERSOHN Claude : De la sous-traitance au par-
tenariat industriel.
A paraître :
HIRATA Héléna S. : Autour du « Modèle » japonais. -Patrick LOQUET
SAUVER L'EMPLOI ET
DEVELOPPER LES COMPETENCES :
LE DOUBLE ENJEU DE LA
GESTION PREVISIONNELLE
DES HOMMES ET DES EMPLOIS
Editions l'Harmattan
75005 PARIS
5-7, rue de PEcole-Polytechnique c L'Harmattan, 1992
ISBN : 2-7384-1580-6 à Jean Coulomb ... REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier tous ceux qui m'ont aidé à forger les
quelques convictions qui sont exprimées dans l'ouvrage
qui va suivre, et à développer au maximum la critique
par rapport à celles-ci.
Certains d'entre eux méritent d'être cités, qu'ils soient
amis, clients, compagnons de travail, ou le tout à la
fois : Philippe Schmitz sans qui le cabinet PLEASE que
je dirige n'existerait pas, Michel Cantegril, animé par
une foi dans l'homme qui me séduira toujours,
Christian Ménard qui m'a appris à regarder au fond de
moi-même, Jean-Louis Sautier, Jean-Paul Leboul dont
l'honnêteté intellectuelle et la simplicité en font des
consultants de très grande valeur, Joseph Dunyach avec
lequel je partage, aujourd'hui et pour longtemps, une
vision dérangeante mais réaliste de la gestion des
ressources humaines et aussi Alain Debock et Martine
Bellec qui ont largement contribué, malgré leurs emplois
du temps chargés, à une critique constructive de cet
ouvrage.
Et naturellement il y a, celui à qui je dédie ce livre,
Jean Coulomb, ex-patron éclairé, qui m'a livré, avant de
gagner une retraite bien légitime, son savoir-faire
d'alchimiste pour travailler la matière humaine. INTRODUCTION
Trois millions de chômeurs sont attendus cette année.
Encore un petit effort, nous y sommes presque. Comme
nous le savons, la politique des uns n'a rien à envier à
celles des autres dans ce domaine et vice versa. Général
Motors supprime les emplois par dizaines de milliers.
IBM fait de même. Le monde n'est vraiment plus ce
qu'il était. Ne parlons pas de MICHELIN et autres
CITROEN, nous connaissons le mal dans tous les sec-
teurs. Les entreprises qui ne paient plus leurs factures,
les PME qui tombent comme des mouches, et des ban-
quiers qui n'ont jamais autant eu l'expression "maîtrise
du risque" à la bouche.
Notre très encombrant voisin intègre tant bien que mal
les anciens travailleurs idéalement protégés naguère par
un système qui défiait l'économie de marché, et ce ne
sont pas les accords de Maastricht qui font "avancer le
schmilblick" comme on dit familièrement, sur le plan
économique, face au Japon et sa cohorte d'imitateurs plus
ou moins menaçants.
Nous pouvons nous attendre à toutes les luttes qu'un
marché ouvert provoque, et la France n'est pas spéciale-
ment au mieux de sa forme malgré quelques excédents
commerciaux, encore trop régulièrement alimentés par
les mêmes produits.
Lorsqu'a germé en moi l'idée d'écrire un livre sur ce
sujet, j'ai tout d'abord voulu l'orienter uniquement sur le
thème de la gestion prévisionnelle des hommes et des
emplois (G.P.H.E.), celui-ci correspondant au domaine
dans lequel j'interviens en tant que consultant pour le
9 cabinet PLEASE, et en tant que formateur pour l'Institut
Français de Gestion (IFG Performances). C'était une er-
reur. Erreur technique, ce sujet ne passionne plus les
foules et à bien y réfléchir elles ont malheureusement rai-
son au niveau de l'idée que l'on s'en fait, et elles ont
heureusement tort au niveau des aspects pratiques qui en
découlent pour un manager, un Directeur des Ressources
Humaines. Erreur psychologique, car, comme le faisait
remarquer un participant à un stage que j'animais à
l'IFG, la gestion prévisionnelle n'est-elle pas synonyme
de licenciement ? Quand on reçoit un tel cri du coeur et
que l'on s'applique à démontrer qu'il n'en est pas ainsi,
alors que l'économie n'est pas brillante pour de si nom-
breux secteurs, on ne peut rester longtemps dans une at-
titude qui consisterait à vouloir appliquer des médications
durables lorsque la maladie requiert un traitement de
choc.
Il faut avoir le courage de regarder le problème en face :
Peut-on encore sauver l'emploi dans l'entreprise, prise
dans une lutte de plus en plus mondiale et impitoyable,
confrontée à l'incertitude, aux attitudes égoïstes mais
réalistes des actionnaires (La Cinq ...), confrontée à une
pression des charges sociales qui ne fait que se stabiliser
ou augmenter, et dans le même temps développer les
compétences de l'entreprise, c'est-à-dire investir dans ses
métiers et sur ses hommes en sachant que
l'investissement fait en matière de technologies, de pro-
duits nouveaux, va nécessairement conduire à des
remises en cause sur le plan de l'organisation, de la pré-
paration technique des équipes, du profil des personnes
que l'on devra recruter, de la rentabilité des produits ou
services qui ont fait autrefois les beaux jours de
l'entreprise ?
Face à ce défi, doit-on mettre en oeuvre une gestion pré-
visionnelle des hommes et des emplois ? Oui, non pas
comme une solution miracle (cf. la qualité, le projet
d'entreprise, et j'en passe) mais comme une attitude pro-
fonde qui doit rapidement transparaître dans les décisions
1 0 prises par les acteurs du corps social de l'entreprise. Cela
étant, ces acteurs, notamment le management, ont besoin
d'appréhender une vision beaucoup plus large du pro-
blème posé et c'est pourquoi ce livre se veut immodes-
tement politique, technique, dérangeant ou provocateur.
J'ai un faible pour la provocation et j'ai été considéra-
blement influencé en cela par mon métier de consultant
(un client n'attend pas de vous un commentaire neutre
sur le problème qu'il vous demande d'aider à résoudre)
et aussi par l'homme à qui je dédie ce livre, Jean
Coulomb, un patron complètement "hors normes" que
j'ai eu le plaisir d'aoir pendant cinq ans et demi à la
Compagnie Française des Pétroles (TOTAL). Il m'a
enseigné que l'impopularité était souvent une condition
pour aller jusqu'au bout de ses projets et que la gestion
prévisionnelle du personnel était un exercice de haute
voltige, surtout quand on doit la pratiquer aussi bien dans
une raffinerie que sur un site de production à des milliers
de kilomètres, confrontés que nous sommes alors au choc
des cultures.
Aussi, pour commencer par la provocation dans cette in-
troduction, arrêtons de dire :
"la première richesse de l'entreprise, ce sont les
hommes"
La gestion prévisionnelle des ressources humaines n'a
pas échappé à la langue de bois et la maxime ci-dessus
est une de ses belles illustrations. Tout le monde sait
qu'il faut investir sur les hommes, mais que le retour sur
investissement est souvent très long à venir.
Que peut faire alors un patron responsable, qui dispose
d'équipes de professionnels chevronnés et expérimentés
et dont les productions ne se vendent plus, alors que la
rotation des innovations s'accélère sur les produits de la
concurrence, que les exigences du marché sont grandis-
santes, que l'outil de production n'est plus adapté ? La
première richesse de l'entreprise c'est le produit ou le
1 1service que l'on vend avec de la marge. Il n'y a pas
d'autre logique économique, et cela engendre régulière-
ment trois actions de la part d'un patron (ex : l'état) :
- prendre la décision d'investir dans des technologies
qui permettront de produire en gagnant de l'argent
(c'est la notion même de retour sur investissement)
former tous les hommes qui peuvent encore être
formés à l'utilisation de nouvelles machines, à la
vente d'un nouveau produit, et injecter de la matière
grise à bon escient (c'est-à-dire en sachant qu'il faudra
offrir un avenir à cette matière grise)
faire partir ceux qui constituent un poids excessif pour
l'entreprise en sachant qu'aucun investissement ne
peut honnêtement s'envisager, en sachant à quel
drame social beaucoup plus large il conduit son entre-
prise s'il ne pratique pas cette séparation, chirurgicale,
ou aménagée dans le temps.
Ces décisions sont tragiques mais réalistes. Au point que
les Organisations Syndicales sont de plus en plus molles
dans leurs protestations devant cette "part du feu". Il ne
s'agit pas de s'en réjouir. C'est seulement un partage
nouveau de la lucidité. Et chaque année les entreprises
tentent de sauver ce qui peut l'être, en proposant aux uns
et aux autres des efforts que l'on veut croire judicieux de
toutes ses forces.
Il est vrai que certaines entreprises ont des "trésors de
guerre" qui leur permettent d'essuyer des tempêtes. Nous
savons aussi que chaque année les tempêtes peuvent sur-
venir brutalement. Le problème est de savoir si le vent
dévastateur va toujours souffler dans la même direction et
depuis la même origine.
On peut construire une digue face à la crue du fleuve, on
ne peut construire avec les hommes un rempart tous azi-
muts face au marché, face à la concurrence, face à la
1 2 réglementation, face à l'obsolescence des produits, face
au soutien plus ou moins fort d'une banque, et surtout
face à des décisions quelquefois aveugles, imprudentes de
certains actionnaires qui ont confondu diversification
avec monopoly, qui ont confondu paix sociale avec écran
de fumée.
Arrêtons en conséquence de prétendre que l'homme est la
première richesse de l'entreprise. Soyons plus humbles,
soyons plus pragmatiques, soyons déterminés et lucides.
Je veux, par ce simple exemple, montrer que ce livre
n'est pas la compilation des idées si souvent "décrétées"
cogime des lois et qui feraient que, par miracle,
l'entreprise trouverait le moyen de s'en sortir. Il n'y a
pas de recette, il n'y a jamais eu de recette, et
n'apprenons pas à mépriser Taylor, Fayol, et les autres.
Apprenons à comprendre où se situent les difficultés
réelles de gestion, celles qui font que le quotidien passera
très souvent devant le moyen terme, alors que la vision à
moyen terme est plus qu'un simple exercice cérébral,
puisqu'elle conditionne en grande partie la survie ou le
développement de l'entreprise. Apprenons à viser le
moyen terme au milieu d'un océan d'incertitude, sans
décret, sans loi absolue (sauf celle de la ligne du bas ...).
Nous pouvons dire que ce livre est une somme de condi-
tions nécessaires mais non suffisantes, une somme de
pistes qui se croisent et s'entrecroisent, sans qu'il y en ai
une qui mène plus sûrement à l'étape. Le lecteur sera
déçu s'il cherche les recettes infaillibles en matière de
gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.
Il faut aller plus loin dans l'analyse et savoir qu'on doit
porter un regard aussi attentif à ce qui se passe dans
l'entreprise et à ce qui se passe en dehors, que la logique
interne du salarié, malgré des accords récents et célèbres
(CAP 2000), est beaucoup plus proche de la tenue de
l'emploi pour lequel un patron le paie, avec tous les
asservissements que cela suppose, que d'une logique de
progression des compétences pour préparer l'avenir, avec
1 3 toutes les espérances que cela suscite. Lorsque MERLIN
GERIN s'est lancée dans ce type d'opération avec les
1000 pour 1000 et que l'on observe les conditions de
l'investissement ainsi consenti, peut-on saluer sans mé-
fiance la signature d'accords qui déconnectent emplois et
compétences, alors que le premier souci d'une entreprise
est d'avoir une organisation qui fonctionne avec profit et
clarté (la qualité totale, lorsqu'elle est parfaitement inté-
grée, en fait une exigence) ?
Nous regarderons tout d'abord quelques conditions es-
sentielles de ce véritable défi : maintenir l'emploi et dé-
velopper les compétences. Elles ont trait à la stratégie de
l'entreprise, au rôle des Responsables Opérationnels, à
l'élan qui est redonné aux négociations sur les classifica-
tions, à la concertation qui en découle avec les Organisa-
tions Syndicales sur les aspects de modernisation de
l'entreprise, au rôle de l'encadrement, souvent mal com-
pris et mal perçu.
On examinera ensuite quelques axes de recherche qui fa-
ciliteraient a priori la réalisation de ce double objectif,
notamment :
- l'abandon d'une certaine langue de bois pour adopter
une nouvelle dialectique en matière de gestion prévi-
sionnelle
l'abandon d'un regard protecteur et passéiste sur la
performance des hommes pour oser parler avec eux de
leur propre potentiel, en fonction de leurs motivations.
l'abandon de la centralisation en matière de Res-
sources Humaines au profit d'une décentralisation (qui
se traduit par la perte du pouvoir) de la fonction,
chaque fois que c'est possible.
Il faudrait aussi élever le débat. Nous aurons toujours en
présence deux partenaires qui n'auront jamais la même
logique : l'entreprise et l'homme.
1 4 Sur le fond, d'un point de vue économique, la logique de
l'entreprise restera centrée sur la maîtrise des charges
fixes et sur le développement des marges car c'est la
seule condition de sa survie économique, et par voie de
conséquence, la condition de maintien de l'emploi dans
des proportions raisonnables.
On ne pourra jamais reprocher à une entreprise d'avoir le
double souci de supprimer les branches mortes et de tail-
ler les branches saines pour leur redonner une nouvelle
vigueur, avec des hommes chargés de compétences nou-
velles. En ce sens la logique de développement des com-
pétences est capitale mais à condition d'en percevoir
l'utilité physique à terme, c'est-à-dire au niveau d'un
emploi inscrit dans une organisation. L'emploi dans une
organisation est la meilleure condition de cohésion des
hommes dans l'entreprise car chacun a besoin de savoir à
quoi sert son travail. A l'inverse une organisation floue
va centrer l'intérêt de l'homme sur lui-même en tant que
réservoir de compétences, donc monnayable sur le mar-
ché du travail. L'informatique traverse une crise durable
qui n'est pas sans rapport avec cette situation.
En face de l'entreprise, l'homme. Un homme habité par
des craintes profondes quant à la pérennité de son emploi
qu'il soit aujourd'hui chez IBM ou dans la plus petite
PME.
Sa logique est donc une logique de survie individuelle, ce
qui le poussera à se former, comme l'entreprise le lui de-
mande, mais pas nécessairement avec la même arrière
pensée, et certainement de la façon la plus égoïste qui
soit.
Personne ne peut blâmer un homme animé par des moti-
vations globales (et non pas uniquement professionnelles)
qui joue aujourd'hui un jeu honnête avec l'entreprise
jusqu'à ce qu'il estime que les règles ne lui conviennent
1 5 plus. L'entreprise peut-elle encore lui promettre d'assurer
son avenir ? Non, et ce serait criminel.
Tout ceci pour dire que le lecteur de ce livre ne doit pas
attendre de ma part un discours où l'on prétend que
l'entreprise et l'homme se doivent de trouver ensemble le
chemin du progrès et de s'y engager pour de nombreuses
années. Ce discours est totalement irréaliste et c'est la
meilleure façon de faire couler le navire. Acceptons que
l'un et l'autre aient des logiques différentes et que ces
deux partenaires recherchent par contre un plaisir réel à
collaborer ensemble, et peut-être pour une durée signifi-
cative. Le développement des compétences - et ceci est la
clé du système - doit donc se faire par rapport à une si-
tuation économique et humaine perceptible et maîtrisable,
une situation qui laisse la possibilité aux hommes de
s'épanouir dans des fonctions ou emplois non remis en
cause. L'horizon s'est singulièrement raccourci (trois ans
maximum) et les reprises d'entreprises par des action-
naires successifs interdisent aujourd'hui dans de nom-
breux secteurs que de telles spéculations intellectuelles
puissent avoir lieu.
Par contre le lecteur doit rester attentif s'il cherche à
mettre un peu d'ordre dans ce que j'appelerai une struc-
ture d'intervention pour réaliser l'adéquation entre les
hommes d'aujourd'hui et les emplois de demain, avec un
taux de réussite acceptable par tous, sans être idéal pour
autant.
1 6 PREMIERE PARTIE
QUELQUES CONDITIONS DE REUSSITE CHAPITRE I
DE L'INTEGRATION ET DE L'ACCOMPAGNE-
MENT D'UNE STRATEGIE
L'entreprise et l'homme ont un besoin en commun :
savoir où ils vont, ceci pour s'y préparer. C'est pour
cette raison que les tentatives diverses de mise en place
d'une véritable gestion prévisionnelle des hommes et des
emplois capotent souvent de façon lamentable. Quels que
soient les approches, les outils, les maîtres à penser sur le
sujet, la stratégie de l'entreprise est totalement nécessaire
pour répondre aux quatre questions fondamentales que
l'on finit un jour ou l'autre par se poser :
1 Conunent les structures de l'entreprise vont-elles
évoluer en termes de compétences et de respon-
sabilités requises ?
2 Comment les métiers de l'entreprise vont-ils
évoluer sur le plan qualitatif et le plan
quantitatif ?
3 De quel potentiel dispose-t-on pour que les emplois
futurs soient correctement maîtrisés dans les
structures de demain ?
4 Le personnel exprime-t-il des aspirations
compatibles avec le système de valeurs que
l'entreprise se donne pour les années à venir ?
Ces questions ont le mérite, de par leur réponse, d'offrir
une appréciation assez objective sur ce qu'il sera possible
de maintenir ou sur ce qu'il faudra supprimer en termes
d'emplois. De la même façon ces questions permettent
d'identifier les efforts de formation aux compétences
nouvelles qu'il conviendra de programmer et sur quelles
populations, populations dont les potentialités auront été
diagnostiquées ou tout au moins, pronostiquées.
1 9 Et l'on ne peut faire l'impasse sur une seule de ces quatre
questions : Pourquoi ?
Nous dirons, pour le lecteur non averti, que nous n'avons
jamais pensé que l'on puisse dissocier les hommes des
emplois et des structures. Nous n'avons jamais pensé
également que l'homme puisse être fonné, développé sans
que ses aspirations profondes trouvent un écho favorable
dans les perspectives qui lui sont proposées.
Et pour proposer une perspective il faut connaître le
devenir de l'entreprise en termes d'emplois et de
stratégie de structures. Il faut donc qu'il y ait une
développement, connue de tous, et en particulier des
hiérarchies intermédiaires qui ont la lourde tâche de gérer
l'évolution de leurs effectifs.
Nous avons aussi connu trop d'entreprises qui font de la
formation alibi en pourcentage de la masse salariale, qui
pratiquent la gestion des hauts potentiels sans avoir de
perspectives concrètes à proposer à ces fameux hauts
potentiels, qui recrutent des bac + 2 sans discernement,
sans avoir de filières d'évolution concrètes à leur
proposer, pour ne pas insister sur le point clé : stratégie.
Première difficulté : nous sortons d'une période où la
réflexion stratégique n'avait pas toujours bonne presse
car confrontée au tumulte provoqué par les opérations
financières de grande envergure qui anéantissent en une
seule journée la construction d'un empire industriel.
Peut-on effectivement faire de la réflexion stratégique
sans les actionnaires et la prise en compte de leurs méta-
stratégies ? Evidemment non, et nous sommes très
éloignés du cadre de 45 ans, bon chef de service,
dirigeant 60 personnes, en charge du management de ses
équipes, et partant, devant faciliter le développement de
la carrière de tel ou tel, tant que ce dernier émet le
souhait de rester dans l'entreprise. A ce stade la stratégie
de l'entreprise lui échappe dans la plupart des cas, non
pas au niveau de l'information, mais bien au niveau du
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