Les cahiers de l'innovation

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Ce recueil a pour ambition de présenter sous forme de fiches synthétiques des tendances selon deux critères : leur degré d’émergence et leur potentiel à devenir structurantes dans l’avenir.
Organisé autour de 4 axes : Ressources humaines,Produits & Procédés de fabrication, Marque et Environnement.
Plus d'infos : http://www.croissanceplus.com/?page_id=1956
Publié le : vendredi 8 avril 2011
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Sous la direction de Madame Fabienne Silvestre-Bertoncini, Directeur dʼétudes à lʼécole de Droit et de Management de lʼUniversité Paris II Panthéon-Assas. Et du Professeur Jérôme Duval-Hamel, co-président de lʼécole de Droit et de Management de lʼUni-versité Paris II Panthéon-Assas et co-directeur du MBA Droit des Affaires et Management-Gestion
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    Sommaire
Préface............................................................................................................................... ....1 THEME 1Innovation et Ressources Humaines......................................................................2 assessment center: un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapées....4 Réseaux sociaux et entreprises : la nouvelle guerre de lʼattractivité........................................5 La e-cooptation................................................................................................................ .........6 Quand la religion sʼinvite dans lʼentreprise...............................................................................7 Le management revisité à la lumière des religions...................................................................8 Microdon : le don sur salaire.................................................................................................. ...9 «Serious Gamingjeux dits « sérieux » au service des entreprises...............................10», les LʼInnovation participative : une contribution des salariés pour améliorer lʼentreprise............11 Quand lʼentreprise sʼinspire des méthodes militaires..............................................................12 Réinventer la place des séniors dans lʼentreprise..................................................................13 Les réseaux sociaux dʼentreprise : lʼavènement de lʼentreprise 2.0.......................................14 Innovation managériale et entreprise «Freedom.Inc5..». ..................................................1..... Les managers de transition ou les nouveaux « intérimaires de luxe »..................................16 La RH prédictive............................................................................................................... ......17 THEME 2Innovation et Produits et procédés de fabrication.................................................18 E-Commerce et réalité augmentée.........................................................................................20 Lʼimpression 3D, un nouveau concept de production sur mesure..........................................21 Les risques des Smartphones en entreprise..........................................................................22 Au service de la recherche et du développement : lecrowdsourcing.......23............................. Les gadgets médicaux high-tech, futurs biens de consommation de masse ?......................24 Lʼintérêt de lʼ«Open Knowledge» pour les entreprises.........................................................25 La programmation dans les nuages : leCloud programming........2.......6.................................. Social Shopping: lʼère de la consommation 2.0....................................................................27 Lʼéconomie du «do it yourself» : la naissance dʼun nouveau schéma de création de lʼinno-vation......................................................................................................................................28 Le troc interentreprises arrive en France................................................................................29 Des nouvelles antennes miniatures : leLight Radio.........................................................3.0.... THEME 3Innovation et Marques..........................................................................................31 Les marques et la géolocalisation..........................................................................................33 Le Design Prospectif........................................................................................................... ....34 Marques etNaming..................35...............................................................................................     Samplema marque !..............................................................................................................37 Leou la nouvelle communication des entreprises sur les réseaux sociaux...38 Crowdsponsoring: une nouvelle forme de marketing participatif...........................................39 Lecomme langage de marque : les innovations de lʼécrit..................................40 Des bulles pour faire obstacle à la contrefaçon......................................................................41 La mélodie du bonheur.......................................................................................................... ..42
THEME 4Innovation et Environnement...............................................................................43
LeStraddlingBus : du «made in China » à lʼ«invented in China..............». 5...4.................... Lʼénergie des foules permettra-t-elle dʼéclairer les villes de demain ?...................................46 Les réseaux électriques intelligents........................................................................................47 Big Bazar pour les déchets..................................................................................................... 48 La Bloom Box, le cube qui pourrait remplacer votre abonnement EDF.................................49 Lʼautopartage «B to B0.5........................................ »................................................................ Combattre lʼappétit gargantuesque des centres de données.................................................51 Responsabilité socio-environnementale : lʼémergence des « contre-trophées » décernés aux entreprises.................................................................................................................... ..........52 La batterie lithium-air........................................................................................................ ......53      De lʼeau potable grâce au soleil..............................................................................................5 5
Les remerciements.............................................................................................................. ...56
Le MBA Droit des Affaires et Management-Gestion (Paris II)................................................57
Les rédacteurs................................................................................................................. .......58
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ReHssmoauirnceess u
assessment center: un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapées Alors que lʼaccès à lʼemploi des personnes handicapées est au cœur des préoccupations actuelles, lʼassessment center semble être un nouveau mode de recrutement approprié et innovant. Lʼassessment center, ou « centre dʼévaluation », est une procédure de recrutement sans CV qui permet de ne pas se limiter aux critères habituels de recrutement que sont le diplôme et lʼexpé-rience dans la fonction. Lʼidée principale est de mettre les postulants en situation et dʼobserver leurs comportements. Grâce à des tests ou des   "#$    # # % pond au poste. Après avoir connu un essor important en Amé-rique du Nord, cette technique sʼest développée en Europe dans les années 1990 mais elle nʼétait utilisée que pour le recrutement des  gers. Tout lʼintérêt du recrutement par simulation est pourtant de trouver des candidats qui nʼont peut-être pas la formation ou lʼexpérience profes-sionnelle requises, mais qui possèdent les apti-tudes nécessaires. Cʼest pourquoi certains recru-teurs ont récemment décidé de lʼappliquer aux personnes handicapées. Les travailleurs handicapés représentent une part non négligeable de la population active française, soit environ 1,3 million de personnes. Leur taux dʼemploi reste toujours inférieur à la moyenne nationale. Bien que la loi de 2005 sur lʼégalité des chances ait réitéré que les entreprises de plus de 20 salariés devaient employer des personnes handicapées à hauteur dʼau moins 6  de leur ef-fectif, sous peine de devoir verser une contribution à lʼAGEFIPH (Association de Gestion du Fonds pour lʼInsertion Professionnelle des Personnes Handicapées), plus dʼun tiers des entreprises françaises nʼemploient aucun travailleur handi-capé (AGEFIPH, 2010) ! Si la situation sʼaméliore peu à peu (près de la moitié des entreprises de plus de 20 personnes atteignent le quota de 6), # #' *  #   #%   +  ## /%
pés. Aborder leur recrutement sous lʼangle des com-pétences prend donc tout son sens. La Mission Handicap du groupe LVMH a notamment organisé deuxassessment centers« Handi-Talents pour recruter des personnes handicapées. Le pre-» mier atelier a eu lieu le 29 juin 2010 : sur 8 candi-dats, 2 se sont vu proposer un poste dʼassistanat en contrat de professionnalisation (chez Berluti et Parfums Givenchy). Le deuxième sʼest déroulé le 29 novembre 2010, en collaboration avec Sephora et La Grande Epicerie de Paris. Selon Flore Joisel, Responsable recrutement et formation – La Grande Epicerie de Paris, lʼassessment center a permis de rencontrer des candidats qui nʼauraient pas été retenus via le processus classique de tri de CV (Flash Info RSE LVMH, janvier 2011). La session sʼest conclue par le recrutement de 2 personnes en contrat de professionnalisation, un EMT (Evaluation en milieu de Travail), 4 CDD et un CDI (sur 25 can-didats). Si le nombre de personnes embauchées par ce biais est encore limité, le procédé semble particu-lièrement adapté à ce type de recrutements. Cette initiative a été saluée le 30 septembre 2010 aux 6e Rencontres Internationales de la Diversité, où le groupe LVMH a reçu le Prix Spécial du Jury (Enga-gement et Innovation) pour ses actions de coaching de travailleurs handicapés et la création de lʼ ment center« Handi-Talents ». Laure Cardinet
SOURCES  _ `#%; </  # = > #; @KOK$ / W X#/ + Y*# Z# [\]  @KOO W ^/+ W tion du niveau dʼemploi des personnes handicapées », themas.org, Aurélien, 12 juillet 2006. 4
Réseaux sociaux & Entreprises : La nouvelle guerre de lʼattractivité
Ressourc Humaineess
Avec lʼexplosion des réseaux sociaux, les entreprises dʼaujourdʼhui se livrent une véritable                      Aujourdʼhui, huit candidatures sur dix arrivent par internet. Les jeunes talents utilisent les réseaux so-     + #^$ constamment mises à jour, que les entreprises sʼar-rachent. Les sociétés ont déjà commencé à sʼadap-ter à ces méthodes de recrutement, encore incon-nues il y a 20 ans. Aujourdʼhui, elles vont bien au #}    +     $ elles utilisent lʼinternet et les réseaux sociaux pour construire une véritable stratégie de communica-   '  +   # marque employeur. Lʼenjeu est de taille : attirer et  # ## # ~  +$  les moyens sont bons. Par exemple, la Société Générale a lancé en juin 2009   <   *#  ++ #   # \   ;$ # +/ # de 1300 «followers», déclarant se connecter à leur compte au moins une fois par jour. Plus étonnant, si les jeunes de 25 à 34 ans étaient largement majori-taires peu après le lancement (environ 50), moins dʼun an après, la part des personnes âgées de 36 à 45 ans avait augmenté drastiquement passant de 14  à plus de 24. Loin dʼêtre une tendance de jeunes diplômés, la pratique semble donc se généraliser. Certaines entreprises vont même encore plus loin    #  `   # ' ##    % voir capter par un recrutement classique, des socié-tés comme Air France, Lʼréal, Capgemini, Areva ou encore la Marine nationale sont allées jusquʼà créer    Z +$   +   entretiens virtuels à des candidats possédant un « avatar », pouvant par la suite se concrétiser par des entretiens bien réels.
Les entreprises sʼadaptent donc aux modes de   # + ##*  de les séduire. Loin de se contenter des réseaux professionnels classiques comme LinkedIn et ses 85 millions dʼinscrits ou Viadeo, elles investissent désormais Facebook et ses 500 millions dʼins-crits. Par exemple, Danone a ainsi lancé en 2010 DanoneJobs, sa page Facebook où des managers répondent aux questions des candidats. Les nou-velles entreprises exploitent donc ces médias, vivier inépuisable de candidatures, pour mettre en place  ^   +   % sitionnent comme des entreprises dynamiques et modernes. «La Société Générale a lancé en juin 2009          dʼemploi en temps rée » l En outre, ces outils recèlent, et de manière inat-tendue, de véritables moyens de veilles concurren-tielles. Par exemple, en observant les sites Cdis-count et Pixmania, LinkedIn nous informe que 27 des employés membres de LinkedIn sont affectés à la R&D, contre 34 chez Pixmania, 26 ont 0 à 5 ans dʼexpérience contre 42 chez Pixmania et 71 ont un master ou Bac5, pourcentage équivalent chez Pixmania. Pour que le système fonctionne à plein, il ne faudra  ^#^ # *#  # et de sécurité inhérentes à toute utilisation des ré-seaux sociaux par lʼentreprise. Malgré cela et à nʼen pas douter, les entreprises du 21e siècle séduiront et exploiteront au maximum les réseaux sociaux ou ne seront pas. Anaïs Mehiri & Pauline Faron
SOURCES  mer-champions du traitement de lʼinformation, recrutement de nouveaux ingénieurs chez Google », ecom« Réseau social Linkedin : les cewall.com, 21 décembre 2010  « Les réseaux sociaux : outil de recrutement ? », Le Monde, 26 juin 2010  www.slideshare.netCa reersSocietege-5
La e-cooptation Mêlant réseau et internet, la e-cooptation représente un mode de recrutement dyna-mique qui institutionnalise un outil bien connu des recruteurs mais longtemps       Les deux modes de recrutement les plus cités des salariés, le réseau et internet, se combinent dans la « e-cooptation ». Cet outil institutionna-lise le réseau, une pratique naturelle des recru-teurs qui représenterait 20 des embauches de cadres, et la met au goût du jour en utilisant inter-net.  Pour lʼentreprise, la e-cooptation consiste à inci-ter ses salariés à proposer des candidatures aux offres dʼemploi. Lʼavantage est économique en évitant une externalisation coûteuse. Elle per-  #    ^ # % tés, dʼautant quʼils auront tendance à être plus proches de la culture de lʼentreprise. La e-coop-  ^ ; +    #  dʼun salarié à 65 contacts mobilisables, ce qui représente un vivier de compétences accessible, gratuit et qui assure une plus grande visibilité de lʼentreprise auprès des candidats.  La e-cooptation gagne la France, notamment les SSII, très touchées par leturnover. Dès 2000, 38 des recrutements de Logica étaient réalisés ainsi : grâce à une politique incitative pour ses salariés, lʼentreprise a su répondre au besoin de recrutement de lʼépoque. Une dizaine de sites internet se partage désormais ce marché qui va du site spécialisé (Cooptin, Jobmeeters) aux ré-seaux sociaux généralistes, tels Facebook. Sur ces sites, lʼentreprise poste son offre dʼemploi, # # //   ## % tion du coopteur. Le service des ressources hu-maines reçoit les candidatures et les gère. Soit le coopteur fournit directement le CV dʼun candidat, si celui–ci est recruté, il recevra une prime dʼun montant moyen de 1.100 euros. Soit il transmet
ResHsuomuaricneess
simplement lʼoffre dʼemploi et le recruteur rémunè-rera tout ou partie de la chaîne virale. Ainsi grâce à «Work for us» de Facebook, les salariés peuvent   # # # ++  # #' qui seront visibles par leurs contacts. Lʼréal et Are-va lʼutilisent depuis 2009 et ont constaté une diminu-tion dʼun tiers du nombre de démissions.  Taleo et Peoplesoft intègrent la cooptation dans des solutions logicielles utilisées par BNP Paribas, Alcatel Lucent ou Coca-cola. Sur lʼintranet, lʼoffre #     + #* dʼune cooptation : le salarié peut alors la faire cir-culer auprès de ses contacts ou y répondre au nom dʼun candidat, charge à lui de sʼassurer que celui–ci est intéressé par le poste.  «La e-cooptation représenterait     » Néanmoins, la e-cooptation ne vient quʼen appui des outils traditionnels de recrutement. Ainsi, les re-cruteurs auront tendance à limiter le pourcentage de cooptés dans lʼentreprise pour des raisons tenant à lʼambiance de la société : copinage, clonage exces-sif, relations personnelles tendues, etc. Par ailleurs, le marché français de la cooptation nʼest pas encore   #  /^ } +/  récompense en ligne ou à revendiquer lʼusage de la e-cooptation. Surtout, le coopteur nʼest pas un recruteur. En effet, il nʼa pas lʼobjectivité ni la vision globale que les recruteurs ont des exigences de lʼentité  au contraire, il est motivé par ses intérêts personnels et manque dʼinformation sur les besoins de son entreprise. Lucile Courlet
SOURCES au recrutement », Focusrh.com, .Rivoal, 22 février 2010  « E-cooptation : les res sources« Lʼe-cooptation ouvre de nouveaux horizons humaines à lʼheure du eb 2.0 , Le journal du net, G. Devaux, septembre 2006  « Coopter pour mieux intégrer », Cerclerh.com » 6
ReHsusmoauirnceess
Quand la religion sʼinvite dans lʼentreprise
Face à une montée croissante des pratiques religieuses dans les entreprises, les DRH adoptent une approche pragmatique. Plutôt que de mettre en place une politique globale, ils privilégient des mesures ponctuelles au cas par cas. «         En lʼabsence de cadre juridique, les DRH doivent prise privée» a rappelé la HALDE en avril 2009. Cesnaviguer à vue, privilégiant le pragmatisme plu-dernières années, le fait religieux cherche à entrer detôt que le dogmatisme. Dans tous les cas lʼobjectif plain-pied dans lʼentreprise, sous lʼimpulsion dʼunedemeure dʼéviter la frustration dʼune minorité sans génération qui revendique le droit à la différence et àsusciter lʼincompréhension dʼune majorité. Selon le la liberté de conscience.sondage Ifop dʼavril 2008 précité, 44  des DRH accordent souvent ou parfois des jours de congés La HALDE a enregistré 300 plaintes sur ce thèmeen fonction des fêtes religieuses, 26  adaptent en 2009 soit deux fois plus que lʼannée précédente.les horaires et 13  prévoient des menus halal ou Selon un sondage Ifop effectué en avril 2008 auprèscacher au restaurant dʼentreprise. de 393 dirigeants et DRH, 26 des entreprises esti-ment que les revendications religieuses sont une pro-« Selon un sondage Ifop effectué en avril blématique qui prend de lʼampleur. Cʼest en région2008 auprès de 393 dirigeants et DRH, 26% parisienne (37 ) et dans le secteur du commercedes entreprises estiment que les revendi-(34 ) et des services (30 ) que la hausse de ce  phénomène est la plus ressentie.uq i  rulempʼa lded enpr»  Comment gérer les demandes dʼhoraires aménagés ajustements se font majoritaire- lesSur le terrain et de jours de congés pour cause de fêtes rituelles,, ramadan, shabbat ? Quelle attitude adopter face auxemtn« e n bricolant » aurap sac as ,sac iluʼ qns  y# #^* + #   / # interdits alimentaires ou aux salariés sʼimposant lede BTP Cari, les ouvrières peuvent porter un voile, port du voile alors quʼaucune loi ne lʼinterdit ?à condition quʼil reste coincé sous leur casque de «Lorsque la religion fait partie de la cohérence duchantier  en Grande-Bretagne, Ikea a conçu un salarié, quʼelle sʼintègre et sʼadapte au mode deblt .euuaj e enfinuemrort de lʼle du po ralr gèerpsceetr ou pgolon soc eva eliov fonctionnement de lʼentreprise, elle peut être une ressource plutôt positive permettant de multiplier laQuelques précurseurs optent pour une gestion plus  !   "  " #   ports de force au détriment de lʼunité dʼéquipe, cʼestcollective, à lʼinstar dʼEDF ou de PSA : guides de  + = $ /%ecacitneidr ve eed plae en misons,r à redia sel ruyp tceà e dronépa sic xuerdaop scoe uind fternouobnn logue du fait religieux. Ce nʼest pas tant la religion quidʼun calendrier sur lʼintranet répertoriant lʼensemble pose problème, mais sa pratique assidue, lorsquʼelle entrave lʼintérêt collectif, que ce soit sur le plan de lades fêtes religieuses, menus sans porc à la cantine, sécurité ou sur celui de la cohésion dʼéquipe.hs autres quʼau ajbmnoo  uuas uaatomueiqprs osop tna seddnasciw-duboit usirtiac stsunuoe s,r Quelle gestion les DRH doivent-il donc adopter pourencore salles adaptées à la prière. que la religion nʼamène pas au dysfonctionnement de lʼentreprise mais, au contraire, démultiplie la perfor-Arthur Gambard mance des salariés ? Comment concilier respect de la foi et productivité ?
SOURCES  sation avril« Les responsables des ressources humaines et les dirigeants dʼentreprise face à la religion au travail » - Enquête Ifop réali 2008-publication 24 juin 2008  « Pratique de la religion en entreprise », M. Cahen, 06 janvier 2010  « De la bonne gestion de la religion en entreprise », D. Bouzar, 15 mail 2008 7
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