Livre blanc : La formation à distance pour une DRH plus ...

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LIVRE BLANC
La formation à distance
pour une DRH plus stratégique
Les meilleures pratiques des entreprises innovantes
Par Steve Fiehl, CrossKnowledge
Préface de Jean-Marie Peretti Préface
La recherche de la performance de la fonction ressources humaines favorise le dévelop-
pement de la formation en ligne. La formation à distance permet en effet aux directions
des ressources humaines et de la formation de mieux remplir leurs quatre missions :
■ être un partenaire stratégique ;
■ conduire le changement ;
■ développer la motivation et l’implication des salariés ;
■ être un expert administratif efficace.

La formation en ligne contribue à la mise en œuvre des orientations stratégiques et
à l’alignement des décisions managériales. Elle permet une large démultiplication des
actions en un temps réduit. Accroître massivement et de façon ciblée le portefeuille de
compétences des salariés de l’entreprise pour permettre d’assumer les choix straté-
giques devient possible grâce à la formation à distance. La cohérence entre le contenu
des formations et les orientations stratégiques est mieux assurée. Avec elle, la DRH
peut être un partenaire stratégique contribuant efficacement au succès des choix de
l’organisation.
La formation en ligne permet de conduire et d’accompagner le changement en apportant
en temps opportun aux managers les compétences et outils leur permettant de jouer
pleinement leur rôle d’acteurs du changement et de prendre les décisions en ligne avec
les ...
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LIVRE BLANC La formation à distance pour une DRH plus stratégique Les meilleures pratiques des entreprises innovantes Par Steve Fiehl, CrossKnowledge Préface de Jean-Marie Peretti Préface La recherche de la performance de la fonction ressources humaines favorise le dévelop- pement de la formation en ligne. La formation à distance permet en effet aux directions des ressources humaines et de la formation de mieux remplir leurs quatre missions : ■ être un partenaire stratégique ; ■ conduire le changement ; ■ développer la motivation et l’implication des salariés ; ■ être un expert administratif efficace. La formation en ligne contribue à la mise en œuvre des orientations stratégiques et à l’alignement des décisions managériales. Elle permet une large démultiplication des actions en un temps réduit. Accroître massivement et de façon ciblée le portefeuille de compétences des salariés de l’entreprise pour permettre d’assumer les choix straté- giques devient possible grâce à la formation à distance. La cohérence entre le contenu des formations et les orientations stratégiques est mieux assurée. Avec elle, la DRH peut être un partenaire stratégique contribuant efficacement au succès des choix de l’organisation. La formation en ligne permet de conduire et d’accompagner le changement en apportant en temps opportun aux managers les compétences et outils leur permettant de jouer pleinement leur rôle d’acteurs du changement et de prendre les décisions en ligne avec les politiques définies. Consommateur, le manager est aussi prescripteur de modules de formation en ligne. Il peut ainsi améliorer au quotidien les compétences de ses collaborateurs pour atteindre les objectifs assignés. La souplesse des formations en ligne et leur disponibilité pour un grand nombre de personnes sont deux atouts clés pour réussir le changement. Le développement de la formation en ligne dans une entreprise contribue à accroître le degré de motivation et d’implication des salariés. En effet, les possibilités de développer ses compétences en fonction des besoins de l’organisation, d’améliorer sa performance opérationnelle et de disposer de plus de choix grâce à la richesse et la disponibilité de l’outil, contribuent à accroître le niveau de motivation des salariés. La formation en ligne, individualisée et disponible en libre-service, s’inscrit dans l’évolution vers une « entreprise à la carte » offrant les espaces de choix qu’attendent les salariés. La formation à distance accroît la motivation des salariés en favorisant le dialogue avec leur hiérarchie autour de leurs parcours personnalisés de développement des compétences.  Enfin, le suivi et la gestion des formations en ligne offrent une grande simplicité tout en apportant une richesse d’informations, personnelles et collectives, permettant d’améliorer en permanence l’adaptation et l’efficience du système de formation, en ligne avec la stratégie organisationnelle. La traçabilité apportée est un atout excep- tionnel. En France, l’adoption du DIF (Droit individuel à la formation) par la loi du 4 mai 004 a fait ressortir l’adaptation de la formation à distance pour répondre aux objectifs de la loi et prendre en charge les contraintes règlementaires. L’interface entre le SIRH et la plate-forme de formation à distance améliore la qualité et l’efficacité du système. Incontestablement la formation en ligne présente de nombreux atouts pour répondre à ces attentes. Elle concilie production de qualité et formation de masse. Dans la mesure où elle met à la disposition des entreprises et des salariés des modules de grande qualité, son succès est justifié. Ses perspectives de développement au service des stratégies d’entreprises sont considérables. Les entreprises qui sauront exploiter toutes les richesses de cet outil disposeront d’un avantage compétitif réel. Jean-Marie Peretti Biographie : Jean-Marie Peretti, professeur des universités, docteur habilité en sciences de gestion, diplômé  de l’ESSEC et de Sciences Po’, a une longue expérience de praticien, d’enseignant et de  consultant en France et à l’étranger dans les différents domaines de la gestion stratégique des  ressources humaines . Il est professeur à l’ESSEC et directeur de l’IAE de Corse, président de  l’IAS (Institut international de l’audit social) et past président de l’AGRH (Association francophone  de gestion des ressources humaines).   Publications récentes : ème« Gestion  des Ressources Humaines »,  14  édition,  Vuibert, 2006. « FAQ  Ressources Humaines »,  Dunod, 2006. ème« Tous  DRH »,  ouvrage collectif sous la direction de JM Peretti, 3  édition, éditions  d’Organisation, 2006. « Tous différents », ouvrage collectif sous la direction de JM Peretti, éditions d’Organisation, 2006 ème« Les  seniors dans l’entreprise »  (avec E. Marbot), Village mondial, 2  édition, 2006. ème« Ressources  Humaines »,  10  édition, Vuibert, 2006. « Tous reconnus », ouvrage collectif sous la direction de JM Peretti, éditions d’Organisation, 2005. ème« Dictionnaire  des Ressources Humaines »,  4  édition, Vuibert, 2005. ème« Ressources  Humaines et Gestion des Personnes »,  5  édition, Vuibert, 2005. « Les  clés de l’équité dans l’entreprise »,  éditions d’Organisation, 2004.  Sommaire 5 Préambule 7 Les enjeux ■ Le « knowledge worker » ■ Déployer la stratégie et manager le changement ■ Le développement des compétences, arme marketing dans la guerre des talents 13 Quelle « learning strategy » ? Les cinq objectifs des nouvelles politiques de développement des compétences ■ Augmenter l’accès à la formation et au savoir… en maîtrisant les coûts ■ Favoriser la souplesse et la réactivité ■ Démontrer des impacts mesurables ■ Favoriser la mise en place d’une culture d’apprentissage ■ Servir le business ET les individus 19 Cinq pratiques innovantes en matière de RH-formation pour répondre aux nouveaux enjeux du développement des compétences ■ Pratique n° : du « mono-mode » au « multi-mode » ■n° : la formation accompagnée sur le lieu de travail ■ Pratique n° : la et le développement, nouveaux services RH à destination des collaborateurs ■ Pratique n°4 : se concentrer sur une compétence stratégique ■ n°5 : industrialiser la dispense de formation sous toutes ses formes 37 Conclusion  4 Préambule En l’espace de quelques années, la formation à distance s’est imposée progressi- vement dans les entreprises. Après « l’effet de mode », l’heure est à des utilisations plus mûres et plus réfléchies, s’appuyant sur des premières expériences réussies. Plus grand monde ne remet aujourd’hui en question la pertinence de la formation à distance, à commencer par ses utilisateurs. Mais comment lui faire jouer son plein potentiel ? Comment peut-elle aider les directions des ressources humaines à jouer le rôle que les comités de direction attendent d’elles : attirer et fidéliser les talents, garantir à l’entre- prise l’accès aux compétences dont elle a besoin pour grandir, l’aider à rester agile et apte au changement, faire comprendre et s’approprier la stratégie ? Ce livre blanc cherche à répondre à ces questions. Il s’appuie : ■ sur les enseignements de centaines de projets de formation à distance dans des entreprises de tailles et de secteurs très variés ; ■ sur les témoignages de dizaines de dirigeants d’entreprise, directeurs de ressources humaines, directeurs formation de grands groupes ; ■ sur des études menées auprès de directions de groupes pour comprendre la valeur stratégique qu’elles prêtent à la formation et aux politiques de dévelop- pement de la compétence. Remerciements Nous remercions particulièrement les entreprises suivantes pour leur témoignages : ALCAN, ALTADIS, AXA, CAISSE D’EPARGNE, EADS, EDF, ESCP-EAP, ESSEC, ITALCEMENTI, L’OREAL, RENAULT, SANOFI-AVENTIS. 5  Les enjeux Toute réflexion sur les stratégies d’apprentissage et de développement des compétences doit tenir compte de trois grands phénomènes à l’œuvre dans les sociétés contemporaines en matière de ressources humaines. Le « knowledge worker », nouvel actif clé des entreprises Le premier phénomène correspond à la montée en puissance de ce que Peter Drucker appelle le « knowledge worker » ou travailleur intellectuel. La part du service et de la création devient majoritaire dans la valeur ajoutée des entreprises. La performance des entreprises dépend à présent, et de manière massive, du facteur humain. Comme l’explique Peter Drucker, « la  plus importante contribution du management au  ème XX siècle a consisté à multiplier par 50 la productivité du travailleur manuel.  èmeLa  plus  importante  contribution  du  management  au  cours  du  XXI   siècle  sera d’accroître de façon similaire la productivité du travailleur intellectuel  ème(knowledge worker). L’actif clé des entreprises du XX  siècle était les biens  èmed’équipement. L’actif clé des entreprises du XXI  siècle sera leurs travailleurs  intellectuels et leur productivité. » De deux entreprises aux lignes de produits comparables, à la stratégie proche, au même environnement concurrentiel, celle qui « surperformera » sa concurrente sera celle qui aura les collaborateurs les plus qualifiés, les plus motivés et les plus alignés sur la stratégie de l’entreprise. Tous les dirigeants d’entreprise sont convaincus de ce qui précède. La réalité est malheureusement assez éloignée de cet idéal. Une étude menée par Harris Interactive auprès de  000 salariés dans des entreprises de tous secteurs aux états-Unis révèle des résultats déconcertants : ■ seulement  % des personnes sondées déclarent comprendre parfaitement les objectifs de l’entreprise et les raisons de ces objectifs ; ■ seul un salarié sur cinq se déclare enthousiasmé par les objectifs de son entre- prise et de son équipe ; ■ seul un salarié sur cinq comprend la relation entre ce qu’il fait et la stratégie de l’entreprise ; ■ seuls 5 % pensent que leur organisation leur donne les moyens d’exécuter les objectifs clés qui leur sont confiés ;  ■ seuls  % pensent que leur organisation encourage le dialogue et les nouvelles idées ; ■ s euls 0 % pensent que leur organisation les tient pour responsables de leurs résultats ; ■ seuls 0 % déclarent avoir confiance dans leur organisation ; ■ seuls  % déclarent travailler dans des relations de confiance avec les autres départements de l’entreprise. La croissance Mobiliser, fixer des objectifs, motiver, accompagner, former, valoriser les « knowledge en revenu ne workers » devient un enjeu clé pour toute l’organisation, et plus seulement une peut excéder la composante des politiques de ressources humaines – sous peine de voir plonger la croissance en performance globale de l’entreprise. Quelles réponses doivent apporter les directeurs hommes qui peuvent exécuter des ressources humaines, de plus en plus nombreux dans les comités exécutifs ? Et et soutenir en particulier quelle politique de développement du leadership ? Quel accompagnement cette croissance  pour la ligne managériale ? Quelle stratégie de développement de la compétence lorsque la formation est encore vécue comme une dépense et donc une ressource rare ? Dave Packard, 1937 Déployer la stratégie et manager le changement Le deuxième phénomène à l’œuvre est l’accélération des changements et des disconti- nuités stratégiques dans les organisations. Des changements de business models aussi radicaux que celui d’IBM (qui a abandonné progressivement la fabrication d’ordinateurs pour un métier de service) ou de Thomson Multimedia (qui a abandonné l’électronique grand public pour des services et des technologies multimedia vendus en B to B) ne sont plus des exemples isolés. La création en quelques années de géants de l’Internet modifiant les règles du jeu de secteurs économiques entiers ou l’émergence de nouveaux leaders indiens ou chinois, devenant des raiders après avoir été longtemps des proies, font prendre conscience aux multinationales européennes, japonaises ou américaines du caractère temporaire de leur avantage concurrentiel. Le PDG d’une grande entreprise du Fortune 00 avait demandé ainsi à tous ses cadres de mettre dans les poches de leurs pantalons un petit papier où était écrit : « your  business  model is no longer sustainable.* » Ils devaient le lire chaque matin ! L’accélération de ces changements engendre d’énormes problèmes d’alignement. Si le business, comme on l’a vu, dépend des hommes, chaque fois qu’une grande entreprise change de stratégie, elle doit la communiquer à l’ensemble de son encadrement qui doit la relayer aux équipes sur le terrain. Ces mêmes équipes doivent développer des compétences nouvelles pour s’adapter à la nouvelle stratégie, aux nouveaux métiers et * Votre modèle n’est plus viable. 
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