Les accidents de la vie de la marque - Partie 2 181 e) Traiter les ...

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Les accidents de la vie de la marque - Partie 2 181 e) Traiter les ...

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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Chapitre 5 La publicité donne du sens à la marque
ces évolutions des occasions de communication où l’on réactive le position nement initial sans manquer de signaler la nouveauté (nouvelle formule, nouvelle recette).
Parfois, la pérennité de certaines stratégies de marques peut amener cellesci à simplement renouveler leur expression créative au fil du temps. C’est ce qu’a fait Darty pendant des années avec les exécutions multiples de sa trilogie « prix, choix, service ».
C’est aussi ce que fait Absolut sur tous ses registres de communication, en faisant de la bouteille une icône, un comble d’esthétique et de style, réin terprété chaque fois différemment.
Image de Michel Dubois.Image de Yann Robert. ® Under permission by V&S Vin & Sprit AB (publ). AbsolutVodka. Absolut country of Sweden vodka & logo, Absolut, Absolut bottle design and Absolut calligraphy are trademarks owned by V&S Vin & Sprit AB (publ). © 2006 V&S Vin & Sprit AB (publ).
e) Traiter les accidents de la vie de la marque : la communication de crise
Les idées développées ciaprès sont le fruit de l’expérience et de la pratique d’un spécialiste de la communication de crise (Yves JambuMerlin, Euro RSCG C&O). Les crises ne se prêtent guère à la théorie mais plutôt au bon sens. Elles invitent à une forme d’humilité. Toutefois, on parlera ici des prin cipales cartes que la marque ou l’entreprise ont à leur disposition dans une crise, et des quelques règles à appliquer au cœur d’une crise pour en sortir plus vite et moins abîmé.
La communication de crise emprunte différents registres: la publicité en fait partie, mais elle n’est pas nécessairement au centre du dispositif. Le plus souvent, les relations presse sont les plus mobilisées. On traitera ici de la communication de crise dans sa globalité.
société du « tout communication », terrain idéal pour les crises La Les crises des marques et des entreprises sont devenues monnaie courante.
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La publicité, communication de masse au service de la marque
La propension à la crise augmente, sous l’impulsion conjuguée de plusieurs facteurs : – une société de l’information généralisée, toile de fond particulièrement réceptive aux crises ; – une ère du doute où la parole des décideurs est remise en cause ; – un refus par la société de la notion de risque, qui entretient des réflexes comme le principe de précaution ou la politique du bouc émissaire ; – desentreprises qui ont choisi de médiatiser leurs dirigeants et leurs stratégies, et se mettent donc plus volontiers en scène pour en tirer avantage, quand tout va bien ; – desmédias soumis à la pression économique et concurrentielle, qui tendent à privilégier le scoop, le sensationnel, le spectacle.
Cette mise en contexte est importante pour comprendre les crises d’aujourd’hui et les chemins de leur résolution.
définition de la crise La La crise est une émotion collective. On entre en crise par une rupture dans la ligne de vie de l’entreprise et dans le récit qu’en font les médias. Un journaliste peut décider qu’il y a crise parce qu’une information qui lui parvient ne colle pas avec la vision qu’il a d’une entreprise. Par exemple, les informations sur les menaces de fermeture d’usines Lu « font tache » avec l’image de Danone. Les faits ne sont pas l’élément principal de la crise, c’est la montée de l’émotion qui constitue la crise. Être en crise ne signifie pas forcément avoir commis une faute, voire une erreur. Et dans une crise, on a tout intérêt à déconnecter la gestion de la crise du fait générateur. On gère donc une émo tion et pas des faits. Tenter de rétablir la vérité en situation de crise est bien souvent une illusion, car les faits objectifs ne sont qu’un élément de la ques tion. Aujourd’hui, une crise se définit davantage par son degré d’émotivité que par sa gravité réelle.
Exemple En 1999, en Belgique, des enfants d’une école sont hospitalisés pour troubles gastriques. L’instituteur déclare au journal de 20 h : « ils ont bu du CocaCola ». Cela suffira pour que des millions de gens se trouvent sujets immédiatement à des troubles gastriques. Ce sera la plus grosse crise de l’histoire de CocaCola, qui se soldera d’ailleurs par le départ de son président monde.
Cet exemple montre simplement que la crise, lorsqu’elle advient, est majeure, et qu’elle n’a pas besoin pour enfler et se développer d’un fait générateur consistant. Ce n’est pas non plus un complot. La crise est une émotion collective « autonome ».
 Lesleviers de gestion de crise Pour espérer en sortir, l’entreprise dispose de trois cartes : la compassion, l’action, la transparence. La compassion Il s’agit d’abord, pour la marque ou l’entreprise en crise, de se mettre en affinité avec l’émotion collective. Face à une crise, la marque doit d’abord
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se placer du côté de ceux qui souffrent, exprimer sa solidarité visàvis des victimes des nuisances. La compassion permet de reprendre le droit à la parole en redonnant à la marque un visage humain. Les marques ou les entreprises qui oublient de compatir lors d’une crise ne peuvent pas être jugées humaines. Cela a été le cas de Total au moment du naufrage de l’Erika. Même si les faits désignaient des responsables autres que la compagnie, Total ne pouvait pas ignorer les nuisances. Prendre le temps de dire « l’entreprise est à vos côtés » et le montrer est donc un passage obligé de la communication de crise. L’entreprise ne doit pas aborder cela comme un exercice artificiel. Il s’agit de s’ouvrir au problème que la crise pose aux autres acteurs et de ne pas res ter autocentré sur son propre problème d’image. Le temps de la compassion intervient au démarrage d’une crise et, lorsqu’on l’a manqué, c’est le plus souvent irrattrapable. L’action L’important dans une crise, c’est d’agir. Face à la crise, l’entreprise ou la marque ne peuvent pas rester inertes. Elles doivent manifester leur capacité, face à la pire des situations, à bouger. Agir, cela veut dire : – faire, engager des actes ; – mais aussi, bien sûr, le faire savoir, puisque tout procède de la commu nication. Agir, cela peut signifier : – faire tout pour comprendre ce qui a pu se passer : lancer des analyses, se rendre soimême sur le terrain, ordonner des enquêtes sur les faits, des enquêtes internes, bref refuser toute fatalité ; – initier de véritables actes, à la hauteur de la situation. Deux exemples L’action a été la force d’EDF au moment de la tempête de 1999 qui a privé d’électricité une grande partie de la France. EDF prend alors la décision de rappeler des retraités pour les mettre à contribution dans le rétablissement du réseau. On parlera de la « nuit des héros ». EDF apparaît en sauveur alors que la crise était la sanction d’un de ses propres choix stratégiques : le réseau aérien. La crise de la Josacine, antibiotique très prescrit pour les enfants. En 1994, une fillette meurt brutalement après avoir absorbé de la Josacine. On découvre du cyanure dans le flacon. Les Laboratoires Bellon qui produisent la Josacine décident le retrait du médica ment du marché mais la mesure mettrait une dizaine de jours à être appliquée par les voies habituelles de communication (courriers, presse à l’ensemble du corps médical et des pharmaciens). L’entreprise décide alors d’annoncer la mesure de retrait au journal télévisé de 20 h. L’arrêt de délivrance du médicament est immédiat. Quelque temps après, on apprend qu’il s’agissait en fait d’un crime passionnel. Le médicament reprendra sa vie très rapidement. La transparence L’important dans une crise est de véhiculer une image de transparence. Donner l’impression de cacher quelque chose, c’est déjà être coupable. La crise exige de montrer qu’on ne craint pas la vérité. Pour cela, il faut accep ter de dire ce qui s’est passé (lorsqu’on le sait !) et affirmer son attachement à ce que chacun sache ce qui s’est passé, pour que cela ne puisse plus se reproduire.
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En fait, c’est la posture de transparence qui compte. Après cet engagement à la transparence, il faudra expliquer comment l’entreprise compte faire pour savoir, et dire effectivement ce qu’on sait dès qu’on le sait. En convaincant de sa volonté de transparence, l’entreprise fait baisser la pression. Elle donnera donc toute information qui ne prête pas à confusion. Le déficit de transparence au départ d’une crise décrédibilise immédia tement l’émetteur et ruine tout effort ultérieur. Mais audelà, le manque de transparence déclenche souvent l’engrenage négatif qui se met en place dans une crise. Voici de quoi procède généralement le malentendu entre entrepri ses et médias : – Un journaliste veut faire un papier sur un fait ou un signe avantcoureur de la crise. – L’entreprise se méfie et pense : il m’en veut. Elle ne répond pas. – Le journaliste réagit alors comme un client à qui son fournisseur n’a rien livré : il va chercher dans le passé des crises de l’entreprise et la « titille ». – Celleci réagit en criant au complot. – L’engrenage de la crise se met en route. Il faut donc se défier de la peur du journaliste. C’est la prise de parole du chef d’entreprise qui est la plus légitime. Malgré une certaine crise de confiance visàvis du top management, les journalistes pensent généralement que les chefs d’entreprise sont suffisam ment conscients des enjeux pour être dignes de foi et éviter les dégâts que provoquerait une prise de parole fausse. Dans cette relation au chef d’entreprise, les journalistes vont se méfier des conférences de presse et des communiqués, et rechercher le contact direct. On reproche volontiers aux journalistes leur manque d’indulgence à l’égard des marques et des entreprises. En réalité, les consultants spécialis tes de communication de crise constatent que, majoritairement, les journalis tes attendent que les entreprises sortent par le haut de leurs crises. La sortie par le haut délivre une histoire plus intéressante et la nature humaine est ainsi faite qu’elle aime bien mieux les histoires avec une belle fin. Rien n’est plus souhaitable également pour l’entreprise. Dès qu’une entreprise donne les signes de « sortie par le haut », en général la crise s’arrête. Exemple En pleine crise, suite à l’effondrement du toit du terminal E, le patron d’ADP déclare : « S’il faut détruire le terminal, je le détruirai. » La crise s’arrête. On notera qu’aux ÉtatsUnis les médias sont souvent plus sévères au cœur des crises, car ils exigent que le mal soit réparé, ce qui peut avoir des conséquences plus lourdes pour les marques et les entreprises.  Cequ’il ne faut jamais oublier après la crise – Les journalistes gardent en mémoire les crises et elles sont inscrites dans le « disque dur » des médias. – La prudence voire la suspicion des médias peut persister longtemps à l’égard d’une entreprise. – Dansun très grand nombre de cas, une crise est juste une mauvaise communication. – La communication régulière protègetelle ? Oui, pour une raison de bon sens : il est plus difficile de planter un couteau dans le dos de quelqu’un qu’on connaît que d’un inconnu.
Chapitre 5 La publicité donne du sens à la marque
cas de crise mixant publicité et RP : la crise José Bové/McDonald’s Un Les faits José Bové et ses militants décident de saccager le restaurant McDonald’s en construction à Millau, devant les caméras de télévision, pour attirer l’at tention sur le combat qu’ils mènent, aussi bien contre les sanctions commer ciales américaines que contre « la malbouffe ». Quinze jours après les faits, José Bové est recherché par la police. Les Français considèrent que c’est à cause de McDonald’s que José Bové risque d’être stoppé dans son action et emprisonné. L’agresseur devient l’agressé. Trois décisions stratégiques – Ne pas affronter José Bové sur le terrain sur lequel il est légitime, ne pas le diaboliser. Discours :« Nous ne comprenons pas pourquoi il s’attaque à nous, il s’est trompé de cible. » – Communiquer auprès du monde agricole et des clients surMcDonald’s, partenaire de l’agriculture française. – Tendre la main en renonçant à se porter partie civile.Ne pas se faire rembourser les dégâts.
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