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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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Strat é gie (cours amphi)
I. Caractéristiques et Définitions
Les décisions stratégiques
Les d é cisions strat é giques des organisations concernent : - les organisations à long terme (=futur) - le p é rim è tre d’action de l’organisation Elles ont pour objectif la d é finition d’un avantage concurrentiel (donner un surcroit de valeur à un produit pour le client). On peut dire que les strat é gies peuvent r é pondre à deux axes diff é rents : - aux é volutions de l’environnement  : l’organisation é tablie une strat é gie d é duite de l’environnement, on s’adapte à l’ext é rieur -à l’int é rieur de l’organisation  : on parle alors de strat é gie é mergente c'est-à -dire construite sur les comp é tences et les avantages de l’organisation (ex : Canon TD) Les strat é gies concernent é galement les allocations de ressources (humaines, financi è res, techniques, technologiques, commerciales). Ces allocations de ressources ont des cons é quences quotidiennes sur les organisations. Les strat é gies doivent tenir compte des parties prenantes, c'est-à -dire prendre en compte les attitudes et les croyances des personnes qui ont un impact pr é pond é rant sur les organisations. On trouve notamment les salari é s, les clients, les dirigeants, les actionnaires…) Chaque partie prenante a des objectifs diff é rents, c’est pourquoi elles sont tr è s importantes. Enfin les d é cisions strat é giques ont pour objectif la cr é ation de valeur pour l’organisation.
Les caractéristiques des décisions
Elles sont : - complexes par nature - prise en zone d’incertitude - affectent tout le reste de l’organisation au niveau op é rationnel - n é cessitent une prise en compte des é l é ments internes et externes de l’organisation
Définit ion de la stratégie
La strat é gie concerne l’allocation de ressources qui engage l’entreprise sur le long terme en configurant son p é rim è tre d’action ou d’activit é . Elle a pour objectif la r é ponse aux parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la cr é ation de valeur pour le client.
I I. Les différents niveaux de la stratégie
La strat é gie d’entreprise (Corporate Strategy) (Strat é gie de groupe) Ces d é cisions concernent toute l’organisation dans son ensemble. La strat é gie par domaine d’activit é (Business Strategy) (Strat é gie concurrentielle) Le but est d’ é tudier l’organisation sur un domaine d’activit é pr é cis. Les strat é gies op é rationnelles (4P)
I I I. Le vocabulai re de la stratégie
 La mission ou le dessein C’est le processus fondamental de l’organisation qui donne son intention fondamentale Ces missions et desseins peuvent ê tre variables mais ne consistent pas seulement en la r é alisation de profits  La vision ou l’intention strat é gique L’ é tat futur souhait é ou l’ é tat futur esp é r é  Le but (de l’entreprise) C’est la d é claration g é n é rale d’intention  L’objectif C’est la quantification pr é cise du futur et respectant les crit è res (quantifiable, mesurable, clairement r é alis é , inscrit dans le temps…)  La capacit é strat é gique d’organisation C’est l’ensemble des ressources et des processus de l’organisation qui permettent l’obtention de l’avantage concurrentiel  Les strat é gies Ce sont les orientations à long terme  Le mod è le é conomique (ou business model) C’est la combinaison des facteurs financiers, commerciaux, techniques et op é rationnels qui va d é crire la structure de l’offre de votre organisation c'est-à -dire son positionnement et donc le profit que vous pouvez en esp é rer.  Le contr ô le C’est l’ é valuation entre les objectifs et le r é alis é , c'est-à -dire de l’efficacit é de vos choix.
IV. Le management stratégique
(Cf. Sch é ma) Il ne suffit pas de prendre une d é cision, il faut la justifier, la mettre en œuvre et la contr ô ler.
Le diagnostic stratégique
On prend en compte l’environnement, l’analyse interne et l’environnement concurrentiel proche.
Les choix stratégiques
Ces choix concernent les d é cisions qu’elle va prendre dans sa globalit é (sp é cialisation ou diversification), quel mode de croissance l’organisation doit retenir (interne ou externe)
Le déploiement stratégique
C’est la mise en œuvre des d é cisions : on r é organise le fonctionnement, l’encha î nement des t â ches.
V.Les défis du management stratégique
Chaque d é cision est un d é fi, c’est un pari pour l’avenir. Les d é fis proviennent soit de l’interne soit de l’externe. Mais depuis 15 ans, c’est l’environnement qui pose probl è me.
La dérive stratégique
Cela correspond aux sources internes qui peuvent mettre à mal les d é cisions de l’organisation. La d é rive strat é gique correspond à la longueur d’application de la d é cision. On peut avoir une d é rive au cours du temps, c'est-à -dire des é l é ments al é atoires qui vont venir perturber le message initial. Pour é viter cela il faudrait des d é cisions incr é mentales, c'est-à -dire des d é cisions suivies imm é diatement d’actions : ceci est tr è s rare car difficile. Mais il y a aussi l’impl é mentation d’une strat é gie (=mettre en œuvre) il faut du temps et laisser du temps au temps. Si on est en impl é mentation lente, on est en d é rive strat é gique.
Les problèmes contemporains
Ces é v è nements peuvent ê tre r é duits à la mondialisation (exemple de l’Europe : d é r é glementation, d é r é gulation = France T é l é com, d é r é gulation bancaire dans les ann é es 1980…). Cela am è ne les organisations à grandir. Les prismes stratégiques (les points de vue stratégiques)
Ce sont les diff é rents points de vue : exemple prisme de la m é thode (on se base sur une m é thode existante), de l’exp é rience (bas é sur le pass é ), de la complexit é (abolition du prisme de la m é thode et de l’exp é rience). VI. L’évolution du management stratégique
L’évolution historique
La strat é gie vient d’un chinois parlant de l’art de la guerre dans l’antiquit é , puis sous Napol é on (concentration des forces, é conomie de moyens et grande libert é d’action). Le management strat é gique a commenc é a r é ellement se d é velopper au d é but des ann é es 1960 mais c’est le mod è le LCAG qui a donn é naissance à l’analyse SWOT. Dans les ann é es 1970, il é tait de rigueur de mettre en place l’analyse de matrices (BCG, Mackinsay A.D. Little. Dans les ann é es 1980, il a fallu é largir cette approche car cette derni è re ne tenait pas compte des crit è res environnementaux. On a compl é t é l’approche avec Porter d’une part et Prahalad & Hamel d’autre part : Prahalad et Hamel se sont pench é es sur les comp é tences internes de l’entreprise (approche humaine) alors que Porter a d é cortiquer l’analyse interne de l’entreprise (structure…) L’évolution selon les contextes organisationnels
Pour concilier toutes ces approches, on a une approche syst é mique : l’organisation est un syst è me vivant qui va entre des informations vers l’ext é rieur mais qui re ç oit é galement de cet ext é rieur. Il y a eu une é volution strat é gique au cours de l’histoire ainsi qu’une é volution des contextes. On peut ainsi d é cliner la strat é gie dans d’autres contextes : - entreprise multinationale (diversification des produits et g é ographique, lieu production = d é localisations, logistique) - les PME (origines des probl é matiques strat é giques : importance du dirigeant, fonds propres, probl é matique de croissance) - le secteur public (al é as politiques, ressources financi è res) - organisations à but non lucratif (rassurer les porteurs de fonds, faire des choix d’action, concurrence inter-ONG) - producteur de B & S (comp é tences humaines pour les services, é tude du produit pour les biens) La strat é gie est d é velopp é e sur la p é rennit é de l’organisation et essaie de r é pondre positivement  à toutes les parties prenantes. Elle a pour objectif final l’obtention d’un
avantage concurrentiel
le client.
qui
va se traduire
par la
 
cr é ation
de valeur pour le
 consommateur
et
 
Chapitre 2. L’environnement (diagnostic externe)
Int roduction
L’organisation doit ê tre é tudi é e comme une entit é dans un environnement et donc l’objectif est de mettre en é vidence toutes les interactions entre ces deux acteurs. Pour mettre en é vidence ces interactions, on utilise les SI. L’environnement de ces organisations peut ê tre tr è s divers, turbulent et complexe afin de conserver la complexit é de l’environnement.
A) Le macro-environnement
Analyse PESTEL L’ é tude du macro-environnement se base sur les afin de mettre en é vidence les menaces et les opportunit é s de l’environnement (politique, é conomique, socioculturel, technologique é cologique et l é gal)
B) Le secteur d’activité ou l’industrie
C’est le secteur concurrentiel ou d’activit é c'est-à -dire l’ensemble des organisations proposant les m ê mes offres de produits ou de services ou encore les groupes d’entreprise proposant des offres é troitement substituables. La notion de secteur é volue dans le temps. On va s’int é resser à la concurrence intra-sectorielle c'est-à -dire toute force qui va emp ê cher l’organisation dans la recherche de profits ou dans sa recherche de fonctionnement. 1) Pouvoir de n é gociation des fournisseurs/distributeurs/clients
 La concentration des acteurs Selon le degr é de concentration et d’atomisation, soit la force est fournisseur vers clients soit inversement. On applique un pouvoir de pression que ce soit du c ô t é du fournisseur ou du client. La loi va toujours essayer de limiter le pouvoir de concentration.
 La qualit é li é e La VA du produit d é pend de la mati è re premi è re. En se pla ç ant dans le sch é ma producteur/utilisateur : pour l’utilisateur la qualit é su produit est pr é pond é rante pour l’utilisateur, c’est pourquoi le producteur à la pression (exemple du luxe ou des marques) La qualit é li é e peut se traduire par la diff é renciation des produits.
Les co û ts de transfert
Ce sont les co û ts engendr é s par un changement de fournisseurs (co û ts financiers, humains ou techniques) Il y des secteurs o ù les co û ts de transferts sont faibles : dans ce cas, le pouvoir de n é gociation va au client (ex : photocopieuse) et inversement si les co û ts de transferts sont é lev é s.
Le degr é d’int é gration dans la fili è re Plus il y a une int é gration aval de la fili è re (=le chemin parcouru par le produit entre la mati è re premi è re et sa finalit é ), plus l’int é gration du fournisseur sera fort et son pouvoir de n é gociation suivra et inversement si c’est pour les clients.
Le lieu o ù se fait la VA sur les produits et les services Quelle est la r é partition de la VA ? Dans la fili è re, l’ é tape qui va amener la plus grande VA, c’est l’ é tape qui sera en position de faiblesse, car elle est tributaire du fonctionnement des autres é tapes de la fili è re. Si la VA s’effectue en d é but de fabrication, c’est le producteur qui sera en position de faiblesse et inversement. 2) La menace des produits de substitution
Les produits de substitution ont le m ê me usage et la m ê me fonction. Lorsqu’on essaie de mettre en é vidence le pouvoir de chaque produit, il faut faire la fonction d’usage des produits de substitution par rapport à au produit actuel de l’entreprise. Il faut aussi faire attention aux substitutions g é n é riques : il faut choisir de d é laiss é un produit pour un autre. 3) La menace des nouveaux entrants
Quels dangers peuvent pr é sent é s les nouveaux rentrants ? Les raisons ? (secteur attrayant, diversification d’une autre entreprise)
Il faut construire des barri è res à l’entr é e : c'est-à -dire l’ensemble des facteurs imposant aux nouveaux entrants des co û ts structurellement et durablement sup é rieurs à ceux des organisations en place. On peut é tablir des barri è res d’origine : - financi è re : ticket d’entr é e tr è s é lev é comme nucl é aire, les é conomies d’ é chelles, co û ts de transfert. - commerciales : plus la marque est importante, plus la barri è re d’entr é e est é lev é e, verrouillage des circuits de distribution. - dues aux ressources et aux comp é tences  : personnes connaissant le secteur (logiciels IBM…), d é veloppement de brevets. Si le produit est rare, plus les barri è res à l’entr é e vont ê tre é lev é es (ex : Nutella). Ces ressources sont rares car les emplacements ne se multiplient pas toujours. On a aussi les m é tiers pour lesquels il faut avoir un dipl ô me ou une licence : on peut alors parler de limites des ressources et des comp é tences à  l’entr é e. 4) L’intensit é  concurrentielle
On liste : - la taille et le nombre des intervenants
- l’ é quilibre des forces en pr é sence -é tablir la croissance de l’activit é - l’origine des concurrents - la sp é cialit é des concurrents - l’implantation g é ographique - les sources de diff é renciations - les co û ts de transferts (comparaison co û ts fixes et co û ts variables) - l’existence de barri è res à l’entr é e et à la sortie des secteurs : il peut ê tre difficile de se d é sengager d’un secteur (ex : EADS la production sp é cialis é e) - le degr é d’int é gration dans la fili è re 5) Le r ô le de l’Etat
Le pouvoir de r é gulation de l’Etat est pr é pond é rant : il est le garant du maintien de la concurrence au sein de la nation (articles fondateurs : les trait é s de l’EU Rome, Maastricht…). L’Etat peut é galement emp ê cher l’entr é e de nouveaux concurrents et c’est aussi le premier client du march é : il n’est donc pas transparent. 6) Les questions cl é s sur les forces de PORTER
Les forces de Porter s’analysent à l’int é rieur d’un secteur (intra sectorielle) (Cf. Sch é ma de Porter) et il faut les hi é rarchiser. Les forces é voluent aussi dans le temps en partie à cause de à l’action de l’Etat. Il faut aussi tenir compte (=pond é rer) de l’attractivit é d’un secteur en les comparants avec les secteurs voisins. Certains secteurs sont parfois difficile pour prendre des d é cisions (ex : m é tallurgie) : seules les comp é tences d’une organisation vont faire l’attractivit é d’un secteur et comppl é ter ainsi l’analyse externe. Chapitre 3. Le diagnostic Interne
Int roduction
Ce courant d’analyse sur les strat é gies construites d é pend de grands chercheurs Hamel et Prahalad. Ce courant est tr è s r é cent : il date des ann é es 1990. La capacit é strat é gie r é sulte de l’aptitude des ressources et des comp é tences qui vont permettre de survivre et de prosp é rer en donnant à l’entreprise un avantage concurrentiel. A) Les ressources et les compétences de l’entreprise
1) Les ressources de l’organisation On distingue :
- les ressources mat é rielles ou technologiques : locaux, é quipements, outils de production, technologie - les ressources financi è res - les ressources humaines (ou capital humain) : formation, savoir-faire, motivation, politique salariale, l’organisation mise en place - les ressources immat é rielles (ou capital intellectuel de l’organisation) : brevets, marques (pouvoir et capital) 2) Les facteurs cl é s de succ è s d’une organisation (FCS)
On dispose de deux approches : - Dans secteur d’activit é sp é cifique, les FCS sont les é l é ments strat é giques indispensables qu’une organisation doit ma î triser pour se maintenir sur le march é . Les FCS peuvent ê tre é ventuellement plus ou moins bien ma î tris é s : le degr é de ma î tre de ces FCS va faire de l’organisation le leader ou le suiveur. Le FCS que l’on va le mieux domin é va devenir l’avantage concurrentiel de l’organisation. - Les FCS proviennent des ressources de l’organisation : ils peuvent donc ê tre mat é riels, immat é riels… etc. 3) Les comp é tences de l’organisation
Ce sont les activit é s qui permettent de dominer les ressources et donc de mettre en place les FCS.
B) Le métier de l’organisation
C’est une notion extr ê mement subjective car il concerne le savoir-faire et les comp é tences accompagnant ce savoir-faire. On parle d’un c ô t é de m é tier historique ou d’origine et d’un autre c ô t é , on a le m é tier de base (= m é tier actuel correspondant aux comp é tences actuelles c'est-à -dire aux meilleures utilisations des ressources de l’organisation = cœur de m é tier). Lorsqu’on parle de recentrage en entreprise, on parle le plus souvent du m é tier de base et non d’origine.
C) Les ressources «   requises  » et les compétences «   seuil  » de l’entreprise   
Les ressources « requises » sont les ressources minimales n é cessaires qui permettent de r é pondre aux exigences minimales du client. Les comp é tences « seuil » sont celles qui vont compl é ter les ressources « requises » : ce sont les activit é s et les processus minimums qui permettent de r é pondre aux exigences minimales du client. Ces deux notions se rapprochent de la d é finition des FCS car elles sont mises en œuvre pour ces derniers afin de les dominer. Toutes les organisations sont cens é es domin é s ses FCS.
D) Les ressources uniques et les compétences fondamentales Elles sont en liens direct avec l’avantage concurrentiel. On les appelle comp é tences cl é s ou encore distinctives. Les ressources uniques sont celles que l’on poss è de et qui sont difficile à obtenir par la concurrence. Les comp é tences fondamentales sont les activit é s ou les processus qui permettent un d é ploiement de mani è re inimitable. L’avantage concurrentiel va devenir au fil du temps un FCS jusqu’ à ce que la concurrence ne copie cet avantage. .En prenant l’exemple des distributeurs d’ é lectro m é nager, on a comme FCS, un SAV performant, un service collectif performant, des marques fortes ainsi qu’un r é seau de vendeurs conseils efficaces. Parmi les FCS, la technologie de l’information qui influe toute une organisation : elle se traduit par la gestion des relations clients par exemple. La technologie d’information une base silencieuse mais indispensable des autres FCS (Programmes de Gestion Int é gr é s, MRP…). Comp é tences cl é s – Strat é gie
Comp é tences cl é s et formulation de la strat é gie
Pour une strat é gie donn é e
Quelles comp é tences sont indispensables à la mise en œuvre de la strat é gie choisie
Pour un é ventail de comp é tences donn é Quelle strat é gie permet d’exploiter au mieux les   
E) Le diagnostic Interne de l’entreprise Quelle est la capacit é de l’entreprise à trouver un avantage concurrenciel ?
1) Analyse de la cha î ne de valeur de Porter
Porter a d é coup é chaque organisation en se demandant quelle é tait l’origine principale de la qualit é de l’organisation pour le client è le ? La cha î ne de Valeur de Porter (Cf. Sch é ma)
- Les activit é s de soutien o Infrastructure (finance, administration, actionnaires) o Gestion des ressources humaines (recrutement, formation, compensation) o D é veloppement technologie (am é liorer l’innovation de l’entreprise, R&D…) o Approvisionnement (d é partement achat : mati è res premi è res, mat é riels…) - Les activit é s principales o Production (utilisation des mati è res premi è res en fonction du produit fini) o Logistique (interne : fichiers, stockage, prospection… ; et externe : flux des marchandises avec les clients) o Marketing & Vente (Image…) o Service (Servuction…) Lorsque l’on regarde l’organisation il y a une notion de marge : le client est conscient de la valeur ajout é e de l’organisation. Il faut donc utiliser ce maillon afin de trouver les origines de la valeur ajout é e de l’organisation. Cette cha î ne de Valeur est à l’origine de l’avantage concurrentiel : les maillons qui g é n è re le plus de VA sont mis en valeur les autre é tant externalis é s par l’organisation. La th é orie des co û ts de transaction : (Oscar Williamson) on conserve en interne toutes activit é s tant qu’elles sont plus é conomiques en interne qu’en externe sinon on prend la d é cision de les externaliser. Si on trouve un avantage concurrentiel particulier dans un des maillons, on aura une strat é gie de diff é renciation. Si on ne trouve pas d’avantages concurrentiels, on applique une strat é gie de domination par les co û ts. 2) L’importance de l’ é talonnage   : le benchmarking 
Un recherche d’ é talonnage, c’est regarder et prendre connaissance des standards de performance dans un secteur ou dans un autre secteur que le sien = la recherche des meilleures pratiques. 3) L’efficience d’une organisation
Lefficacit é , c’est le rapport entre les r é sultats atteints et les objectifs de d é parts. L’efficience, c’est le rapport entre les r é sultats atteints et les moyens mis en œuvre pour atteindre ces r é sultats Parmi les sources de l’efficience, on a : - les é conomies d’ é chelle (imputation des frais fixes sur une production volume plus importante) - les co û ts d’approvisionnement - l’innovation dans les processus (ce qui va ê tre en R&D et va permettre de gagner du temps) - la courbe de l’exp é rience (exp é rience = connaissance acquise par une longue pratique qui peut se traduire par un savoir-faire grandissant) : diminution des co û ts de
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