Les stratégies des groupes de luxe
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Les stratégies des groupes de luxe

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Langue Français

Extrait

PRECEPTA
groupe Xerfi 13-15, rue de Calais 75009 Paris Tél : 01 53 21 81 51 Télécopie : 01 42 81 42 14
L’étude de référence sur :
Les stratégies des groupes de luxe
Quelle gestion de la marque et quels modèles de croissance
face à la nouvelle donne économique mondiale ?
Après la période 2004-2008 marquée par des taux de croissance à deux chiffres,
une nouvelle ère s’ouvre
pour le monde du luxe. Les groupes vont devoir réinterroger leur modèle de croissance
. Comme le
montrent les prévisions par pays à 2011 des experts de
PRECEPTA
, le secteur va en effet être confronté à
une conjoncture mondiale nettement moins porteuse. En outre, le découplage de la croissance entre des
pays émergents dynamiques et des pays avancés qui s’essoufflent va s’accentuer. Dès lors, la dépendance
géographique à un marché occidental va devenir une source de risques considérable, tant certaines
économies paraissent proches du point de rupture et menacent de basculer à nouveau dans la crise. Et
pourtant,
la croissance du luxe ne pourra pas se faire sans les pays avancés qui restent essentiels
dans la construction de l’image et la valorisation du capital des marques
.
Autre défi pour les groupes de luxe : résoudre le dilemme de plus en plus intenable entre croissance
et préservation du capital de la marque.
Certes, aucun élément factuel ne permet d’affirmer que la
stratégie de croissance tous azimuts, symbole des années fastes, mène à une impasse. Mais l’interrogation
sur les limites de l’extension de la marque est néanmoins actuellement au coeur de la réflexion stratégique
des groupes. L’explosion du nombre de points de vente, la diversification des produits et la démocratisation
des gammes, ont eu pour conséquence une
surexposition des marques de luxe
, les rendant plus
accessibles et leur faisant perdre la rareté qui constitue pourtant un élément-clé de leur identité. Entre luxe
démocratique et hyper luxe, les groupes vont devoir faire des choix stratégiques pour régénérer leur capital
de marque et mieux se différencier dans un contexte de plus en plus concurrentiel.
Les réponses apportées devront tenir compte de la grande spécificité des
architectures de marques
comme l’illustrent les 4 Business case traités dans cette étude
. Mais elles devront également intégrer la
diversité des approches stratégiques au sein du luxe avec des différences notables de ressources, de
compétences et de motivations des opérateurs. Pour cela, les experts de
PRECEPTA
ont choisi de
segmenter la concurrence suivant la méthode des groupes stratégiques et ont analysé :
1.
les « éleveurs-consolidateurs »
(LVMH, Gucci Group, Richemont). Ces groupes sont dotés de gros
moyens financiers. Leur modèle de capture de la valeur repose d’une part sur l’acquisition de
marques émergentes ou sous-exploitées et d’autre part sur la gestion d’un portefeuille de marques de
luxe. Ce sont des optimisateurs de performance, avides de croissance. Avec l’essoufflement de
l’économie-monde, leur modèle est mis à l’épreuve. Reste le levier des acquisitions, avec deux
facteurs d’opportunité : la fragilisation de nombreuses marques et la baisse des prix des transactions ;
2.
les « maisons de luxe indépendantes »
(Chanel, Hermès, Bulgari, etc.). Ce sont des structures
contrôlées par des capitaux familiaux ou des personnes physiques. Leur mode de gouvernance est de
type patrimonial. Les marques sont quant à elles gérées selon des principes identitaires stricts. Ces
entités sont confrontées aujourd’hui au dilemme stratégique de la croissance et de l’usage de la
marque ;
3. les
« 3ML »
(maisons de mode mass-luxury : Ralph Lauren, Armani, Hugo Boss, …). Elles
appartiennent à la sphère du luxe accessible. Leur stratégie se fonde sur une occupation optimale du
marché : diversification de la cible, diversification des produits couverts par la marque,
démultiplication de la marque elle-même pour couvrir de nouveaux usages… L’enjeu stratégique des
3ML est clairement de défendre la « désirabilité » de leurs marques, face à l’offensive des acteurs du
mid-market ;
4.
les « spécialistes »
(Rolex, Coach, Mauboussin…). Ils exploitent des marques « savoir-faire » peu
déclinables mais qui disposent d’une forte légitimité sur leur marché. Les modèles économiques au
sein de ce groupe sont variés, du positionnement sur l’ultra-luxe (petits volumes, prix très élevés) au
« low cost » (Coach). Cette diversité de positionnement au sein de la sphère du luxe n’est possible
qu’en raison de la légitimité-métier de ces acteurs, qui peuvent évoluer sur l’échelle des prix sans
perdre leur perception de marque de luxe ;
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