Conseil en management et entre- preneuriat : de I'intérêt et des ...

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Conseil en management et entre- preneuriat : de I'intérêt et des ...

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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A rèsuatre années comme ingénieur dans le nucléaire, et six années passées dans le conseil en management, Philippe Kalousdian a fondé avec 3 associés, le cabinet de conseil en straté ieet management de la fonction informatique Talisker consulting
Conseil en manaement et entre-reneuriat : de Iintérêt et des limites de la formation d'ingénieurLes multiples facettes du métier deEnsuite le nombre de jours facturés par an, ou si lon conseilpréfère, le taux dactivité moyen. Dans le même ordre, on part de 50% (soit environ 100 jours par an) pour Le titre de consultant recouvre des réalités pouvant la stratégie en passant par 70% pour le conseil en être radicalement différentes. Quels points communs management, et jusqu'à plus de 80 % voire 100% existent-ils entre le jeune diplômé recruté par Altran, pour les activités à moindre TJM. Ce qui donne, dune le manager chez Capgemmi consulting, I'advisor chez extrême à I'autre, 300 k dechiffre d'affaires par Pricewaterhouse et son collègue de Mc Kinsey, ou consultant etar anour la stratéie contre 100 kencore chez Hemeria. Mars ou nous ? A part le fait pour I assistance à maitrise d'ouvrage.qu'il s'agit dans tous les cas d'un métier de service où la valeur ajoutée est immatérielle? Peu de Lecoûtde cesmissionsennon asest ixé choses, il faut bien avoir le courage et I'honnêteté derapport aux coûts salariaux des consultants, mais surtout par rapport aux enjeux traités et au Iavouer. De toute façon, le marché a fait son tri. rix uele client estrêt àa er.Implacable.Cela explique le niveau élevé des TJM. La limitation de Les critèresui diérencient tout ce monde ?ce modèle apparait au moment de passer à Iaction. En voici : tout d'abord le sacro-saint "Taux JournalierDes gens brillants, faisant partie du dernier décile de Moyen" (TJM), qui donne la vision duIexcellence intellectuelle conçoivent ces plans dac-positionnement global de Iactivité. De 3000 partions comme sils allaient être ceux qui les jour pour le conseil en stratégie, à 1500en œuvre. Or, ce sont des gens plusjour mettraient par pour le conseil en management, ce taux va jusqu'àmo ensui vont sen charer. D'où de fortes 600 voiredéconvenues possibles. Par ailleurs, les juniors dansmoins pour de lassistance à maitrise d'ouvrage (AMO) ou de I'assistance à conduite deces cabinets ont une faible connaissance de la mise en projet.œuvre, ce qui contribue demême à rendre les cibles définies si difficiles àatteindre.
Revuedes ingénieurs – Septembre / Octobre
Parlons maintenant des caractéristiues du conseil à I'autre extrémité de la chaine, àsavoir I'assistance à maitrise d'ouvrae et aux projets.
Ce type de conseil est en fait de Iassistance, par des personnes a la tête bien faite, connais-sant plus ou moins bien le métier de leur client à des tâches que la société utilisatrice ne sou-haite pas réaliser ou n'a pas la possibilité de réaliser avec des ressources internes
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Phase 1 :
Phase 2 :
Dossier :Le Conseil
Longuement utilisées en mode de régie (achat de Monsieur X, au CV correspondant au besoin, N jours à un prix P a la journée donné), ces prestations, du fait du droit du travail, sont de plus en plus forfaitisées autour d'activités et de livrables bien identi-fiables, nécessitant une justification. Sinon, ces prestations s'ap-parentent a de la délégation de personnel ou a des CDD dégui-sés.
En in, entre les deux, le conseil en manaement est caractérisé arla caacité deaire à laois de la stratégie et de l'opérationnel.
Du fait des prix tout de même élevés, les missions opération-nelles sont strictement limitées à des activités à forte valeur ajoutée, souvent justifiée par un cas financier et un suivi des gains escomptés.Ce créneau de conseil en management, conduit le corps social vers sa cible et est en mesure d'ajuster le cap en fonction des évolutions de contexte.
Positionnement de loffre de Talisker consultin
L'offre se présente en deux phases :Phase I : mettre en place I'organisation et les systèmes aptes arépondre aux besoins de leur entreprise, voire à proposer denouvelles voies de développement offertes par les nouvellestechnologies.
Phases 2 : intervenir ponctuellement pour traiter un aspect par-ticulier d'efficacité (arriver au but) et ou d'efficience (y arriver au moindre coût) de la fonction informatique.
Nous appelons les phases I des "IS IT strategy". (IS IT pour information systems&information technologies, i.e. applications et infrastructures).Elles donnent au client une vision de la cible à atteindre et en général, des points d'amélioration de la profession informatique : maîtrise et rigueur budgétaire, pilotage économique, choix ration-nels de projets, organisation, gestion des compétences, choix de fournisseurs et modalités de pilotages de ceux-ci, maitrise des risques et des projets complexes.
Nous appelons les phases 2 les missions, dites de mise en œuvre de stratégie post phase I, ou d'"IS IT effectiveness", Elles sont destinées à améliorer un ou plusieurs aspects de la fonction informatique de manière dé-correlée dun plan métier. Typiquement, ce sont des missions de réorganisation, de mise en placede processus de décision entreDirections et
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Informatique, de choix stratégiques de partenaires, de mise sous tension de la DSI par indicateurs quantitatifs, etc.
Nous utilisons une représentation graphique pour résumer notre offre (voir graphique ci-dessus)
Aujourd'hui, talisker consulting compte 12 consultants, avec un objectif de 20 à fin 2007.Notre volonté est de rester dans le conseil en management des systèmes d'information.
Quels sont les avantages et inconvénients d'être ingénieur pour devenir consultant ?
Ayant commencé ma vie professionnelle dans un secteur, le nucléaire, très administré, porté par le financement public, déjà ancien, j'ai eu un choc terrible en entrant dans le conseil : mon diplôme n'était plus le sésame universel garantissant Ientrée et la progression de carrière. Bigre ! Alors qu'avant, dans le nucléaire, des années 90 (peut être cela a-t-il changé depuis) même en étant très doué, on se heurtait vite à la barrière du diplôme. Si on n'était pas, en fonction du secteur et de I'entreprise, mineur, X, centralien, inspecteur des finances ou corpsard, point de salut.
Là, dans le service, tout le contraire. Si vous êtes doués, si votre client est content du résultat de la mission, si vous vendez et revendez, qui plus est a des prix élevés, vous êtes le roi du pétro-le. Et votre diplôme ne vous aide que très indirectement à cela. On ne me I'avait pas dit auparavant.
En revanche, la formation d'ingénieur fournit la capacité d'abs-traction, la vitesse de compréhension, I'aisance avec les chiffres, la rationalité, la capacité de travail, le goût de la compétition, la résistance au stress, I'adaptabilité, la capacité a tenir des enga-gements.
En cela, la formation d'ingénieur facilite beaucoup la réalisation des missions de conseil. En revanche, elle ne considère pas suf-fisamment la dimension humaine comprenant lémotionnel, le politique, le social, le culturel ! D'où Iintérêt d'un recrutement promouvant la diversité d'origines, prenant en compte autant que faire se peut les qualités individuelles en plus du cursus éducatif.
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