I - Stratégie I-a Selon le consultant, les outils traditionnels d ...

De
Publié par

I - Stratégie I-a Selon le consultant, les outils traditionnels d ...

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
Lecture(s) : 102
Nombre de pages : 4
Voir plus Voir moins
Proposition de corrigé – UE 203 - Organisation et Gestion de l’Entreprise – Session 2007 – Page 1 sur 4
1
I -
Stratégie
I-a
Selon le consultant, les outils traditionnels d’analyse stratégique sont peu adaptés à la situation des TPE.
Discutez ce point de vue en donnant un avis argumenté sur les trois points suivants :
-
Mission, Métier, DAS : comment s’articulent ces trois notions dans les TPE ?
-
Pensez-vous pertinent d’utiliser pour une TPE des outils comme les matrices de portefeuille, d’une
part, et le schéma des cinq forces concurrentielles, d’autre part ?
-
Pensez-vous que les approches stratégiques fondées sur les ressources (au sens de Hamel et
Prahalad) sont adaptées aux entreprises de petite taille ?
Mission
(énoncé général mais durable des objectifs généraux d’une firme, précisant des produits, ses
marchés et ses technologies, et reflétant les valeurs de ses dirigeants),
métier
(compétences mises en
oeuvre dans une ou plusieurs activités)
et
Domaines d’Activités Stratégiques
(résultant de la
décomposition de l’entreprise diversifiée, unités de base pour chacune desquelles sera définie une option
stratégique spécifique) sont d’une utilité faible pour les TPE : les trois notions sont en effet quasiment
confondues et correspondent à des niveaux d’analyse sans grand intérêt pour des sociétés de très petite
taille.
Les
matrices de portefeuille
(matrices « atouts / attrait » des cabinets de conseil en stratégie permettant
d’avoir une vision synoptique du portefeuille
de DAS et susceptibles d’aider les managers, si ce n’est à
formuler, du moins à expliciter leurs grandes orientations) n’ont évidemment pas grand intérêt pour les
TPE qui sont en général mono-activité. Cela dit, y compris pour ces dernières, les matrices peuvent être
utilisées pour analyser un portefeuille de produits voire un portefeuille de clients.
Le
schéma des 5 forces de Porter
est un outil d’analyse de l’environnement privilégiant une approche de
filière qui peut très bien convenir à l’examen de la situation d’une petite structure, justement en raison de
leur position parfois fragile au sein de leur filière productive.
Quant aux
approches stratégiques fondées sur les ressources
, consistant à privilégier une approche
« construite » de la stratégie à partir de l’identification des ressources stratégiques de la firme (à l’inverse
d’une approche induite ou adaptative des ressources au regard des conditions de l’environnement), il n’y
a aucune raison de l’exclure pour les TPE. La seule différence est que les « compétences stratégiques »
ont tendance dans ce cas à se confondre (mais sans que cela ait un caractère systématique) avec celles du
dirigeant. Pour le reste, non seulement le raisonnement est adaptable aux TPE, mais encore, il reflète très
souvent des modes implicites de fonctionnement des dirigeants de ces structures.
I-b
De quel schéma-type de structure concurrentielle se rapproche la situation des restaurateurs du centre-
ville ? Justifiez votre réponse en expliquant pourquoi, ainsi, ils ne se « vivent pas comme rivaux » pour
reprendre l’expression de GVK.
Le texte, dans le premier encadré, donne des précisions dépourvues d’ambiguïtés en mentionnant que les
entreprises sont « situées à proximité les unes des autres », qu’elles « ont en réalité une offre de
restauration plus complémentaire que directement concurrente » et que « l’offre est différente d’un
restaurateur à un autre ». Certes, le nombre d’offreur n’est pas très grand, mais on voit bien qu’aucun
d’entre eux n’est suffisamment important pour orienter à lui seul les conditions du marché. On est donc
proche d’une situation de
concurrence monopolistique
(l’exemple des restaurateurs est d’ailleurs celui
qui figure dans le cours).
Dans ce type de situation concurrentielle, les concurrents cherchent à modifier les caractéristiques de leur
offre propre pour s’attirer des segments spécifiques de clientèle. Il n’y a donc pas d’opposition frontale
entre les restaurateurs, et même si leurs prestations sont en théorie substituables (un repas chez l’un peut
être remplacé par un repas chez un autre), elles sont suffisamment distinctes aux yeux des clients pour
permettre une coexistence pacifique de « concurrents » concentrés dans un même secteur géographique :
c’est pour cette raison que les restaurateurs ne se « vivent pas comme rivaux ».
Proposition de corrigé – UE 203 - Organisation et Gestion de l’Entreprise – Session 2007 – Page 2 sur 4
2
I-c Dans ce type de structure concurrentielle en général, et pour les restaurateurs de l’association en particulier,
quelle arme concurrentielle est alors la plus évidente ?
Par définition, la structure de concurrence monopolistique se caractérise par une double atomicité de
l’offre et de la demande, sachant que ce qui la distingue de la concurrence pure et parfaite, c’est justement
le fait que l’offre n’est pas substituable, mais différenciée. L’arme concurrentielle la plus évidente est
donc
l’offre différenciée
. La stratégie générique la plus évidente est donc la différenciation.
I-d
Dans ce contexte, expliquez pourquoi et dans quelles conditions l’implantation d’un nouveau restaurateur
pour remplacer celui qui est parti n’est pas une menace pour les autres.
Accroître l’offre par un nouvel entrant n’aura pas d’incidence sur la profitabilité des autres restaurateurs
dans la mesure où la structure concurrentielle est préservée. Autrement dit, il faut que le nouvel arrivant
ait une offre différente de celle des autres (par exemple en reprenant celle de celui qu’il remplace, mais
cela peut bien sûr être une autre prestation). On remarquera qu’il est même assez probable que la variété
de l’offre ait un impact positif pour l’ensemble des concurrents en présence car l’attrait exercé sur la
clientèle est supérieur.
II -
Décision et fonctionnement du groupe des restaurateurs
II-a
L’annulation de la campagne publicitaire est un exemple de décision non optimale pour le secteur dans
un contexte où plusieurs décideurs en interdépendance parfaitement informés et parfaitement rationnels
auraient pourtant intérêt à coopérer :
-
Quel courant théorique permet de conceptualiser ce type de situation ?
-
Expliquez alors, en utilisant ce cadre théorique, pourquoi les restaurateurs ont finalement refusé de
coopérer.
-
Comment, toujours dans ce même cadre théorique, qualifie-t-on le comportement d’un acteur qui
profite des avantages d’un accord collectif tout en cherchant à maximiser sa propre utilité comme le
restaurateur qui refuse de financer la campagne ?
Les hypothèses étant données dans la question, il n’est pas difficile de conclure qu’il s’agit de la
théorie
des jeux
: plusieurs acteurs en interaction, information et rationalité parfaites.
La situation présentée dans le cas est assimilable à celle du dilemme du prisonnier. En effet, dans une
situation où tous les acteurs disposent de la même information, ils ont intérêt à coopérer, la solution
coopérative donnant l’optimum collectif (ici, en l’occurrence, une campagne publicitaire aurait un impact
positif a priori sur l’ensemble des acteurs puisqu’ils sont non directement concurrents et qu’un surcroît de
clientèle permet une croissance du chiffre d’affaires de tous). Mais si tous veulent bien profiter de la
solution coopérative, certains peuvent espérer le faire sans avoir à participer à l’effort conjoint des autres.
C’est ce qui explique pourquoi la solution non coopérative est la plus probable (équilibre de Nash dans la
théorie des jeux).
L’acteur qui cherche à maximiser son utilité propre tout en profitant des avantages de la solution
coopérative a un comportement de «
passager clandestin
» (ou
free rider
).
II-b
Quelle expression utilisée par GVK dans l’une de ses deux notes vous permet de penser qu’il connaît bien
les travaux de Crozier et Friedberg ? Vous prolongerez votre réponse en rappelant les apports de ce
courant de la sociologie pour la compréhension des organisations.
L’expression se trouve dans le second extrait des courriers de GVK : «
stratégie d’acteurs
».
L’apport de la sociologie des organisations est fondamental.
Proposition de corrigé – UE 203 - Organisation et Gestion de l’Entreprise – Session 2007 – Page 3 sur 4
3
Les travaux pionniers de Michel Crozier
(Le phénomène bureaucratique
, 1963), puis ceux qu’il réalisa
avec Erhard Friedberg
(L’acteur et le système
, 1977) ont imposé l’analyse stratégique des organisations et
ses concepts : pouvoir, incertitude, système d’action concret. L’idée centrale est que, dans toute
organisation, les individus et les groupes sociaux sont considérés comme des acteurs ayant des objectifs et
des stratégies propres qu’ils vont chercher à réaliser à travers l’organisation et les opportunités qu’elle
offre. D’où l’intérêt d’étudier les règles internes de la vie sociale et les logiques des acteurs pour
comprendre le fonctionnement de toute organisation.
Crozier et Friedberg prennent comme référence le modèle wébérien de la bureaucratie, forme
d’organisation rationnelle et légale et cherchent à en comprendre les dysfonctionnements. Partant de
l’analyse de grandes organisations bureaucratiques, en l’occurrence un service du ministère des Finances
et un monopole industriel d’État, puis élargissant l’étude à d’autres secteurs d’activité, ils proposent une
lecture des organisations comme systèmes d’action dont l’équilibre dépend des ajustements entre les
objectifs propres des différents acteurs. L’analyse des stratégies mises en oeuvre par ces derniers est donc
nécessaire pour comprendre et faire évoluer toute organisation.
Si l’on en juge par son écho dans la communauté scientifique, mais aussi dans les entreprises et auprès
des managers, l’analyse stratégique a enrichi la compréhension du fonctionnement des organisations. Elle
permet en effet d’intégrer, dans une approche diagnostique, des logiques négligées aussi bien par le
modèle taylorien (centré sur l’analyse des systèmes techniques) que par l’école des relations humaines qui
met l’accent exclusivement sur le système social. Elle relativise ainsi le poids des déterminants extérieurs
de l’organisation, économiques, techniques ou sociaux. Montrant qu’à côté et autour de la structure
formelle se déroulent des jeux informels entre acteurs, elle nuance la notion de pouvoir et permet une
lecture moins mécaniste des organisations en conférant à la communication et aux systèmes de relation
une place essentielle. De plus, en s’intéressant aux mécanismes internes de régulation grâce auxquels
l’entreprise remplit ses missions, elle montre que les dysfonctionnements induits par la liberté des acteurs
peuvent aussi être des modes de fonctionnement et participer à l’équilibre de tout système organisé.
III -
Motivation des salariés et compétences
III-a Rédigez une note d’environ une page dans laquelle vous préciserez les points suivants :
-
Comment Taylor envisageait la question de la motivation des salariés ?
-
Comment plusieurs courants théoriques ont critiqué l’approche taylorienne et posé la question de la
motivation en termes nouveaux (vous limiterez vos développements à deux théories de la motivation
qui vous semblent les plus importantes) ?
-
Les limites de ces théories pour les entreprises de petite taille.
Dans sa conception limitée de la nature humaine (l’homme réagit à des pulsions de nature économique),
Taylor n’a pas imaginé d’autre motivation pour les individus au travail que les stimulants matériels. D’où
le principe qu’il a promu du rendement à la pièce. Le raisonnement de Taylor était simple voire simpliste,
mais s’appuyait néanmoins sur l’idée d’une entente entre les managers et les salariés sur des objectifs
qu’ils sont censés partager : les uns voient les résultats s’améliorer quand les autres trouvent dans cette
amélioration un moyen d’améliorer leur rémunération.
Le courant des relations humaines rassemble les travaux d’auteurs que l’on classe aussi dans les théories
de la motivation. Ces théories considérées aujourd’hui comme largement dépassées ont néanmoins
dominé la pensée dans une époque où l’organisation des firmes était inspirée essentiellement par le
modèle taylorien-fordien. Les auteurs les plus connus rangés dans cette mouvance sont Mayo (les
relations dans le groupe, le besoin d’appartenance, l’effet Hawthorne), Maslow (les besoins sociaux et
psychologiques hiérarchisés), Mc Gregor (le lien entre conception de la nature humaine et type de
management, Théories X et Y), Herzberg (les facteurs de satisfaction versus les facteurs de motivation).
L’idée centrale de leurs travaux est que la motivation des salariés suppose une prise en compte de leurs
besoins de nature sociale et/ou psychologique. Ces auteurs étant développés dans le cours, c’est en
référence à ce dernier que les étudiants seront évalués dans les deux développements qui leur étaient
demandés.
Proposition de corrigé – UE 203 - Organisation et Gestion de l’Entreprise – Session 2007 – Page 4 sur 4
4
En dehors du fait que ces théories sont dépassées et que, de plus, le lien entre satisfaction des besoins
sociaux et psychologiques et performances individuelles n’a jamais été démontré de manière empirique
(des individus non motivés peuvent être performants, l’inverse étant également possible), la question de la
motivation se pose en termes particuliers dans les entreprises de petite taille. D’une part, les liens entre le
dirigeant et les salariés ne sont pas médiatisés par des éléments de l’organisation : la pression morale
exercée sur les individus par les responsables de la TPE est par construction plus fort que dans les
entreprises de taille plus grande. D’autre part, la TPE est la plupart du temps une forme
« entrepreneuriale » (par opposition à « managériale ») où le patron est aussi le propriétaire de la société,
cette dernière étant alors souvent vécue par les salariés comme une extension de l’univers domestique du
dirigeant. Dans ce contexte de forte emprise du dirigeant-propriétaire, les théories de la motivation issues
des travaux de l’ERH ne sont pas d’un intérêt majeur.
III-b Rédigez une note d’une page environ dans laquelle vous exposerez les quatre points suivants :
-
Comment définit-on la notion de « compétence » aujourd’hui en gestion des ressources humaines ?
-
Pourquoi les compétences sont-elles difficiles à repérer et évaluer ?
-
Quels outils de GRH permettent de gérer au mieux les compétences ?
-
Quel système de classification des emplois vous semble correspondre le mieux aux objectifs de la
gestion par les compétences ?
La compétence peut se définir comme
l’ensemble des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être
(capacités relationnelles, à gérer les situations interindividuelles) et des savoir-raisonner (modes de
raisonnement qui se combinent dans la réalisation d’une activité).
Cette dimension cognitive de la
compétence est importante à souligner.
La compétence est attachée à l’individu, mais elle n’est pas immédiatement repérée par les savoirs et
savoir-faire acquis par la formation et l’expérience. La difficulté de repérage et d’évaluation de la
compétence vient du fait que cette dernière ne prend parfois son sens que dans une situation de travail
concrète. La compétence naît donc ainsi de la confrontation entre des caractéristiques individuelles
(niveau de formation, expérience pratique, capacité à résoudre des problèmes), d’une part, et un contexte
professionnel déterminé, d’autre part. Elle se construit donc en partie dans l’activité de travail et n’est
donc pas uniquement un pré-requis de cette dernière. Identifier les compétences chez un individu ne peut
donc pas se limiter à l’inventaire de ses acquis scolaires et professionnels. Il faut analyser son activité
professionnelle pour repérer les compétences effectivement mises en oeuvre et dont l’individu lui-même
n’a pas toujours conscience.
Il existe plusieurs méthodes, plus ou moins sophistiquées permettant de gérer les compétences. Les
méthodes comme celle des « emplois-types » élaborée par le CEREQ ou encore celle de l’ANPE sont
adaptées à des situations de travail complexes, où les tâches ne sont pas routinières et où les éléments
présents dans l’entreprise ne suffisent pas à l’analyse des emplois. Pour y parvenir, ce type de méthode
analyse les évolutions prévisibles des emplois et, parallèlement, les modalités possibles d’adaptation des
individus en fonction de leurs caractéristiques propres. Elle est fondée sur une analyse précise de
l’existant, concernant aussi bien les emplois que les ressources humaines disponibles et suppose une
vision assez claire des perspectives d’évolution des emplois à un horizon stratégique de plusieurs années.
On peut rester dans une optique plus classique de gestion des compétences par les outils de GPEC,
suffisants pour les entreprises de petite taille. L’idée générale est de comparer l’existant, c’est-à-dire les
effectifs et les compétences actuels, avec les besoins de l’entreprise en effectifs et compétences à un
horizon stratégique déterminé. La confrontation entre ces deux séries d’informations permettra de préciser
les actions à mettre en place en fonction de l’option stratégique retenue : formations, embauches,
promotions…voire licenciements. C’est le schéma classique de planification des ressources humaines, qui
peut être mis en oeuvre de manière assez simple dans le contexte de n’importe quelle petite voire très
petite entreprise.
Evidemment, les outils de classification de type Parodi ne correspondent pas à la logique compétences.
Les grilles à critères classants sont beaucoup mieux adaptées puisqu’elles définissent des critères
(technicité, expérience, autonomie…) qui renvoient à la complexité de la notion de compétence :
approche cognitive possible, intégration des savoir-faire acquis par l’expérience…Dans le prolongement
de l’approche par les critères classants, l’outil le plus proche reste le modèle de l’accord A CAP 2OOO
chez Usinor.
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.