La communication de crise en question(s) - Article proposé par ...

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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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LA COMMUNICATION DE CRISE EN QUESTION(S)
La communication de crise (et plus largement le management de crise) dans l’univers hospitalier se heurtent à de nombreuses questions pour lesquelles il n’existe pas de réponse définitive mais où le partage des expériences et des réflexions entre professionnels s’avère précieux.
Invitation à l’échange autour de quarante questions récurrentes ou émergentes. __________________________________________________________________________________________
Q (1) Comment mieux impliquer les numéros un des organisations ? Les résistances, inerties et évitements observés pénalisent encore terriblement la réponse des organisations. Nécessité d’un partage d’expérience sur ce thème et d’une typologie des actions possibles pour mobiliser les numéros un. Très forte demande des responsables N-1, N-2 et des risk managers sur cette question.
Q (2) Comment faire vivre les dispositifs de crise ? Beaucoup d’entreprises et d’institutions sont aujourd’hui plus ou moins équipées. Mais quel est le juste niveau de procédures? Comment entretenir la motivation des équipes? Quels sont les détails cruciaux où réside l’efficacité? Comment faire entrer le management de crise dans la normalité des organisations (si le postulat que les crises se multiplient est avéré) ?
Q (3) Comment informer sur le management de crise ? Le développement d’une culture de crise nécessite une certaine diffusion des actions et des informations auprès du personnel dans les organisations. Les acteurs partenaires de l’hôpital (dont les patients, les riverains, les médias) sont également et légitimement demandeurs d’informations sur le sujet mais la transparence est délicate, surtout dans un contexte de menaces.
Q (4)Quels sont les gisements de progrès inexploités ? Bien peu de dispositifs observés sont arrivés en limite de progression sur les fondamentaux du management de crise. Par exemple : utilisation pleine des savoirs de l’architecture et de l’ergonomie appliqués aux locaux de crise dans le but de favoriser le juste niveau de stress nécessaire et d’optimiser la qualité de la prise de décision ?
Q (5) Comment mesurer la capacité de résilience d’une organisation ? Qu’est-ce qui permettrait d’avancer que telle société est mieux armée qu’une autre en la matière? Peut-on étalonner les organisations? Mesurer ses propres progrès? Les hôpitaux seraient probablement au centre de la capacité de résilience de la population en cas d’événement majeur (pandémie, attentats de grande ampleur et/ou non conventionnels, accélération des conséquences du dérèglement climatique) et méritent donc une attention accrue sur ce chapitre. L’épisode caniculaire de 2003 a permis de tangenter les limites du système.
Q (6)Conséquence de la précédente :comment remercier les gestionnaires des risquesqui font bien leur travail, c’est à dire, du point de vue des dirigeants, quand il ne se passe rien, pas de crise pour l’organisation ?
Bertrand ROBERT, Argillos, 2007 – Premières rencontres de la communication hospitalière
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Q (7)Finalement, sait-on dire combien coûte une crise ? La typologie des coûts engendrés par une crise doit pouvoir être améliorée. Idem pour leur anticipation. Corollaires pour le financement des risques? Arguments pour une meilleure prise en compte des risques et des crises par les pouvoirs publics ? Idées pour de nouveaux impôts ou modes de financement des crises ? Quelle prise en considération des coûts autres que financiers ?
Q (8)Sur quels critères s’appuyer pour juger qu’une crise est ou a été bien/mal gérée ? Réussir une convergence des parties prenantes sur cette question pourrait aider à dégager de nouvelles priorités d’action et ferait mieux prendre à chacun conscience de ses responsabilités dans ces situations (y compris pour les acteurs moins habitués à être remis en cause, médias, associations, citoyens en général).
Q (9) Les concepts de base de la discipline ne mériteraient-ils pas un réexamen critique ? Par exemple : la notion de« cellule de crise »ne fait en général l’objet d’aucune discussion sur son bien-fondé intrinsèque (autres options, autres échelles, autres missions). Les« procédures »de crise ne sont guère plus secouées, de même les formats desexercices. Et si nous parlionsdes processus et outils de prise de décisions?
Q (10) Comment transformer la polarité négative des crises ? Comment passer d’une vision strictement négative des crises encore très répandue (un événement hypothétique, exceptionnel, 100 % négatif, imposé par le monde extérieur et dont la « gestion» est réservée à des spécialistes) en une vision lucide et raisonnablement positive (les crises deviennent la normalité, les principaux dirigeants se retrouvent en première ligne, s’y préparer développe des qualités utiles pour l’organisation au quotidien et devient un facteur de différenciation stratégique entre les organisations) ? Autrement formulé, comment transformer pour la majorité des organisations une demande fermée de procédures et protocoles en démarche ouverte de développement d’une culture du risque et des crises ?
Q (11) Quels liens forger avant la tempête ? Le management des crises repose pour beaucoup sur la qualité des liens préétablis avec les principaux partenaires de crise et le décloisonnement entre ces acteurs (cf. contre-exemple de la canicule 2003). Comment définir et conduire une politique de réseautage préventif ? Cartographie et outils adaptés ?
Q (12) Quelles sont les croyances des décideurs sur les risques et les crises ? Nos décisions se fondent essentiellement sur des croyances. Quelles sont les croyances des décideurs actuels, notamment en matière de risques et de crises concernant le monde hospitalier? Il serait intéressant d’ausculter ces zones grises dans tous les sens du terme. Rémanences de la crise du sang contaminé, de la canicule de 2003, d’autres épisodes de crise ? Héritage culturel (par exemple points commun avec le ministère de la justice : difficulté pour un pouvoir qui détient la vérité, pratique le secret professionnel et pose les questions de se trouver sous le feu des médias et de questionnements déstabilisateurs). Regard croisés à l’hôpital entre le pouvoir médical, le pouvoir administratif et le rôle des tutelles (agences, directions centrales, cabinet).
Bertrand ROBERT, Argillos, 2007 – Premières rencontres de la communication hospitalière
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Q (13) Comment faire avec «l’irrationnel » ? Beaucoup de décideurs se plaignent du côté irrationnel du public. Ne faudrait-il pas transformer cette vision inféconde en commençant par aider les décideurs à explorer leur propre irrationnel dans la conduite des crises et à le leur retourner en miroir pour dépasser ce premier stade de rigidité mentale ?
Q (14) Les crises, lieu du Sacré ? Les crises activent les fondamentaux du sacré. Au fond des crises, il est toujours question de la vie ou de la mort de personnes ou d’une marque, d’un produit, d’un site ou d’une activité. On y croise aussi les thèmes de l’identité et de l’altérité, de la violence et du lien, les mécanismes du bouc-émissaire, le questionnement sur les valeurs et mythes fondateurs, le rapport à la Nature et au temps. Plutôt que de le nier ou de l’ignorer, comment réactualiser ces notions et les réintroduire dans la culture des décideurs ?
Q (15) Tout est perception ? N’y a t-il pas crise à partir du moment où il y a perception de la crise? Si cela est vrai, sur quoi reposent ces perceptions, et peut-on les mesurer, les anticiper? Comment améliorer les outils d’intelligence à chaud d’une situation (limites, biais et utilisation des études, sondages, panels ...) ?
Q (16) Le management de crise est-il assez véloce ? De nouveaux courants traversent le champ des crises (ex. développement durable), ou s’y (ré)installent (ex. terrorisme), ou continuent de s’amplifier depuis des années (ex. Internet, Religions, Europe, dérèglement climatique). Evolution (observée/souhaitable) de la discipline? Autrement dit: le monde bouge (très) vite, la science des crises évolue t-elle au moins à la même vitesse ? Facteurs de freins et d’évolution de la discipline ? Evolution du rôle du politique comme donneur d’ordre et du ministère de la santé en particulier, acteur de première ligne à l’évidence ?
Q (17) Jeunesse et management de crise, quelles liaisons, quelles combinaisons ? Traitement du thème possible sous de multiples facettes : des difficultés liées dans les établissements à l’accueil de jeunes agents et de leur culture du risque jusqu’à la transmission entre génération des connaissances sur le management de crise en passant par: comment trouver des débouchés aux nombreuses personnes motivées par le sujet versus le faible nombre d’écoles et places offertes à ce jour, ou encore par la problématique des « jeunes retraités » et du gisement qu’ils peuvent représenter pour améliorer la réponse collective aux crises ?
Q (18) Où trouver la grammaire de l’anticipation ? Le ministre de la santé a parlé ded’anticipation »« devoir faceà l’hypothèse d’une nouvelle vague épidémique de Chikungunya à l’occasion du retour de l’été austral dans l’Océan Indien. Le mot « anticipation » figure à toutes les pages des écrits sur le management de crise. Mais qui peut en donner les lois ? Thaumas, Prométhée et Mètis en étaient les principaux dépositaires dans la Grèce antique. Pourquoi ne pas les réactualiser ? Des ateliers d’anticipation animés par Argillos permettent de cultiver ces principes.
Bertrand ROBERT, Argillos, 2007 – Premières rencontres de la communication hospitalière
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Q (19) Comment organiser la veille ? Tout le monde adhère à l’idée que la meilleure façon de gérer les crises consiste à les éviter et que les politiques de veille jouent dans ce sens un rôle crucial. Mais personne ne sait évaluer même sommairement sa politique de veille, ni dire combien il y investit, ni ce que cela lui rapporte. Quelles sont les bonnes pratiques de veille ? Quelles sont les pratiques émergentes ? Quels sont les métiers ou domaines qui ont le plus avancé sur ces domaines ? Comment évaluer l’efficacité d’une politique de veille ? Comment récompenser justement les veilleurs ? Deuxième volet des politiques de veille : que devient l’information une fois captée par l’organisation ? Heurs et malheurs de l’information négative dans les collectivités humaines? Contre-mesures envisageables? Et pendant ce temps, que fait-on, qu’a-t-on fait des signaux forts (ex. de la problématique du « développement durable ») ?
Q (20) Comment traiter les signaux faibles ? Le regard sur les crises est souvent focalisé sur la phase aiguë, spectaculaire, vécue comme une irruption soudaine et exogène. L’essentiel des efforts de préparation et des exercices y est consacré. L’expérience montre bien plus que les crises sont des accélérations ou actualisations de phénomènes amorcés bien plus tôt et d’abord endogènes. Comment les repérer et les interpréter. ? Quelles sont les indicateurs pertinents ?Formes et figures de l’Attention.
Q (21) La recherche sur les crises, combien de divisions ? Cartographie des efforts menés ici et là en matière de recherche sur les risques, crises, ruptures et surprises. Etat des forces en présence et description du théâtre d’opérations. Combien de divisions ? Sur quels fronts? Fronts dégarnis? Difficultés rencontrées? Rapport d’étonnement? Percées à accomplir ?Jonctions à opérer? Mouvements amorcés dans le paysage? Profils des généraux? Actions prioritaires ? Adéquation entre objectifs et moyens ? Nouvelles armes ? Nouveaux territoires ? Diagnostic et pronostic. Place et opportunités pour les acteurs sanitaires et l’hôpital en particulier ?
Q (22) what’s next? Prospective et créativité sur le management de crise à l’horizon 5, 10, x années. Les futurs possibles ? Les futurs souhaitables ? Les chemins pour modeler cet avenir en conformité avec ces souhaits ?
Q (23) Tous victimes ? La reconnaissance des victimes continue à prendre une ampleur considérable et entraîne le politique (Ex. effondrement du terminal 2E à Roissy-a priori premier cas où le nombre de ministres déplacés a dépassé celui des victimes- emballement sur la fausse agression du RER D, ouvrage de Thierry Lévy sur «La barbarie judiciaire»). Extrapolation du phénomène. Conséquences et perspectives? Effets pour la discipline et les experts de la judiciarisation de la société ?
Q (24) La communication de ouencrise ? Thème central de cet après-midi du premier des Rencontres Hospitalières. Les médias n’en finissent pas d’accumuler des griefs à leur encontre et de voir leur capital de crédibilité s’éroder. Les médias de référence (France, UK, USA) connaissent les uns après les autres des crises inenvisageables il y a encore peu de temps. Là aussi, extrapolation, conséquences et perspectives? Quelles seront les prochaines étapes de cette érosion de la confiance ? Ne doit-on pas craindre des ruptures graves ou des actes extrêmes contre les médias eux-mêmes ? Comment s’organise l’information en dehors des médias, notamment via Internet, et quelles conclusions en tirer pour le management des crises ?
Bertrand ROBERT, Argillos, 2007 – Premières rencontres de la communication hospitalière
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Q. (25) Quid novi ? Eloge du décloisonnement. Nouvelles compétences/Nouveaux métiers/Nouveaux acteurs. Quelles sont les disciplines (récentes ou anciennes) qui auraient intérêt aujourd’hui à coopérer avec le monde hospitalier (et vice versa bien sûr), à entrer plus sur le champ des crises ? (Des autres praticiens de la surprise –skippers et militaires en tête- aux spécialistes du fonctionnement du cerveau en passant par les spécialistes des jeux ou de la négociation, les potentialités sont multiples).
Q (26) Y a t-il multiplication des crises ? Changent-elles, ont-elles déjà changé de nature depuis 5 ans? Nouvelles caractéristiques? Conséquences pour les acteurs du champ sanitaire ?
Q (27) Comment naissent les crises ? Peut-on comprendre/anticiper leur gestation ? Dresser le tableau des facteurs crisogènes et des inter et retro-actions à l’œuvre ? Si oui, peut-on accélérer le générateur pour mieux comprendre/anticiper les situations futures? Décryptage des invariants (ex. modèle de fonctionnement des médias dans la couverture des situations de crise). Une ou des description(s)-modélisation(s) des phénomènes de crise sont-elles possibles ? Visualisables de façon relativement simples du moins opératoires pour les acteurs en situation ?
Q (28) Peut-on décrypter le langage de la surprise ? Une modélisation des phénomènes de surprise est-il possible? La guerre, les arts et l’amour ont investi ce champ depuis de siècles. Esquisse d’un alphabet de la surprise.
Q (29) Et si tout était d’abord une affaire de neurones ? Actualisation des apports des neurosciences dans tous les compartiments du management de crise (prise de décision, gestion du stress, ergonomie des locaux, des procédures, composition des équipes, accompagnement des victimes, conduite des retours d’expérience et gestion des sorties de crise, pédagogie dont simulations et jeux, créativité stratégique, etc.). Conclusions, fausses routes éventuelles et nouvelles évidences? La conquête du pré-frontal au détriment du limbique (fonctionnement adapté du cerveau pour traiter l’inconnu et le complexe) est sans doute une clé fondamentale pour la gestion des crises.
Q (30) Comment organiser les savoirs et les connaissances en management de crise ? Pour une politique concertée de Knowledge Management. Apport des communautés de pratique? Etat des lieux. Outils et logiciels disponibles. Bonnes pratiques. Typologie, pratiques et méthodes pour la conduite et la capitalisation des retours et partages d’expérience.
Q (31) Comment s’entraîner ? Les exercices de crises pratiqués le plus souvent souffrent de la comparaison avec les pratiques plus avancées des autres milieux soumis en équipes aux situations extrêmes (sport de haute compétition, armées) quand ce n’est pas avec les expositions et forums destinés aux enfants (ex. Cité des sciences). Quid des nouvelles formes d’apprentissage, d’entraînement et de simulations ?
Bertrand ROBERT, Argillos, 2007 – Premières rencontres de la communication hospitalière
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Q (32) Quels sont les concepts qui mériteraient d’être approfondis en recherche fondamentale ? Dans sesLeçons américaines, Italo Calvino présentait les qualités qu’il entrevoyait pour la littérature du XXIème siècle. Si l’on s’essayait au même exercice pour le management de crise, en tâchant d’anticiper les concepts et notion-clés pour adapter le management de crise aux temps à venir ? N’y a t-il pas des clés à redécouvrir auprès de notions telles que : volatilité, fluidité, flexibilité, empathie, importance du détail, déséquilibre, bon sens.
Q (33) Quelle est l’histoire des idées sur le traitement des crises ? Regard sur l’histoire et les grands textes, notamment dans l’éducation des élites depuis l’antiquité à nos jours, en passant par la Renaissance. Convoquer en cellule de crise Tchouang-Tseu aussi bien que Machiavel, Ulysse comme Baltasar Gracian, Bachelard et Molière, Sun Zu comme Napoléon, Caillois et La Fontaine, etc. Que s’évertuent-ils à nous dire ? Pour uneHistoire des idées sur la conduite des crises.
Q (34) Quelles formations ? Comment sont préparés aujourd’hui les futurs responsables? Où en est la conférence des grandes écoles sur le sujet ? Et l’ENA, et l’école de Rennes ? Quelle culture pour les citoyens sur ces questions ? Comment mieux articuler les actions existantes et encourager la diversité des approches ? Quel cahier des charges pour les entreprises comme pour les institutions ? Ancrage dès l’enfance : à l’école, part entre l’acquisition de connaissances et certitudes et celle réservée à la confrontation à l’incertitude, à des situations-problèmes et à la prise de décision? Eventail des pratiques (sportives, culturelles) développant l’aptitude à faire face aux risques tout au long des années d’éducation ? Apports les plus récents en matière de pédagogie en général, et sur les risques en particulier ?
Q (35) Qui n’a pas peur ? La Peur, passager clandestin en cellule de crise (peur de se tromper –de décision, peur des autres et donc de communiquer, peur de reconnaître une faute, peur pour son avenir personnel…). La peur traverse toutes les fonctions du management et du management de crise. Etat de la littérature et approches nouvelles ?
Q (36) Qu’est-ce que la Confiance ? Point central de la gestion des crises de notre point de vue. Etat des connaissances sur le sujet et nouvelles perspectives. Outils d’aide à la décision basé sur les composantes de la confiance. Mesure de la confiance et proposition d’une échelle servant de référence à l’ensemble des parties prenantes. Limites éthiques à un pilotage ou une tentative de pilotage de la confiance.
Q (37) Les modèles anciens n’ont-ils rien à nous apprendre ? D’autres modèles ont fait la preuve de leur efficacité dans le traitement de la surprise, de la violence et des crises. Par exemple : les enseignements de la nature (arbres, mauvaises herbes, virus…) ou ceux hérités des arts martiaux, l’Aïkido en particulier.
Bertrand ROBERT, Argillos, 2007 – Premières rencontres de la communication hospitalière
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Q (38) Nouveaux langages pour mieux appréhender les crises ? Par exemple,les crises sont apparentées au mouvement et au déséquilibre. La compréhension de ces phénomènes a amené la création d’une centaine de langages chorégraphiques dont les plus connus sont Feuillet pour les origines de cet effort de pensée à la fin du XVI è siècle et Laban au milieu du XXè siècle. Quelle transposition pour les situations de crise ? Peut-on écrire la partition du réel et visualiser ses lignes de fuite ?
Q (39) Où pense-t-on le plus différemment les crises ? Pensées radicalement différentes de la crise. Notamment passerelle avec l’approche chinoise des crises et du changement (cf. Travaux de François Jullien, Jean-François Billeter ou encore C. Javary et P. Favre).
Q (40)Les apports de la littérature, des jeux et des Contes. Relecture sous l’angle du management des crises et de la formation des futurs décideurs.
Q (40+1)L’ Humour et le management des crises. Examen de son utilisation par de grands gestionnaires de crise (Churchill, Giuliani…) et humour associé aux crises (par ex. dans les médias, notamment à travers les dessins de presse). Effets induits ? Particularités du monde hospitalier sur ce point ?
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