Les cabinets de conseil en management

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Les cabinets de conseil en management

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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Vient de paraître, l’étude de référence sur : Les cabinets de conseil en management Face à l’impératif de clarification des stratégies et de l’image Madame, Monsieur, Le conseil a retrouvé une croissance à deux chiffres. Et les perspectives à court terme sont excellentes: dynamisme des métiers de la banquefinance, dérégulation du marché desutilities, évolutions réglementaires, mondialisation, explosion des fusacqs, montée en puissance de la demande publique et de celle des grosses PME, etc.Mais il serait erroné de voir dans cette dynamique un retour à « l’âge d’or ». La profession reste en effet profondément marquée par les séquelles de la crise et ses effets en chaîne. L’ampleur des restructurations qui ont suivi, les redéfinitions de frontières entre les métiers, les doutes suscités chez certains clients et une stratégie de communication parfois peu cohérente ont brouillé l’image de la profession: flou du positionnement des cabinets, flou de leurs prestations proposées, flou de leur démarche commerciale... Le tout dans un contexte de pincement sur les marges lié au durcissement de la concurrence, aux pressions des clients et aux tensions sur les ressources humaines. L’évolution rapide du maelstrom concurrentiel, tant au plan des structures que des spécialisations, ne favorise d’ailleurs pas la lisibilité du secteur. C’est pourquoi PRECEPTA a analysé en profondeur la mutation de sa configuration, en cherchant plus spécifiquement à évaluer la portée de quatre tendances saillantes :  ledésengagement de certaines SSII des métiers du conseil. Nombre de SSII n’ont pas trouvé les synergies qu’elles attendaient entre le conseil et l’informatique: EDS s’est séparé d’A.T. Kearney, Novell de Celerant Consulting, etc. ;  laconstitution de grands groupes intervenant sur plusieurs métiers du conseil, sous des marques différentes :une stratégie développée par le Britannique MCG (Proudfoot, Parson et INEUMconsulting), par Oliver Wyman (Mercer Management Consulting, Mercer Delta Consulting et Mercer Oliver Wyman) ou encore par le Français Bernard Julhiet Group (Insep Consulting, K Personna, iProgress et Argos) ;  lareconstitution à marche forcée des branchesconsultinggrands réseaux d’audit (Ernst & des Young, Deloitte, PwC…). Des cabinets qui se sont depuis bien longtemps forgés une image et une identité très fortes ; à l’âge de la retraite de nombre de dirigeants et associés de cabinets français de taille l’arrivée significative. PRECEPTA groupe XerfiTélécopie : 01 42 81 42 14Tél : 01 53 21 81 511315, rue de Calais 75009 Paris
Pour autant, les entretiens menés par PRECEPTA au cours de l’étude ont permis de détecter des courants profonds qui laissent envisager une maturation rapide de la profession à l’horizon des cinq prochaines années : 1/ L’exigence de clarification des choix stratégiques fondamentaux et des positionnements A l’image de leurs propres clients, les cabinets vont devoir faire des choix plus tranchés pour rationnaliser leur stratégie et améliorer leurs performances commerciales et financières : soit lutter par les prix, en menant une politique axée sur les volumes et la recherche d’une taille critique, afin de maximiser les économies d’échelle (une stratégie que les cabinets ont souvent du mal à assumer pleinement). Mais seuls quelques acteurs sont pour l’heure parvenus à réellement industrialiser leurs process et à mettre au point une « black box » qui leur permette de rentabiliser sur des volumes importants leurs investissements (technologies, process et ressources humaines). Souvent considérées comme bas de gamme par les puristes, ces activités, qui répondent à une véritable attente de la part des entreprises clientes, s’avèrent néanmoins extrêmement rentables pour les cabinets qui les pratiquent de façon organisée et décomplexée ; soit miser sur la différenciation. Une stratégie qui s’adresse plutôt à des petites structures ou à des entités de taille moyenne (même si de grands groupes peuvent se former autour de plusieurs cabinets spécialisés de taille moyenne). Pour les cabinets ayant choisi cette voie, la priorité n’est plus de mener une stratégie de volume et de croissance tous azimuts, mais plutôt de consolider en permanence leurs domaines d’expertise, afin de conserver leur avance sur leurs concurrents et de justifier de prix plus élevés que les généralistes. Cette différenciation peut prendre plusieurs formes : artisanal »un conseil de type «, dans lequel la relationintuitu personaeun rôle joue central. Un conseil «haut de gamme», où le consultant (le plus souvent un professionnel confirmé, voire un associé) est le partenaire et l’accompagnateur du dirigeant d’entreprise ; un positionnement de niche: que ce soit sur une compétence (supply chain, optimisation des coûts, relation clients, ressources humaines, etc.) ou sur un métier (banque, santé, distribution…). 2/ L’impératif de clarification de l’image et, en conséquence, de la communication institutionnelle et commerciale Une communication encore souvent artisanale, des changements de dénominations, l’apparition incessante de nouveaux noms sans réelle stratégie d’identité et de marque brouillent trop souvent la lisibilité de l’offre de conseil en management. Rares sont encore les cabinets qui ont mis en place une réelle stratégie de communication professionnelle, reposant sur une identité parfaitement définie, avec une stratégie d’image cohérente : auprès desclients, afinde renvoyer une image qui valorise parfaitement le positionnement et les compétences spécifiques du cabinet.Une communication «attrapetout »est en effet le plus souvent contreproductive, en termes commercial comme en termes de rentabilité ; auprès des collaborateurs potentiels. Face au retour de tensions sur les recrutements et à l’enjeu de la fidélisation des talents, notamment face à un secteur financier très attractif et très offensif, le travail sur l’identité devient indispensable. Il doit se traduire par une adhésion des équipes à un corpus de valeurs spécifiques bien définies. Grâce à l’étude approfondie de l’offre, du positionnement, de l’image et des performances économiques et financières d’un nombre importants de cabinets de conseil en management, PRECEPTA met à la disposition des dirigeants du secteur un véritable outil pour organiser et hiérarchiser l’information, stimuler la réflexion et préparer les décisions. Nous sommes à votre disposition pour vous apporter des compléments d’information concernant cette étude de référence dont vous trouverez cijoint la présentation. Pour la recevoir, il vous suffit de nous retourner le bon de commande au verso de la plaquette après l’avoir complété. Je vous prie de recevoir, Madame, Monsieur, l’expression de mes sincères salutations. Laurent Marty Directeur de PRECEPTA lmarty@precepta.fr
Les cabinets de conseil en management Face à l’impératif de clarification des stratégies et de l’image Les perspectives du marché du conseil Les performances économiques et financières des cabinets L’analyse concurrentielle et la profession Les stratégies de croissance des opérateurs Les stratégies d’image et d’identité des professionnels du conseil La meilleure synthèse pour stimuler la réflexion et préparer les décisions ; des entretiens en faceàface et plus de 300 pages d’analyses et données pour étayer les conclusions PRECEPTA et XERFI ont joint leurs moyens d’analyse et de recherche pour faire une étude approfondie du marché des cabinets de conseil en management en dégageant les enjeux stratégiques majeurs. Depuis 1985, le cabinet PRECEPTA est l’un des grands experts français de l’analyse concurrentielle, désormais filiale du groupe Xerfi. Xerfi est le premier Institut français d’études sur les secteurs et les entreprises. Les travaux de recherche et d’analyse ont été dirigés par Ludovic Melot, directeur d’études au sein du cabinet Precepta et spécialiste des services aux entreprises. Ludovic Melot a publié au cours des dernières années de nombreuses études sur les secteurs du conseil. La direction méthodologique a été assurée par JeanPierre Détrie, conseiller scientifique de PRECEPTA, professeur au sein du groupe HEC, créateur du Mastère Strategic Management du groupe HEC, coordinateur de STRATEGOR. Quant à la réflexion sur l’image et l’identité des cabinets de conseil, elle a été dirigée par Claude Meillet, consultant en stratégie d’image. L’étude a été menée sur la base d’entretiens en faceàface avec de nombreux dirigeants du secteur. Ils ont été complétés par l’accès systématique à toutes les bases de données disponibles au sein du groupe Xerfi. Ces travaux de recueil d’informations, d’entretiens en faceàface et d’analyse ont été effectués entre mars et juin 2007. PRECEPTA est une filiale du groupe Xerfi
L’étude de référence :Juillet 2007  300 pagesL’étude la plus complète pour comprendre le secteur du conseil en management, les enjeux et les perspectives ainsi que le contexte concurrentiel spécifiques à la profession. Un document exceptionnel qui comprend trois parties : 1. la « synthèse exécutive », qui tire tous les enseignements de 4 mois d’enquêtes, d’analyses et d’entretiens avec des dirigeants du secteur ; 2. un rapport « stratégies et concurrence », qui analyse et décrypte les stratégies des opérateurs ; 3. un dossier « recherche de données et analyses », qui traite une somme exceptionnelle d’informations quantitatives sur lescabinets de conseil.Partie I : Synthèse exécutiveRecherche Partie III : de données et analysesDestiné aux décideurs, ce document est volontairement concis, et met en relief lesprincipaux enseignements à tirer de l’étude. Il a été conçu comme un document de1. Présentationde la profession travail pour stimuler la réflexion et préparer la prise de décision. 2. Analyseet perspectives du marché Partie II : Rapport « stratégies et concurrence»2.1. L’environnementmacroéconomique #PIB, investissement et résultats des 1. Le marché et son environnement entreprises1.1. L’analysePESTEL 2.2. Dynamiquede croissance des principaux 1.1.1. S’adapter aux mutations de la demande : mondialisation, concentation, marchés clients des cabinets explosion de la demande du secteur public et des grosses PME… #Banque, assurance, industrie, automobile, 1.1.2. Tirer parti des facteurs réglementaires aéronautique, télécoms, services…1.1.3. Gérer les tensions sur les RH : papyboom, pillage des banques, 2.3.autres déterminants Les évolution des attentes des jeunes… de la croissance des cabinets 1.1.4. Composer avec un environnement concurrentiel mouvant #Le marché des fusionsacquisitions, les 1.1.5. Les facteurs structurels de croissance : pression des actionnaires, LBO, les services informatiques…dérégulation, nouvelles normes, explosion des fusacqs et des LBO 2.4. L’activitéde la profession 1.2. Lemarché du conseil en management 2.4.1.principaux clients des cabinets Les 1.2.1. La place de la France sur le marché européen du conseil 2.4.2.: retour d’une croissance à 2 chiffres 2006 1.2.2. Le conseil en France à l’horizon 20082.4.3. LeCA des cabinets selon leur taille 1.2.3. Les secteurs porteurs2.4.4.perspectives d’activité à l’horizon 2008 Les  Vue d’ensemble2.4.5.principaux secteurs porteurs Les  Focus sur la demande publique 3.paysage concurrentiel Le  Focus sur le marché bancaire 3.1. Lesmutations du paysage concurrentiel 1.3. Les principaux acteurs de la profession#La séparation audit/conseil, l’arrivée des 1.3.1. Typologie de la profession : pure players, filiales de groupes, conseil + SSII sur le marché du conseil, l’échec des IT, pôles conseil des SSII, pôles conseil des réseaux d’audit, spécialistes… mariages SSII/cabinets, la consolidation 1.3.2. Les principaux cabinets de conseil : chiffre d’affaires, effectifs… autour de groupes européens, la 1.3.3. Les poids lourds du conseil : champ d’intervention renaissance des pôles consulting des cabinets d’audit…1.4. Menaces et opportunités : l’analyse SWOTL’analyse SWOT présente les menaces et les opportunités de quatre grands3.2.forces en présence Les types de cabinets :#Positionnement et champ d’intervention  les poids lourds du conseil,des cabinets, structure de l’actionnariat des  les poids lourds des services informatiques,cabinets, chiffres clefs des principaux  les poids moyens du conseil généralistes,cabinets de l’Hexagon  les poids moyens du conseil spécialisés.3.3.Les tiques probléma grandes de la profession 2. Analyse financière #La clarification des positionnements 2.1. Analyser les comptes types du secteur (20012006)stratégiques, la consolidation de la 2.1.1. Consommations intermédiaires et frais de personnelrofession, les tensions sur les ressources 2.1.2. Résultat d’exploitationhumaines, le développement hors des frontières, la transmission des cabinets…2.1.3. Résultat net 2.1.4. Le compte de résultat type3.4.ncipaux faits marquants  Lespri 2.1.5. Le bilan typede la vie de la profession 4. Lesmonographies des cabinets 2.2. Identifier les modèles économiques et les modèles#Les monographies présentent en de rentabilité des différents types de cabinets quelques pages les principaux cabinets L’analyse a été menée aurpès d’un échantillon réduit de différents types intervenant dans l’Hexagone: présentation, cabinets (stratégie, indépendants, IT, spécialistes…). Elle porte sur les ratios chiffres clefs, compétences et champ suivants : d’intervention, axes de développement et  chiffre d’affaires per capita, faits marquants, image et identité (pour une  poids des frais de personnel, dizaine de cabinets).  chiffre d’affaires / capitaux investis,  résultat d’exploitation et résultat net,4.1. Lescabinets qui intègrent .  rentabilité des capitaux employésune offre informatique #Accenture, BearingPoint, CSC Consulting, 3. Analyse concurrentielle Fujitsu Services, IBM BGS, Soft Computing3.1. L’écosystème des métiers du conseil 4.2. Lespôles conseil ou les filiales de SSII 3.1.1. Les déterminants de la demande de conseil : dérégulation, #Consulting, Atos Consulting, edian réglementations, nouvelles règles de gouvernance, mondialisation… Capgemini Consulting, GFI Consulting, Orga 3.1.2. Des interactions multiples entre de nombreux métiers :Consultants, Sopra Group Business audit, informatique, conseil en recrutement, finance…Consulting, Unilog Management… 3.1.3. Un paysage concurrentiel en perpétuelle mutation 4.3. Lespluridisciplinaires indépendants 3.2. Les avantages concurrentiels des cabinets#Algoé, Altime, Celerant Consulting, CM International, Eurogroup, Greenwich 3.2.1. Soigner son positionnement concurrentiel Consultants, Hemeria, Izsak Grapin & 3.2.2. Accroître la puissance du réseau, notamment à l’international Associés, Proconseil, SIA Conseil, Solving… 3.2.3. Jouer la carte des prix, via « l’industrialisation des process » 3.2.4. Se forger une identité et une image fortes4.4.pluridisciplinaires appartenant Les #L’image est une des principales sources d’avantage concurrentiel pour lesà un groupe de conseil #INEUMconsulting, Oliver Wymancabinets de conseil en management. Mais pour être efficace, une stratégie d’image doit reposer sur une identité forte… 4.5. Lespôles conseil des réseaux d’audit #Deloitte, Ernst & Young, PwC3.3. Les stratégies de croissance des cabinets4.6.cabinets spécialisés Les 3.3.1. Dans l’Hexagone : 4.6.1. Lesspécialistes de la stratégie  sur de nouveaux métiers ou de nouvelles practices, # .T.Kearney, Arthur D. Little, Bain & Cie,  par croissance interne ou externe.BCG, Booz Allen Hamilton, McKinsey, 3.3.2. A l’international : Roland Berger créer une structure exnihilo, 4.6.2. Lesspécialistes de l’optimisation des coûts  racheter un cabinet, #Alma Consulting Group, LowendalMasaï développer des partenariats, 4.6.3. Lesspécialistes des ressources humaines  rejoindre un réseau…#Altedia, Bernard Julhiet Group, BPI, IDRH 3.3.3. Les contraintes de trois grands types de cabinets de conseil : 4.6.4.spécialistes d’un secteur d’activité Les  le cabinet de type « cabinet médical » ; #AEC Partners, Alturia, Audisoft, SterWen la « firme de conseil » ; 5.économique et financier Bilan  l’« industriel du conseil ».#comparée de plus de 200 nalyse cabinets àtravers une vingtaine de ratios et d’indicateurs de performances(20012005, selon les données disponibles).
Tableaux et matrices : la source d’information la plus complète sur les cabinets de conseilinformatiques et ses perspectives T32Les niveaux de performancesPartie II – Rapport T21La ventilation de l’activité des T33 stratégies & concurrenceLa rentabilité des capitaux employés cabinets de conseil par secteurs T34Les déterminants de la demande T1Les mutations de la demande T22Le chiffre d’affaires des cabinets de conseil de conseil de conseil en 2006 (données Syntec) T35 T2Le conseil : des frontières communes Les nouvelles réglementations : T23Le chiffre d’affaires des cabinets de avec de nombreuses professions une aubaine pour les cabinets conseil en 2006 (données Precepta) T36La séparation du conseil T3La consolidation du marché financier T24Le chiffre d’affaires des cabinets et de l’audit chez les Big à l’échelle européenne selon leur taille T37Conseil en management et services T4Tensions sur les ressources T25Le chiffre d’affaires des cabinets informatiques : des interactions pour les cabinets de conseil de conseil à l’horizon 2008 multiples et des frontières ténuesT5Le conseil : un environnement T26Les chiffres clefs des principaux T38Le positionnement concurrentiel concurrentiel en perpétuelle cabinets de l’Hexagone des cabinets de conseilévolution T27Les principaux faits marquants T39Les réseaux internationaux T6Les vecteurs structurels de la vie de la profession des cabinets de conseil de croissanceT40L’image et l’identité d’un échantillon T7Structure et dynamisme Les monographies de cabinets de conseil du marché européen du conseil T1A.T. Kearney T41Les stratégies de croissance T8La France dans l’Europe du conseil T2Accenture des cabinets en France T9Le conseil en France à l’horizonT3AEC Partners T42Les stratégies de croissance 2008 T4Aedian Consulting des cabinets à l’étranger T5Algoé T10Les secteurs d’activité porteursT6Alma Consulting Group pour le conseilPartie III – Recherche T7Altedia T11Le secteur public : de nombreuses de donnéeset analysesAltime T8 opportunités pour les cabinets T9Alturia T1Le déroulement d’une mission T12Les marchés publics :T10Arthur D. Little de conseil opportunités et écueilsT11 Atos Consulting T12 T2Le PIB mondial en 2007 /Audisoft T13Les trois grandes phases en matière T13 Croissance par grandes zonesBain & Cie d’évolution du produit net bancaire : T14BearingPoint 20002012T3Le PIB français à l’horizon 2008 T15Bernard Julhiet Group T14 Dix ans d’opérations capitalistiquesT4La croissance par grandes branches T16Hamiltonoo len B zAl dans la banque françaised’activités en 2008 T17 BPI T18 T15La concentration du marché bancaireT5L’investissement des entreprisesCapgemini Consulting T19C nsulting européen àl’horizon 2008elerant Co T20CM International T16La consolidation bancaireT6Les résultats des entreprises : T21CSC Consulting européenne 20012005 T22Deloitte Conseil T17Typologie de la professionT7L’industrie manufacturière (2008) T23Ernst & Young Advisory Eu T24rogroup T18Les principaux cabinetsT8Les perspectives des différentes T25itsu Services Fuj de l’Hexagone :branches industrielles pour 2008 T26GFI Consulting structure de l’actionnariat T9La production de l’industrie T27Greenwich Consultants T19 Les champs d’intervention des poidsautomobile (2008) T28Hemeria lourds du conseil T10BM B La production de la constructionT29I GS T20 Analyse SWOT :aéronautique et spatiale (2008)T30IDRH les poids lourds du conseil T31INEUMconsulting T11L’activité dans les T32Izsak Grapin & Associés T21télécommunications (2008)Analyse SWOT : les poids lourds T33LowendalMasaï des services informatiques Les perspectives du marché T12 T34McKinsey T22des matériels de télécomsAnalyse SWOT : Oli T35ver Wyman les poids moyens pluridisciplinaires T13L’activité dans les servicesT36Orga Consultants T23 Analyse SWOT :à l’horizon 2008T37Proconseil les poids moyens spécialisésT38PwC Advisory T14Les perspectives des différentes T39Roland Berger T24branches des services pour 2008Les consommations intermédiaires SIA Conseil T40 et les frais de personnel T15L’évolution du produit net bancaire T41Soft Computing T25et les perspectives de croissanceLes résultats d’exploitation T42Solving International T26 T16L incipalesT43 Les résultats nets’activité des prSopra Group Business Consulting T45terWen S banques françaises T27Le compte de résultat typeT46BCG The Le T17chiffre d’affaires de l’assurance T28Le bilan type T47Unilog Management à l’horizon 2008 T29Le chiffre d’affairesper capitaT18Le marché des fusionsacquisitions T30Le poids des frais de personnel T19Le marché des LBO T31Le chiffre d’affaires / capitaux T20Le marché des services investis Informations complémentairescontact : Laurent Marty Contact : 01.53.21.81.51.email : lmarty@precepta.fr
Principaux cabinets dont les comptes sont analysés dans l’étude (*) A CONSULTING 2ET BSINESSFH&F LINKSCONSEIL ABD BEIJAFLORETELECOM FUJITSUSERVICES LOWENDALGROUP ACCENTURE BERNARDBRUNHES GFICONSULTING MALTEM ACIES CONSULTANTSGREENWICH MAP BERNARD BRUNHESCONSULTING AD'MISSIONS MASAI INTERNATIONAL GROUPEBERNARD AD'MISSIONS REGIONSMAZARS BPI JULHIET ADVANCY FRANCEMEGA INTERNATIONAL BT FRANCEGROUPE MERLANE AEC PARTNERSMENSIA CONSEIL CAPGEMINI CONSULTINGHAY GROUP AEDIAN CONSULTINGMERCER DELTA CEGOS HEADLINKPARTNERS AGAMUS CONSULTCONSULTING CELERANT CONSULTINGHEWITT ASSOCIATESMERCER MANAGEMENT ALCOM CONSULTING CENTRAL COSTIBM BCS FRANCECONSULTING ALGOE CGI IDRHMERCER SPECIALTY ALMA CONSULTING COLOMBUS IDSSCHEER FRANCECONSULTING GROUP CONSULTING INEUMCONSEIL ETMG INTERNATIONAL ALPHA CONSEIL COSMOSBAYVECTIS ASSOCIESMILLE ALLIANCE ALTEDIA CRCI INEUMCONSULTINGMISSIONS CADRES ALTER ET CO CRECI MANAGEMENTINSEP CONSULTINGMONITOR GROUP ALTIME FRANCE CSC COMPUTERITG FRANCE ALTIME SBS SCIENCES ITGCONSEIL ORESYSCONSULT ALTURIA CYBER CONSEILITG CONSULTANTSORGA CONSULTANTS AM CONSEIL DELOITTE CONSEILITS GROUPOSI FRANCE ARGON CONSULTING DEVOTEAM CONSULTINGIZSAK GRAPIN &OTC CONSEIL ARTHUR D. LITTLE DML CONSEILASSOCIES OTIA ATOS CONSULTING EDS CONSULTINGJMA CONSULTANTSPARKER WILLIBORG AUDISOFT EFIS CONSEILINTERNATIONAL PARISPARTNERS INTERNAT. CONSULTANTS EQUANT FRANCEK BUYADVISERS AVISO CONSEIL ERM FRANCEKEA & PARTNERSPEA CONSULTING AXYS CONSULTANTS ERNST & YOUNGKEYMRO PLAUTCONSULTING BEARINGPOINT FRANCE ADVISORY KLOETZERLAIGLE PMGI BEIJAFLORE FINANCE EUROGROUP CONSULTANTSPROUDFOOT CONSULT. BEIJAFLORE NETWORK EXPERTEL CONSULTINGKXP PWCADVISORY BEIJAFLORE STRATEGIE FBH ASSOCIESKYU ASSOCIESQUANTIC
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