La presse quotidienne en France, du mode artisanal au stade ...

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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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La presse quotidienne en France, du mode artisanal au stade industriel ? par Alain Vourch Vice President, Estin & Co
La presse quotidienne en France, tant en termes de diffusion que de rentabilitÈ, affiche des performances mÈdiocres. La rentabilitÈ moyenne des acteurs mesurÈe en rÈsultat dÕexploitation (avant amortissements) Ètait en 2001 de 3.5% du chiffre dÕaffaires, ‡ comparer avec une rentabilitÈ Èquivalente de 12% ‡ 16% pour les grands acteurs de la presse magazine en France, supÈrieure ‡ 20% pour les grands groupes de presse quotidienne anglais ou amÈricains et plus proche de 10% pour les acteurs allemands (tableau 1). La presse quotidienne franÁaise est pÈnalisÈe par la faible taille de ses titres et des diffÈrents acteurs prÈsents sur le marchÈ. Il est probable que sous la pression dÕune Èrosion du lectorat et dÕune concurrence accrue (gratuits et Èditions Èlectroniques), la consolidation sÕaccÈlËre. ParallËlement ‡ cette consolidation des acteurs, une remise en cause profonde des stratÈgies et des modes de fonctionnement est nÈcessaire, tant dans la presse nationale que rÈgionale. MÍme si chacune prÈsente des problÈmatiques spÈcifiques (notamment en termes de distribution et de revenus publicitaires), elles gagneraient toutes deux ‡ sÕinspirer des approches marketing mises en Ïuvre avec succËs dans dÕautres industries de grande consommation : -Adapter lÕoffre sur la base dÕune analyse approfondie des attentes et modes de consommation du lecteur ; -RedÈfinir les stratÈgies de prix par segment, en se basant sur la comprÈhension des clients, des co˚ts rÈels par canaux et des diffÈrentes formes de concurrence ; -Faciliter lÕaccËs au produit en renforÁant le rÈseau de distribution et le merchandising au niveau du point de vente ; -DÈvelopper les synergies entre canaux, en particulier entre le papier et les Èditions Èlectroniques. - Tableau 1 -Un secteur fragmentÈ avec un niveau de rentabilitÈ faible 35% Presse quotidienne ÈtrangËre 30% Gannett 25% Presse magazine France Knight Ridder 20% RÈsultat d'exploitationNewsCor 2001 (avantPresse quotidienneEmap France 15% France amortissements) / HF chiffre d'affaires 10%La Voix du Nord (%) LÕEst RÈpublicainAxel Spring La Provence Ouest France Socpresse 5%La Montagne La DÈpÍche Sud Ouest du Midii Le Monde 0% LibÈration -5% Le ProgrËs -10% 62,5 125250 5001 0002 0004 0008 000 Chiffre d'affaires (M euros) (Echelle logarithmique) Source : Comptes publiÈs, analyses Estin & Co ESTIN& CO
1- AdapterlÕoffre sur la base dÕune analyse approfondie des attentes et modes de consommation du lecteur De nombreux titres constatent un vieillissement du lectorat. DiffÈrentes rÈnovations ont ÈtÈ tentÈes dans la prÈsentation des quotidiens, souvent avec des rÈsultats peu probants. Le succËs dÕaudience obtenu par les gratuits montre que ce vieillissement nÕest pas inÈluctable. La reconquÍte passe par une dÈmarche marketing approfondie pour mieux comprendre les attentes et modes de consommation du lecteur et adapter lÕoffre en consÈquence : -Qui sont les lecteurs frÈquents, les lecteurs occasionnels ? -Pour les lecteurs occasionnels, quels sont les obstacles ‡ une lecture plus frÈquente ? -Quelle part des diffÈrentes cibles nÕachËte ou ne lit pas et pourquoi ? -Quelles sont les principales sources dÕinsatisfaction et attentes par segment ? Sur le contenu ? Sur la forme ? Sur les modes de distribution ? -Quelle est la sensibilitÈ au prix des lecteurs ? -Quelles sont les occasions dÕachat et de lecture ? -Quelle est la facilitÈ dÕaccËs au journal lors de ces occasions ? -Quelles sont les alternatives au journal, pour chacune des motivations dÕachat, et comment sÕy comparent-elles ? Peu dÕacteurs dans la presse quotidienne mettent en place de telles approches marketing, les Èvolutions de lÕoffre relevant plus souvent des intuitions de lÕÈquipe Èditoriale. Ces approches sont en revanche courantes dans la presse magazine. CÕest aussi sur la base dÕune analyse approfondie des consommateurs quÕont ÈtÈ conÁus les gratuits, dont les formats, contenus, modes et horaires de distribution visent une cible de jeunes actifs, sur les plages de temps inoccupÈes du transport en commun. Pour mettre en Ïuvre de telles approches, les compÈtences marketing doivent Ítre renforcÈes et les rÙles redÈfinis entre Èquipes Èditoriales et Èquipes marketing. A titre dÕanalogie avec dÕautres industries de grande consommation, les choix de positionnement dans les activitÈs de mode se rÈsolvent soit par lÕexistence dÕune Èquipe de crÈation forte et ayant pendant une pÈriode de temps suffisamment longue des intuitions justes, soit par lÕexistence dÕÈquipes marketing qui mËnent les analyses adÈquates et imposent les grandes directions aux crÈateurs. Les entreprises qui rÈussissent dans la durÈe passent du premier type de fonctionnement au second. 2- RedÈfinirles stratÈgies de prix Sur longue pÈriode, le prix de vente au kiosque de la presse quotidienne a cr˚ significativement plus vite que lÕinflation, en partie pour compenser des baisses de recettes publicitaires. Or, la courbe prix/diffusion des diffÈrents titres en France et ‡ lÕÈtranger suggËre une ÈlasticitÈ significative de la consommation au prix (tableau 2). La frÈquence dÕachat est aussi un ÈlÈment susceptible de renforcer la sensibilitÈ au prix pour un quotidien. En cherchant ‡ compenser baisse de la diffusion par hausse de prix, les risques de spirale nÈgative sont importants. Les abonnements, qui offrent plus de flexibilitÈ pour la stratÈgie de prix que la vente au numÈro sont peu dÈveloppÈs en France. Ils reprÈsentent de lÕordre de 35% de la diffusion contre 80% en Allemagne. CÕest une forme de diffusion que les quotidiens, ‡ quelques exceptions prËs, ont peu mis en avant. Le niveau de remise proposÈ par rapport ‡ la vente au numÈro est dÕailleurs gÈnÈralement peu attractif. Il suffit que lÕabonnÈ nÕait une rÈgularitÈ de lecture que de cinq jours sur six pour que sur la base dÕune remise limitÈe ‡ 15%, lÕachat au numÈro soit en fait plus favorable (sur la variable prix).Or les abonnements sont une garantie de revenus dans la durÈe.
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1,60
1,40
1,20
1,00 Prix moyen au kiosque0,80 (en ) 0,60
0,40
0,20
- Tableau 2 -Diffusion vs prix 2001/2002
La Tribune LibÈration Le Monde La Croix Le FigaroEl PaÏs France Soir La Nlle RÈp. du The Independent Centre Ouest Le Parisien La Voix du NordThe Guardian Sud Ouest Le ProgrËs La DÈpÍche Ouest France du Midi Aujourd'hui en France The Daily Mail Bild The Sun The Mirror
0,00 12,5 2550 100200 400 8001 6003 2006 400 Diffusion kiosque moyenne (en 1000 exemplaires, Èchelle logarithmique) Source : Entretiens et analyses Estin & Co
Comment redÈfinir la stratÈgie de prix ? Elle doit Ítre basÈe sur une comprÈhension fine de la sensibilitÈ des consommateurs au prix, des co˚ts complets par canaux (en prenant en compte lÕensemble des co˚ts commerciaux et des co˚ts de distribution), et bien s˚r des prix des diffÈrentes formes de concurrence : -AprËs prise en compte de lÕensemble des co˚ts, quelles sont les rentabilitÈs par canal, types de clients et types dÕabonnements ? -Quelles sont les ÈlasticitÈs de la diffusion au prix, pour les diffÈrents segments de lecteurs et les diffÈrents modes de diffusion (ventes en kiosque, abonnements, Èditions Èlectroniques) ? -Quel est lÕimpact des supplÈments sur la perception des prix ? -Quelles sont les remises les plus efficaces dans le recrutement de nouveaux abonnÈs (remises initiales dans lÕabonnement, promotions spÈciales, primes de fidÈlitÈs, etcÉ) ? -Quels sont les arbitrages prix/diffusion auprËs des grands comptes (compagnies aÈriennes, hÙtels, É) ? Ces analyses permettent dÕÈvaluer les diffÈrentes optimisations possibles. Les arbitrages prix/diffusion doivent prendre en compte lÕimpact sur les revenus publicitaires potentiels associÈs ‡ lÕÈvolution de la diffusion ou la pÈnÈtration de nouvelles cibles. La part des investissements publicitaires captÈs par la presse quotidienne en France est aujourd'hui faible en comparaison des autres pays europÈens et des Etats-Unis (tableau 3).
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- Tableau 3 -Faible part de la presse Ècrite dans les dÈpenses publicitaires en France 40% 35% Etats-Unis 30% Royaume-Uni Part de la presse25% Ècrite (hors magazine) Espagne Allemagne dans les dÈpenses en 20% publicitÈ en 2001 Italie (en %) Belgique 15% France 10% 5% 0% 0 100200 300 400 500 600 Index de dÈpenses publicitaires par habitant par an (2001) Source : Carat, analyses Estin & Co
3- Faciliter lÕaccËs au produit en renforÁant le rÈseau de distribution et le merchandising au niveau du point de vente Pour assurer un bon niveau de diffusion, le produit doit Ítre facilement accessible. Or la densitÈ de points de vente est faible en France et les abonnements peu dÈveloppÈs. Dans bien des endroits, la distribution par la Poste ne permet pas une mise ‡ disposition du produit auprËs du consommateur final suffisamment tÙt. Quant au portage, il reste une forme de distribution minoritaire. Le niveau de co˚t ÈlevÈ des NMPP a ÈtÈ dÈnoncÈ ‡ de multiples reprises par les Èditeurs, donnant lieu ‡ diffÈrents programmes de restructuration. Si des progrËs ont ÈtÈ accomplis, le chemin ‡ parcourir dans la mise ‡ niveau du systËme de distribution reste important. La situation du rÈseau de points de vente est encore moins favorable. La densitÈ de points de vente par habitant est de 40 ‡ 50% infÈrieure ‡ celle observÈe au Royaume-Uni ou en Allemagne (tableau 4), le linÈaire trËs confus du fait des obligations de distribution et la situation Èconomique des diffuseurs prÈcaires. Une stratÈgie volontariste de renforcement du rÈseau est une condition clÈ pour amÈliorer la diffusion. Elle nÈcessite un plan dÕaction coordonnÈ des diffÈrents acteurs de lÕindustrie et des pouvoirs publics, avec plusieurs pistes dÕÈvolution : -Une rÈallocation du partage de la valeur ajoutÈe en direction des points de vente, qui ont peu bÈnÈficiÈ des Èconomies rÈalisÈes dans les Ètapes amont de distribution ; -LÕassouplissement des contraintes rÈglementaires qui obligent chaque diffuseur ‡ mettre tous les titres en vente quelle que soit la place dont il dispose ; -Une meilleure valorisation de lÕespace de vente, avec un linÈaire plus lisible et diffÈrentes formes de mises en avant, gÈnÈratrices de contreparties commerciales ; -Le dÈveloppement de nouveaux points de vente de proximitÈ, couplÈs ‡ la distribution dÕautres produits. Des leviers existent sur la distribution au kiosque qui peuvent Ítre mis en Ïuvre de faÁon plus autonome par chacun des acteurs. Le taux dÕinvendus qui atteint de lÕordre de 40% des exemplaires diffusÈs dans la presse quotidienne est lÕun des symptÙmes de lÕinefficacitÈ de la
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chaÓne de distribution. La rÈduction de ce taux de quelques points, en affinant le nombre dÕexemplaires nÈcessaires pour chaque point de vente pour couvrir les fluctuations au jour le jour, reprÈsente un enjeu significatif pour lÕamÈlioration de la rentabilitÈ.
Les alternatives au kiosque et notamment les abonnements qui offrent une meilleure garantie de revenus sont aussi ‡ dÈvelopper, par la mise en place de formules plus attractives en terme dÕoffre (frÈquence, Èditions spÈciales,É), de prix et de service.
50
40
Nombre 30 d'exemplaires quotidiens diffusÈs pour 100 habitants 20 (2001)
10
- Tableau 4 -Faible densitÈ du rÈseau de points de vente
France
Royaume-Uni
Ecart de 40 ˆ 50%
Allemagne
0 0 4050 60 70 80 90100 110 120 130 140150 160 Nombre de points de vente pour 100 000 habitants Source : WAN, analyses Estin & Co
4- Renforcerles synergies entre canaux, en particulier le papier et les Èditions Èlectroniques AprËs de multiples hÈsitations et souvent de fortes rÈticences des Èquipes de journalistes, la plupart des titres disposent aujourdÕhui de sites internet qui proposent en ligne contenu Èditorial et archives. LÕaudience de ces sites est mal valorisÈe, et souvent encore perÁue comme un mal nÈcessaire. La valorisation passe par un renforcement des synergies entre les supports : -Renforcer le couplage des offres commerciales : petites annonces, campagnes publicitaires ; -Mieux valoriser internet auprËs des abonnÈs papier comme ÈlÈment de fidÈlisation et dÕapprofondissement de la relation client : services internet exclusifs inclus dans lÕabonnement papier, amÈlioration via internet de la connaissance du client papier ; -Utiliser internet comme un levier de conquÍte de nouveaux abonnÈs papier par une promotion plus volontariste et la proposition dÕabonnements couplÈs. Ces complÈmentaritÈs entre canaux doivent Ítre prises en compte dans la dÈfinition de la stratÈgie produit et le dÈploiement des systËmes dÕinformation. Des obstacles organisationnels sont ‡ lever pour sÕaffranchir des rivalitÈs qui subsistent encore souvent entre les Èquipes internet et les Èquipes papier.
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Le niveau de rentabilitÈ actuel des titres, lÕÈrosion du lectorat, lÕÈvolution du contexte concurrentiel et du marchÈ publicitaire, le potentiel liÈ aux nouvelles technologies sont autant de facteurs susceptibles de conduire ‡ une restructuration de la presse quotidienne en France, passant dÕun mode de fonctionnement encore artisanal ‡ un stade plus industriel. Ces mutations ont eu lieu dans dÕautres activitÈs de crÈation, souvent sous lÕimpulsion dÕun concurrent qui a professionnalisÈ la gestion de la dimension crÈative. 5 ‡ 10 points de marge sont en jeu dans la presse quotidienne pour lÕacteur, industriel ou financier, qui saura saisir lÕopportunitÈ. La presse y gagnera en dynamisme, dÈcouvrant ainsi que son rÙle de contrepoids dÈmocratique nÕest pas incompatible avec les mÈcanismes de marchÈ.
Mars 2003
Estin & Co est un cabinet international de conseil en stratÈgie basÈ ‡ Paris, Londres et GenËve. Le cabinet assiste les directions gÈnÈrales de grands groupes europÈens et nord-amÈricains dans leurs stratÈgies de croissance.
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