Signaler un problème - Communication et crise sanitaire Carrefour ...

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Signaler un problème - Communication et crise sanitaire Carrefour ...

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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Communication et crise sanitaire Carrefour d’expériences
>Année :2004
>Intervenants:
>Lieu :Rennes
Dr Nicolas PostelVinay
Pr Gilles Brucker Christophe Debeyer JeanRené Martel André SaintMartin Dr MarieCécile Barthet
PierreAntoine Lorenzi
>Ressources documentaires
Actes de
>Type d’intervention :carrefour
Animateur, responsable de la cellule communication de la Direction Générale de la Santé (DGS) Directeur général, Institut de Veille Sanitaire (InVS) Directeur adjoint du cabinet du préfet du PasdeCalais Directeur de la communication, ville du Havre Directeur de la communication, ville de Harnes Médecin responsable de l'unité de médecine de catastrophe, CHU de Toulouse Public Gouvernance, conseil en gestion de crise
>Mots clefs :communication, crise sanitaire, santé, veille sanitaire épidémie, catastrophe, communication de crise.
>Sommaire : Anticiper et tirer des enseignements Dr Nicolas PostelVinay Veille sanitaire et gestion des crises Pr Gilles Brucker L'épidémie de légionellose dans le bassin lensois Christophe Debeyer
Le Havre : une double fausse alerte JeanRené Martel
Commune de Harnes, épicentre de l'épidémie de légionellose André SaintMartin
21 septembre 2001 : l'explosion d'AZF à Toulouse Dr MarieCécile Barthet
Anticiper pour mieux gérer PierreAntoine Lorenzi
>Présentation :
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Carrefour d'expériences de crises sanitaires apportant des éléments de réponses à la question : " comment communiquer efficacement en période de crise sanitaire ? "
Anticiper et tirer des enseignements
Dr Nicolas PostelVinay
Crise et communication est un sujet de tous les jours, qui ne se réduit pas à la vache folle, au sida ou encore à l'amiante. Les crises sanitaires sont caractérisées en amont par un danger potentiel, encore inconnu, et par un calendrier nonmaîtrisé. Le vécu de l'opinion est différent selon les crises, ce qui rend difficile l'anticipation sur les réactions des médias et de la société.
Chaque crise permet de tirer des enseignements. Le SRAS a ainsi accéléré la mise en place d'alertes électroniques et entraîné une réflexion sur les procédures de gestion de l'information. La canicule a eu pour effet l'organisation d'exercices permettant aux acteurs concernés d'apprendre à travailler en commun.
Comment communiquer efficacement en période de crise sanitaire ? C'est l'objectif du carrefour de " vivre " les crises pour apprendre, à partir des expériences de chacun, à mieux les appréhender. Ces cas pratiques seront utilement complétés par la lecture de plusieurs documents : "Communication et crise", édité par l'OMS ; "Recommandations aux gouvernements sur les relations entre médias et santé", du Conseil de l'Europe ; "Accidents collectifs, attentats, catastrophes naturelles : conduite à tenir par les professionnels de santé", "Les autres intervenants, Les médias", sur le site du ministère de la Santé : www.sante.gouv.fr, rubrique Documentation. retour
Veille sanitaire et gestion des crises
Pr Gilles Brucker
Depuis 20 ans, la veille sanitaire connaît un développement fantastique en France. Mais parallèlement aux progrès de la pré vention et de la détection des risques, le caractère inacceptable du risque croît. la distinction entre risque choisi et risque imposé L'absence de signaux d'alerte estil synonyme de crise ?La crise sanitaire résulte d'une alchimie entre cinq éléments : un ris que connu ou supposé, des conséquences connues, supposées ou redoutées, une communication difficile sur le risque et ses conséquences, la réceptivité et les attentes de la population et enfin, la responsabilité reconnue ou supposée des acteurs. L'articulation de ces facteurs explique l'effet crise, qui se situe dans le domaine de l'acceptabilité sociale du problème, liée à sa perception, à ses conséquences et à son caractère évitable ou non. Un risque imposé pourra déclencher une crise alors qu'un risque choisi, provenant de comportements individuels, n'en provoquera pas. L'exemple des téléphones mobiles est révélateur de la distinction entre ces deux types de risques. Bien que les experts s'accordent sur l'absence de risque lié aux antennes relais, risque imposé, les associations se mobilisent pour qu'elles soient démontées. Au contraire, l'utilisation fréquente d'un téléphone mobile, risque choisi, n'entraînera pas de crise, alors même que les experts ne se prononcent pas sur l'absence de risque.
Bien conduire sa communication en période de crise sanitaire La communication, essentielle en période de crise sanitaire, exige le respect de quelques règles : bien conduite, elle constitue un outil de résolution de la crise ; mal conduite, elle tend à l'aggraver. Une pédagogie permanente, de l'information, en amont, doit être assurée. Lorsque la crise survient, il s'agit de laisser la place au discours des experts, tout en dissociant l'analyse des risques des décisions politiques qui s'ensuivent. La crédibilité passe par la transparence de l'information. Une communication de crise efficace ne peut être le résultat que d'un travail de fond, mobilisant tous les acteurs, des acteurs à l'écoute et conscients de leurs limites. retour
L'épidémie de légionellose dans le bassin lensois
Christophe Debeyer
En décembre 2003 et janvier 2004, le bassin lensois est victime d'une épidémie de légionellose. Les caractéristiques du terri toire concerné : population dense, indicateurs sanitaires et sociaux parmi les plus bas, passé d'activité industrielle, sont à pren dre en compte dans la gestion de la crise et dans la compréhension de son vécu par les habitants.
Réagir rapidement dans une situation atypique La crise fait une apparition brutale dans le cabinet du préfet, un vendredi soir à 17 heures, lorsque la DDASS fait part de deux cas de légionellose dans la commune de Harnes. Cette crise qualifiée d'à " signaux faibles " exige une réaction rapide : une cel lule opérationnelle regroupant le cabinet du préfet, la DDASS et la DRIRE est mise en place. Des contacts sont pris avec l'InVS et la DGS. La situation à gérer est atypique dans la mesure où les connaissances scientifiques sur la maladie (périmètre de dissémination, durée d'incubation etc.) seront régulièrement remises en cause pendant les deux mois que durera la crise. La communication n'en est que plus malaisée. Les particularités de la crise rendent impératives une très bonne connexion entre la préfecture et le monde scientifique.
Une communication transparente, en toute occasion et par tous les moyens Le préfet choisit tout de suite la transparence en direction des élus, des populations et des médias. Les enjeux de la communi cation sont de deux ordres : d'une part, il est nécessaire d'informer sur l'évolution de la connaissance scientifique afin d'éviter les risques de psychose ; d'autre part, il s'agit d'être conscient dès le début que des responsabilités seront réclamées, ce qui nécessite d'avoir en mémoire toutes les actions de gestion de la crise. Le phénomène polémique est finalement resté sous contrôle grâce à beaucoup d'investissement.
Plusieurs moyens de communication sont utilisés. 43 communiqués de presse sont diffusés et accessibles sur le site web de la préfecture, après validation par la DDASS, la DRIRE et, le cas échéant, par les services centraux. Une cartographie mise à jour en temps réel est également disponible sur le site. Le préfet a tenu plusieurs conférences de presse. Une large place a été lais sée au discours des experts. Les médias ont été responsabilisés, encouragés à écrire par le préfet, qui a conçu des dossiers techniques adaptés aux attentes de la population. Les maires et les parlementaires de la région ont été régulièrement informés et ont reçu une documentation pouréviter le piège de l'irrationnel. Un numéro de téléphone a été mis à la disposition du public.
En conclusion, le fairesavoir s'est révélé aussi important que le savoirfaire. Il s'agit de fermer la fenêtre des critiques dès qu'elle est ouverte. Des éléments subjectifs expliquent la réussite ou l'échec de la communication. Ainsi, par exemple, le choix des per sonnes interviewées compte. Un ingénieur de la DRIRE a ainsi été mis en avant pour son " visage d'ange ", son profil de " petit fils idéal ", qui ont renforcé sa crédibilité. retour
Le Havre : une double fausse alerte
JeanRené Martel
Une fausse alerte à la bombe conditionne les esprits Le jeudi 14 novembre 2002, soit guère plus d'un an après les attentats du 11 septembre, le standard de la mairie du Havre reçoit un appel d'alerte à la bombe. L'interlocuteur prévient également qu'ils vont bientôt " pourrir l'eau " et que " vous allez tous cre ver ". Les 750 personnes de l'Hôtel de ville sont évacuées. Aucune bombe n'est trouvée, mais cette fausse alerte fait la une des journaux du lendemain : pour la population, l'Hôtel de ville est menacé.
Alerte à la pollution de l'eau : une cellule de crise mobilisée, l'information relayée sur le terrain Dans le même temps, des recherches sont lancées sur le réservoir d'eau indiqué lors de l'appel téléphonique. Les services constatent qu'effectivement, une grille est ouverte et qu'il y a quelque chose dans l'eau. La préfecture et la souspréfecture sont mises au courant.
Une cellule de crise, réunissant des membres permanents, comme le directeur général des services, le directeur de cabinet, le directeur de la communication, et d'autres personnes en fonction de l'évolution de la situation, est montée. Les acteurs sont confrontés à deux ennemis intimes : le temps et le principe de précaution. Il s'agit de prendre le temps de mesurer l'étendue du problème. Les services municipaux coopèrent avec la DDASS et la police scientifique pour identifier les quartiers concernés et dire à la population de ne pas boire d'eau. Globalement, 500 personnes sont mobilisées. Les habitants sont informés par du porteàporte, des tracts glissés dans les boîtes aux lettres et par le passage des camionnettes de la police. Toutes les écoles sont prévenues. Un standard spécifique, avec un numéro vert, est installé pour relayer l'ensemble des informations et répondre aux questions. Toute information officielle est validée, puis transmise au standard, aux médias et dans les points de distribution d'eau. Les relations sont constantes avec l'hôpital. Le 17 novembre, l'élément suspect dans l'eau est identifié : il s'agit d'une sauce utilisée dans les plats asiatiques ! Le ou les coupables n'ont jamais été retrouvés.
Un bilan de gestion de crise satisfaisant La cellule de crise a bien fonctionné. La sécurisation des accès aux réservoirs d'eau a été renforcée, ce qui ne garantit en rien contre un nouvel incident. Une des leçons à retenir d'un tel événement est de savoir rester détendu en période de crise pour ne pas augmenter la panique générale. retour
Commune de Harnes, épicentre de l'épidémie de légionellose
André SaintMartin
Une mobilisation rapide des élus La ville de Harnes, épicentre de l'épidémie de légionellose de décembre 2003 et janvier 2004, est une petite ville de 14 000 habi tants, aux moyens humains et financiers relativement faibles. Les connaissances sur la maladie étaient alors rares, les élus étant toutefois sensibilisés par la présence de plusieurs usines Seveso dans les alentours. Des réunions ont immédiatement eu lieu avec le préfet, les élus du bassin minier et les acteurs institutionnels.
Communiquer tous azimuts pour rassurer Un journal, imprimé dans la journée, a été diffusé 4 fois. En l'absence de certitudes, les informations transmises ne permettaient pas de rassurer totalement la population, mais pouvaient se révéler utiles sur certains points (personnes à risques, enfants non concernés par la maladie etc.). Des dossiers faisant état de l'ensemble des connaissances scientifiques disponibles ont été rédi gés dans le journal municipal. Ce support mensuel, très lu, a donné la parole au professeur Gilles Brucker. A défaut de pouvoir donner des explications précises, il s'agissait de montrerque tous les efforts étaient menés pour résoudre la crise. Par ailleurs, la communication s'est " servie " des journalistes, qui ont été reçus et auxquels ont été remis des dossiers préparés avec l'aide de la préfecture et de la DDASS. Les élus ont donné près de 500 interviews. Le standard était ouvert aux questions de la popu lation. La communication orale a été utilisée à bon escient. La cérémonie des vœux s'est déroulée en présence du préfet et de 500 personnes qui ont ensuite agi comme relais auprès des autres habitants. De même, les agents de la mairie ont relayé le message entendu lors de la cérémonie des vœux au personnel. Les élus se sont exprimés lors de chaque manifestation à par tir d'un discours écrit et ont été très présents sur les marchés, dans les cafés… La " rumeur " a été utilisée pour éviter toute fausse rumeur. retour
21 septembre 2001 : l'explosion d'AZF à Toulouse Dr MarieCécile Barthet Un site dévasté et une ville en état de choc La catastrophe d'AZF à Toulouse survient dans un climat d'angoisse particulier suite aux attentats du 11 septembre. Dans l'ima ginaire de tous, ce sont tous les immeubles qui s'effondrent : la population est en état de choc. 300 tonnes d'ammonitrate ont explosé dans un hangar qui a complètement disparu et un nuage orangé s'est élevé audessus de la ville, dont on ignore la com position. Les dégâts sont majeurs, le site est dévasté. Tout est détruit aux environs : rocade, zone commerciale, quartiers popu laires dont la prise en charge se révèlera très difficile dans l'aprèscrise, et encore aujourd'hui, et hôpital psychiatrique dont les 350 malades sont transportés dans des hôpitaux du sud de la France. Toute la ville est touchée puisque des bris de verre sont répandus dans les trois quarts de Toulouse.
Le déclenchement du Plan blanc et du Plan rouge En règle générale, la prise en charge des victimes se fait en deux temps, préhospitalier et hospitalier. Or, ici, les temps se super posent. Moins de six minutes après l'explosion, les victimes affluent dans toutes les structures hospitalières. Sur le site AZF et ses proches environs, le Plan rouge est déclenché, sous l'autorité du préfet. Il traitera 85% des blessés les plus graves et 10% du nombre total de victimes. Le CHU de Toulouse a déclenché le Plan blanc, sous l'autorité du directeur général. Deux hôpitaux ont été directement touchés : l'hôpital psychiatrique et le centre hospitalier de Rangueuil, dont trois blocs opératoires et certains bâtiments sont détruits et qui compte des blessés parmi son personnel ; la difficulté consiste alors à gérer sa propre crise tout en accueillant les blessés. Rappelons que 30 personnes sont décédées ce jourlà et que 9000 ont été blessées.Une cellule de crise médicoadministrative est mise en place au sein du CHU, présidée par le directeur général. Elle comprend des moyens logistiques et informatiques, un secrétariat, une salle d'accueil et une salle de presse. Tous les membres de la cellule sont entraî nés, chacun doit connaître son rôle et maîtriser sa ficheréflexe. A ce titre, les formations et les exercices préalables sont parti culièrement importants. Ils permettent d'anticiper un maximum et de prévoir des outils de communication.
Hiérarchiser les attentes en matière de communication Concernant les risques chimiques liés au nuage, aucune information n'existe, ce qui pose un problème de communication. La communication est rendue d'autant plus difficile que les lignes téléphoniques sontcoupées ou saturées. Face à une demande très forte d'informations des victimes et de leurs familles, des autorités et des médias, il s'agit de hiérarchiser les priorités et de veiller à transmettre une information fiable. Pour les familles, un numéro vert est activé dans le cadre du Plan blanc ; huit lignes seront ouvertes, pendant plus d'un mois. La préfecture donne elle aussi un numéro vert, pour répondre à des questions plus générales. La gestion des journalistes français et étrangers est délicate, notamment en termes du respect du droit à l'image des victimes. Trouver des porteparole disponibles s'avère parfois difficile. La communication doit aussi être dirigée vers le person nel du CHU.
Les enseignements tirés de la catastrophe Les problèmes constatés sont relatifs à l'identification des victimes et à la liste des personnes décédées, le procureur n'ayant donné l'autorisation d'informer les familles qu'à 23 heures. L'accès aux blessés attendu par les médias pour recueillir des témoi gnages, tout comme l'accueil des personnalités (président de la République, Premier ministre et ministres dans le cas d'AZF), posent de nombreux problèmes. Des réactions rapides, une organisation sans faille sont impératives, sans quoi les médias, puis la population, perdent confiance. retour
Anticiper pour mieux gérer
PierreAntoine Lorenzi
Une obligation de moyens On est aujourd'hui dans un contexte d'obligation de moyens, différente d'une obligation de résultats. Face à une exigence de responsabilité sociale, les autorités doivent montrer qu'elles ont tout fait pour que les choses n'arrivent pas. L'aléa est refusé : chaque situation réclame un responsable. Nous sommes par ailleurs confrontés à une judiciarisation de la vie économique et sociale et à une exigence de transparence. De la conjugaison de ces quatre paramètres résulte la nécessité de tout mettre en œuvre en amont pour circonscrire le problème.
Anticiper la communication de crise Une crise mal gérée sera difficile à " vendre ". La communication de crise porte sur des actes concrets. Différentes étapes doi vent être respectées : identifier les risques, les évaluer en terme d'impact et de probabilité, les attribuer, les hiérarchiser et donc définir des priorités, préciser la couverture des risques, les contrôler et enfin, scénariser en imaginant des dispositifs d'alerte et en organisant des exercices de simulation, sans préavis, sans information des acteurs principaux hormis le président de la cel lule de crise.
Gérer efficacement une crise Les règles d'efficacité de gestion des crises tiennent à plusieurs facteurs. Les informations doivent être recoupées, recoupement des sources, mais aussi recoupement entre expertises techniques et observations humaines afin d'en vérifier la cohérence. La redondance est aussi importante, c'estàdire toujours faire en sorte que si l'un est indisponible, un autre soit là pour " mener la bataille ". Il est enfin nécessaire de prévoir les cas nonconformes : si un dysfonctionnement survient dans la procédure ou dans la transmission de l'information, les acteurs pourront s'appuyer sur un plan de secours. La gestion de crise est synonyme de ges tion du temps, du stress et des hommes. Il faut toujours prendre en compte ce qui est cru pour, le cas échéant, montrer que ce n'est pas vrai : " Ce qui est cru devient plus important que ce qui est vrai ", Talleyrand. retour
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