Y-a-t-il une spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public ? - article ; n°4 ; vol.7, pg 33-45

René Demeestere

Description

Politiques et management public - Année 1989 - Volume 7 - Numéro 4 - Pages 33-45
La recherche en management public a fréquemment mis l'accent sur les spécificités de celui-ci. Doit-on en déduire qu'il y a aussi un contrôle de gestion spécifique au secteur public ? En fait, il apparaît que, face à une grande diversité de situations, le contrôle de gestion propose des démarches et des outils ayant un caractère général ; il n'y a pas deux contrôles de gestion, l'un public, l'autre privé ; dans chaque situation particulière, il s'agit, à partir d'un diagnostic de cette situation, d'effectuer un choix dans la gamme d'outils et de démarches disponibles, d'adapter sur mesure cette solution aux spécificités du problème qui est posé.
13 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1989
• Nombre de lectures: 471
• Langue: Français

Extrait

René Demeestère
Y-a-t-il une spécificité du contrôle de gestion dans le secteur
public ?
In: Politiques et management public, vol. 7 n° 4, 1989. Numéro spécial - Formation au management public. pp. 33-
45.
Résumé
La recherche en management public a fréquemment mis l'accent sur les spécificités de celui-ci. Doit-on en déduire qu'il y a aussi
un contrôle de gestion spécifique au secteur public ? En fait, il apparaît que, face à une grande diversité de situations, le contrôle
de gestion propose des démarches et des outils ayant un caractère général ; il n'y a pas deux contrôles de gestion, l'un public,
l'autre privé ; dans chaque situation particulière, il s'agit, à partir d'un diagnostic de cette situation, d'effectuer un choix dans la
gamme d'outils et de démarches disponibles, d'adapter "sur mesure" cette solution aux spécificités du problème qui est posé.
Citer ce document / Cite this document :
Demeestère René. Y-a-t-il une spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public ?. In: Politiques et management public,
vol. 7 n° 4, 1989. Numéro spécial - Formation au management public. pp. 33-45.
doi : 10.3406/pomap.1989.2920
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1989_num_7_4_2920UNE SPECIFICITE DU CONTROLE DE GESTION Y-A-T-IL
DANS LE SECTEUR PUBLIC ?
René DEMEESTERE
Résumé La recherche en management public a fréquemment mis l'accent sur les
spécificités de celui-ci. Doit-on en déduire qu'il y a aussi un contrôle de gestion
spécifique au secteur public ? En fait, il apparaît que, face à une grande diversité de
situations, le contrôle de gestion propose des démarches et des outils ayant un
caractère général ; il n'y a pas deux contrôles de gestion, l'un public, l'autre privé ;
dans chaque situation particulière, il s'agit, à partir d'un diagnostic de cette
situation, d'effectuer un choix dans la gamme d'outils et de démarches disponibles,
d'adapter "sur mesure" cette solution aux spécificités du problème qui est posé.
* ESSEC.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 7, n° 4, décembre 1989.
((T) Institut de Management Public - 1989. René DEMEESTERE 34
Les spécificités De nombreux auteurs se sont attachés à identifier différentes caractéristiques
du secteur propres aux organisations publiques, à définir un management public.
public
P. GIBERT 1 distingue dans les organisations publiques "des traits partagés avec
des organisations du secteur privé, mais plus fréquents ou plus marqués : une taille
importante, une activité de service, un financement extraordinaire", et des traits
spécifiques : "le système juridique, la dépendance vis-à-vis du pouvoir politique, la
pluralité des modes d'intervention, les interactions entre organisations publiques" ;
il note comme caractéristiques du système administratif "l'importance de la notion
de pertinence, la muftifonctionnalité des services administratifs au regard des
objectifs de l'Etat et la diversité profonde au sein des administrations quant aux
missions poursuivies, aux modes d'interventions utilisés et à la situation vis-à-vis de
l'environnement".
Les services publics ont fréquemment un champ d'action spécifié, un territoire
géographique délimité, une situation non concurrentielle, à la différence des
entreprises privées plus mobiles et susceptibles d'aborder de nouveaux marchés,
de se diversifier ou d'arrêter certaines activités. Leurs objectifs sont différents ;
ceux d'une organisation publique sont multiples, externes, souvent difficiles à
définir 2. En effet, ils peuvent, entre autres, ne pas faire l'objet d'un consensus
(exemple : l'éducation), être difficiles à mesurer (exemple : la santé).
L'impact qu'ont sur le management diverses règles de fonctionnement propres au
secteur public (comptabilité publique, règles budgétaires, statut de la fonction
publique, réglementation des marchés publics...) est lui aussi fréquemment
souligné.
Dans un autre contexte institutionnel, L. LYNN 3, à partir de l'expérience dans le
secteur public de "managers" venus du privé, met l'accent sur :
l'absence de "bottom line" comme mesure du succès,
la multiplicité des parties prenantes aux processus de décision (groupes
d'intérêts, comités parlementaires, direction du Budget, autres administrations,
presse...),
les obstacles bureaucratiques au changement administratif, à la motivation des
personnes,
l'importance des relations avec la presse.
Dans Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, Ed. d'Organisation, 1980.
Sur la difficulté de l'application du concept d'objectif dans les administrations publiques," cf. la thèse de
Ph. HUSSENOT "Finalisation et contrôle de gestion des publiques" Université de Paris
Dauphine, 1982.
L. LYNN, Managing The Public Business, Basic Books, 1981. Y-a-til une spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public ? 35
Les démarches d'analyse des politiques publiques * soulignent, quant à elles, la
diversité des modes d'action publique (politiques distributives, ^distributives,
réglementaires, constitutives) et définissent le management public comme
management des politiques publiques, en mettant l'accent sur la maîtrise des
effets d'ordre social, économique, politique de ces actions, qui vont bien au-delà
de la simple fourniture de prestations ; en ce sens, le management public est
différent du management privé qui se limiterait essentiellement à appréhender ce
dernier aspect.
De ces différents travaux, il ressort que le gouvernement de telle ou telle
organisation publique présente des traits bien distincts de ceux que l'on rencontre
dans la gestion d'une entreprise privée.
Mais si l'on reprend chacun de ces critères, il en ressort également une très grande
diversité de situations au sein même du secteur public ; la demande de
"prêts-à-porter" management porte ; il convient sur des démarches donc d'accorder "sur mesure" une importance et non pas essentielle sur des à systèmes la phase
de diagnostic de chaque situation spécifique avant d'élaborer actions de
changement et systèmes de management adaptés aux caractéristiques propres de
l'organisation considérée et de sa situation. A cet égard, la prise en compte des
critères que nous venons d'évoquer peut déjà fournir de premiers éléments
d'analyse, évitant ainsi de préconiser des transpositions trop hâtives de démarches
d'une entité à une autre.
L'offre de contrôle de gestion porte sur un nombre limité d'outils, de concepts et Les méthodes de
contrôle de de démarches : la comptabilité analytique, budgétaire, les tableaux de bord... Mais
gestion dans le ces outils généraux ont de nombreuses variantes St ne prennent leur sens que
secteur public lorsqu'ils sont conçus et adaptés à une utlisation bien précise, dans un contexte
donné.
L'analyse des coûts
Les méthodes d'analyse des coûts n'ont rien de spécifiquement public ou privé.
Par contre, elles se caractérisent par une grande diversité de finalités possibles
amenant à classer l'information comptable et économique selon un degré de détail,
une périodicité d'élaboration et des dimensions d'analyses très variées dans
l'espace (produit, service, fonction, client, projet, décision...) et dans le temps
(passé ou futur, annuel ou pluriannuel).
Parmi ces finalités, on peut distinguer :
1 Cf. A. WILDAVSKY, Rescuing policy analysis front PPBS, Public Administration Review, 29 March-April
1969, et J.C. THOENIG, L'analyse des politiques publiques, Chap. 2 du volume IV du Traité de Sciences
Politiques, PUF, et aussi J.C. THOENIG, Le management public et les exigences du réalisme, 1986. René DE ME ESTE RE 36
• La mesure du résultat comptable
Celle-ci nécessite la valorisation des en-cours, stocks de produits semi-finis et finis
et la valorisation des travaux faits par l'entreprise pour elle-même, donc la
connaissance du coût de production des produits et projets. A l'évidence, une
telle question ne se pose pas dans