Stratégies d'automatisation, organisation du travail et relations sociales dans les grandes entreprises du tertiaire - article ; n°18 ; vol.4, pg 7-18

René Eskl, Andreù Sole

Description

Réseaux - Année 1986 - Volume 4 - Numéro 18 - Pages 7-18
12 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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• Publié par: RESEAUX
• Publié le: 01 janvier 1986
• Nombre de lectures: 26
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

René Eskl
Andreù Sole
Presses universitaires de france
Stratégies d'automatisation, organisation du travail et relations
sociales dans les grandes entreprises du tertiaire
In: Réseaux, 1986, volume 4 n°18. pp. 7-18.
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Eskl René, Sole Andreù, Presses universitaires de france. Stratégies d'automatisation, organisation du travail et relations
sociales dans les grandes entreprises du tertiaire. In: Réseaux, 1986, volume 4 n°18. pp. 7-18.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reso_0751-7971_1986_num_4_18_1215STRATEGIES D'AUTOMATISATION
ORGANISATION DU TRAVAIL
ET RELATIONS SOCIALES
DANS LES GRANDES ENTREPRISES DU TERTIAIRE
René ESKL
A. SOLE
© Le travail humain, tome 42, n° 2/1979. P.U.F. Trois types de facteurs poussent à l'élargissement et à l'approfondissement
du processus d'automatisation dans le secteur dit « tertiaire » :
— des facteurs économiques (la chute des prix des matériels à performance égale,
en situation de hausse des coûts de la main-d'œuvre consécutive à l'inflation,
induit des stratégies de substitution capital/travail ayant pour objectif pri
mordial l'augmentation de la productivité du tertiaire, la rentabilisation du
— facteur des facteurs travail techniques par conséquent) (la rapide ; évolution technique liée, plus particuli
èrement, à la miniaturisation des composants et au « mariage de l'informa
tique et des télécommunications », accélère l'obsolescence des produits
techniques et dégage de nouvelles possibilités d'application) ;
— des facteurs sociologiques (les possibilités de modification du fonctionnement
des organisations offertes par le développement technique suggèrent des
solutions et des moyens nouveaux face aux problèmes économiques et
sociaux posés par la gestion des grandes entreprises du tertiaire).
Ces facteurs se conjuguent pour faire des stratégies d'automatisation un
vecteur privilégié de restructuration des processus de travail, donc un puissant
facteur de changement au niveau des conditions de travail des employés
mettant en jeu le modèle d'organisation du travail et de relations sociales dans
les grandes entreprises du tertiaire.
I - Stratégies d'automatisation
ET MODELE D'ORGANISATION DU TRAVAIL
i) Stratégies d'automatisation, stratégies d'organisation du travail
Une stratégie d'automatisation même considérée sous ses aspects les plus
techniques (caractéristiques du matériel, conception du logiciel) constitue une
stratégie d'organisation du travail. Les changements affectant les conditions
de travail et les préoccupations des employés des < services utilisateurs »
portent l'empreinte des enjeux d'organisation du travail inhérents à tout projet
d'automatisation, Us révèlent les stratégies d'organisation du travail mises
en œuvre.
Jusque vers les années 1975, les banques françaises ont dans l'ensemble
joué la carte de la centralisation des opérations administratives, utilisant pour
cela les possibilités offertes par la technique informatique. Des tâches autrefois
effectuées dans les agences ont été confiées à des services spécialisés au niveau
des centres administratifs régionaux, voire nationaux. L'objectif primordial
de cette stratégie technico-organisationnelle a été de « libérer » au maximum
les commerciaux (guichetiers et démarcheurs) des tâches < de paperasserie ».
Résultat : les services centralisés et spécialisés de saisie peuplés d'employées
rivées huit heures durant à leurs machines (machines à cartes perforées puis
encodeurs de bande magnétique avec clavier-écran), la multiplication des
opérations de codification, de vérification — de découpage et de classement — ,
de listages, la suppression de calculs et de recherches et l'accentuation des
contraintes de temps (délais fixés par le planning d'exploitation) dans les ser
vices administratifs. Mais cette stratégie a rencontré ses limites et révélé
ses dangers : les personnels de Г < arrière-boutique > ainsi que ceux des Centres
de traitement informatiques acceptent de plus en plus mal un travail parcellisé,
standardisé, sans initiative et perspectives, d'où un malaise social. En outre,
les clients ne peuvent pas être rapidement renseignés au guichet : il faut
souvent téléphoner aux services administratifs centraux. C'est pourquoi
s'affirme aujourd'hui une nouvelle stratégie technico-organisationnelle :
fondée sur les ressources offertes par le télétraitement, celle-ci tend à raccourcir
les circuits d'information, à rendre la circulation et le traitement de l'info
rmation plus rapide et plus fiable (la saisie des mouvements est réalisée par
le guichetier qui peut, grâce au terminal, connaître à tout instant le solde réel
des comptes, les caractéristiques des clients, renseigner les clients...). Cette
nouvelle stratégie est à l'origine d'une modification substantielle des conditions
de travail dans les banques qui se concrétise en particulier par la « banalisation »
du sur écran-clavier. C'est le profil même du personnel (Gloaguen, 1975)
et bien sûr l'emploi (Mine, Nora, 1978) qui sont en question si on en croit
les préoccupations et les objectifs des responsables de ces changements. Stratégies d'automatisation et taylorisation du traçai' de bureau 2)
II est devenu courant d'assimiler l'automatisation, considérée sous sen
aspect organisationnel, à un processus de taylorisation du travail de bureau.
De fait, le poids du modèle tayloriste sur les stratégies d'automatisation est
confirmé par la consolidation de cinq tendances au moins :
— Tendance à la parcellisation, à l'émiett entent du travail. Le travail tend à
être éclaté : des opérations (ex. : calculs) sont repris par l'ordinateur et des
processus entiers sont décomposés en groupes de tâches (codification, contrôle
de la codification, saisie, redressement des anomalies...) confiées à des services,
à des groupes, voire même à des personnes spécialisées. Très souvent le travail
est jugé très répétitif, trop monotone, à la limite souvent du supportable.
— Tendance à V intensification du travail. Les témoignages des employés de
banque (l'impression d'en faire plus, de travailler plus vite) confirment ce
que les chiffres mesurent (Gloagen, 1975) : l'automatisation conduit à une
amélioration importante de la productivité du travail des services administratifs
puisque par exemple le nombre d'écritures traitées croit beaucoup plus vite
que les effectifs.
— Tendance à V augmentation du contrôle sur le travail. Les logiciels info
rmatiques ainsi que l'organisation du travail sont conçus pour recueillir un
maximum d'informations sur la qualité, l'efficacité, voire le déroulement des
tâches. Dans un système interactif de gestion des comptes bancaires, l'ord
inateur sort en fin de journée un listage rendant compte de la « performance »
du guichetier (nombre de mouvements enregistrés, nombre de pauses...).
L'impression de flicage, de mouchardage s'affirme de plus en plus parmi les
employés.
— Tendance à la réduction du degré de contrôle et d'initiative de V employé sur le
processus de travail. Elle ne concerne pas seulement les métiers liés à l'info
rmatique (« perfos-vérifs », manipulatrices de trieurs de chèques...). Beaucoup
d'employés évoquent la « programmation » de leur temps par la multiplication
des impératifs et des contraintes, et la nécessité d'adapter leurs modes opé
ratoires aux règles de traitement de l'information (codification, saisie...)
dictées par le système technique.
— Tendance à la sous-utilisation des capacités de la main-d'œuvre. Des caté
gories entières d'employés (les liquidateurs des caf par exemple) voient leur
savoir et leur expérience confisqués puisque incorporés sous forme d'algorithmes
dans les logiciels, d'où le sentiment, parfois très vif, de « dépossession >, de
« perte du métier », de « déqualification ». D'une manière plus générale, le
système d'organisation tend à refouler glo