Evaluation de la modernisation des services du Grand Lyon de 1989 à 1991 - article ; n°4 ; vol.10, pg 141-162

Bernard Martin

Description

Politiques et management public - Année 1992 - Volume 10 - Numéro 4 - Pages 141-162
Depuis les lois de décentralisation en particulier, l'évolution rapide des
missions et de l'environnement des collectivités locales les conduit à mettre en œuvre des politiques de modernisation organisant des changements profonds. La qualité des prestations rendues à la population s'en trouve souvent améliorée au prix d'investissements importants, tant en énergie des élus et fonctionnaires, qu'en moyens financiers. Il est normal de se préoccuper d'évaluer les résultats obtenus et de rechercher le rapport entre les investissements réalisés et les résultats. La Communauté urbaine de Lyon a tenté d'éclairer cette voie de façon très pragmatique et livre ici le récit de son expérience.
22 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1992
• Nombre de lectures: 24
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Bernard Martin
Evaluation de la modernisation des services du Grand Lyon de
1989 à 1991
In: Politiques et management public, vol. 10 n° 4, 1992. pp. 141-162.
Résumé
Depuis les lois de décentralisation en particulier, l'évolution rapide des
missions et de l'environnement des collectivités locales les conduit à mettre en œuvre des politiques de modernisation organisant
des changements profonds. La qualité des prestations rendues à la population s'en trouve souvent améliorée au prix
d'investissements importants, tant en énergie des élus et fonctionnaires, qu'en moyens financiers. Il est normal de se préoccuper
d'évaluer les résultats obtenus et de rechercher le rapport entre les investissements réalisés et les résultats. La Communauté
urbaine de Lyon a tenté d'éclairer cette voie de façon très pragmatique et livre ici le récit de son expérience.
Citer ce document / Cite this document :
Martin Bernard. Evaluation de la modernisation des services du Grand Lyon de 1989 à 1991. In: Politiques et management
public, vol. 10 n° 4, 1992. pp. 141-162.
doi : 10.3406/pomap.1992.3084
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1992_num_10_4_3084DE LA MODERNISATION DES SERVICES EVALUATION
DU GRAND LYON DE 1989 A 1991
Bernard MARTIN
Résumé Depuis les lois de décentralisation en particulier, l'évolution rapide des
missions et de l'environnement des collectivités locales les conduit à
mettre en œuvre des politiques de modernisation organisant des
changements profonds. La qualité des prestations rendues à la population
s'en trouve souvent améliorée au prix d'investissements importants, tant
en énergie des élus et fonctionnaires, qu'en moyens financiers. Il est
normal de se préoccuper d'évaluer les résultats obtenus et de rechercher
le rapport entre les investissements réalisés et les résultats. La
Communauté urbaine de Lyon a tenté d'éclairer cette voie de façon très
pragmatique et livre ici le récit de son expérience.
* Communauté Urbaine de Lyon.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 10, n° 4, décembre 1992.
© Institut de Management Public - 1992. Bernard MARTIN 142
Introduction Depuis 1990, une politique de modernisation générale et intensive est
conduite à la Communauté urbaine de Lyon. Cet article traite de l'évaluation
des actions d'amélioration de l'efficacité des services.
Il présente l'expérience et un premier bilan. Nous espérons ainsi susciter un
débat sur un thème prometteur pour l'amélioration du management public. La
"mise sous contrainte" que peut représenter l'évaluation pour les services
publics nous conduit à penser qu'elle est un outil important pour tous les
responsables, élus et fonctionnaires.
Présentation Le Grand Lyon 1 est l'acteur majeur du développement de l'agglomération
de la lyonnaise, deuxième métropole française.
Communauté
urbaine de Ses compétences s'exercent pour 1 ,2 million d'habitants sur 50 000 hectares
Lyon et 55 communes. Elles comprennent le développement urbain et les services
publics de l'agglomération : eau et assainissement, voirie, propreté, ordures
ménagères et sapeurs-pompiers.
Il n'y a pas de conflit de compétences ; pour simplifier :
- aux 55 communes : le social, l'éducatif et le culturel,
- au Grand Lyon : l'urbanisme, les équipements structurants et les services
urbains.
Le Grand Lyon emploie directement 5 200 personnes et associe une trentaine
d'organismes à ses actions : SEM, associations, établissements publics,
concessionnaires, offices d'HLM, etc.
Ses dépenses réelles consolidées en 1 991 sont de 4,8 milliards de francs
(2,6 MdF en fonctionnement et 2,2 MdF en investissements).
Son ambition est de faire de l'agglomération lyonnaise une métropole
européenne, équilibrée, belle et agréable à vivre. Pour satisfaire cette
ambition, le nouvel exécutif, élu en juin 89, recherche à la fois la qualité de la
décision politique et l'efficacité du service public.
Une démarche de modernisation des services est engagée au début de 1990
pour concrétiser cette volonté. Elle comporte deux types d'actions
complémentaires :
- la qualité de la décision politique est organisée aux niveaux du Conseil et
de l'Exécutif.
1 "Grand Lyon" est la nouvelle appellation simplifiée de la Communauté urbaine de Lyon. Elle se
sustitue à l'ancien sigle "C.O.U.R.L.Y.". de la modernisation des services du Grand Lyon Evaluation 143
de 1989 à 1991
le Conseil de Communauté a été saisi des grands débats thématiques de la
politique et de la stratégie communautaire : logement social, déplacements
urbains, gestions externes, écologie urbaine. Ces débats sont portés à la
connaissance de tous les ménages de l'agglomération par la diffusion à
400 000 exemplaires des "Dossiers du Grand Lyon".
L'Exécutif a modifié son fonctionnement, accru la fréquence de ses
réunions et organisé rigoureusement la préparation, le déroulement, la
précision et le suivi des décisions prises.
l'efficacité du service public a été particulièrement recherchée au sein des
départements et directions communautaires par la clarification des
missions, la définition de stratégies, le chiffrage d'objectifs précis et la
définition de priorités. L'évolution des structures, des méthodes et des
outils de travail a été conçue en fonction de ces nouvelles missions et
priorités.
Les objectifs Les objectifs : pourquoi moderniser ?
de la
modernisation
et la stratégie Trois grands objectifs étaient fixés aux services pour les trois premières
années du mandat, ils devaient : retenue
1. Adapter les outils communautaires (services et organismes associés) à
leurs nouvelles missions, stratégies et priorités. Il s'agissait de permettre
à la Communauté urbaine d'exercer, en plus de ses métiers traditionnels
de services urbains, un nouveau rôle, celui de "développeur de
l'agglomération",
- pour les compétences de "souveraineté" relatives au développement de
l'agglomération (compétences d'urbanisme au sens large), la
Communauté devait se donner les moyens d'assurer les
développements urbains structurants nécessaires à une Eurocité.
- pour les services urbains, l'objectif était la recherche de la performance
par la qualité des services rendus.
2. Accroître les ressources consacrées au développement urbain, à fiscalité
et endettement constants. Les gains de productivité et les innovations
dans le financement des actions de devaient permettre
d'accroître l'investissement,
3. Devenir une référence de modernisation du service public, c'était là une
"privé" ambition comme plus qu'un dans objectif le "public", à trois ans. en Nous France avons comme dû rechercher, à l'étranger, dans les le
expériences heureuses et nous en inspirer. 144 Bernard MARTIN
La stratégie de modernisation retenue
La responsabilisation des cadres et de tout le personnel et la décentralisation
ont été retenues comme axes centraux de la stratégie de modernisation.
Douze actions de modernisation ont été engagées simultanément dans les
douze départements ou directions qui venaient d'être créés ou réaménagés.
Chacune de ces actions a pris la forme d'un projet de service animé par
chaque direction ; 12 projets de service ont été mis en œuvre à peu près en
même temps.
Un an plus tard, le dispositif a été complété par un plan fédéral d'action
1991/93.
Chaque direction a été aidée par des consultants internes ou externes. Par
ailleurs, des ressources ont pu être affectées aux investissements de
modernisation (locaux, mobiliers, machines, matériels, équipements).
Les deux types Les projets de service
d'actions de
modernisation Chaque projet de service comportait quatre phases-clés :
phase 1 : redéfinir les missions à partir des orientations données par
l'exécutif. Tous les cadres concernés ont été associés à cette
élaboratio