Deci delà (ou la vie quotidienne d’un juriste international) - article ; n°2 ; vol.57, pg 493-505

De
Revue internationale de droit comparé - Année 2005 - Volume 57 - Numéro 2 - Pages 493-505
13 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : samedi 1 janvier 2005
Lecture(s) : 44
Tags :
Nombre de pages : 13
Voir plus Voir moins
R.I.D.C. 2-2005
    DECI DELÀ (OU LA VIE QUOTIDIENNE DUN JURISTE INTERNATIONAL)    Didier LAMÈTHE *      Un travail itinérant  Juriste international du siège depuis le début des années 1980 dans des services ou directions juridiques, basés à Paris ou dans les Hauts-de-Seine, de deux entreprises françaises internationales, jai passé une bonne partie de ma vie professionnelle à enchaîner, non sans quelques répits nécessaires, des missions de courte durée à létranger en Europe ou hors Europe, sauf dans le Pacifique, terre pourtant dinvestissements disparates. En général, grâce à lamélioration de la durée des voyages internationaux, ainsi quà laugmentation des vols directs et des connexions optimisées, la durée moyenne du déplacement correspond à un ou deux jours, voire plus pour lEurope et de deux à trois jours jusquà six semaines au maximum hors lEurope. La langue américaine possède une expression récente pour désigner celui qui voyage de façon incessante en empruntant principalement les voies aériennes et qui possède une façon itinérante dexercer son métier, quel quil soit. Il sagit du commuter  qui pratique le commuting, concept encore peu connu en Europe continentale en raison dune absence déquivalents dans les langues européennes en dehors de la langue anglaise. En américain, le mot commuter apparaît flatteur et en anglais il penche avec hésitation vers un côté négatif.                                                  *  Directeur juridique Amériques, Afrique Proche-Orient, Asie, Pacifique dÉlectricité de France ; Secrétaire général du Centre français de droit comparé.  
494 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARÉ 2-2005
Les directions des ressources humaines des entreprises internationales, en particulier les responsables de la mobilité internationale, sont très désireuses de posséder des données sur les expatriés, mais pas sur ceux qui ne deviennent jamais de véritables expatriés et qui travaillent en permanence avec des expatriés. Ces directions possèdent les objectifs suivants : permettre aux expatriés de communiquer leur expérience à de futurs expatriés et à leurs responsables, formaliser les expériences des expatriés par des récits ou des questionnaires détaillés, constituer un outil à la préparation au départ et au retour de futurs expatriés, faire évoluer les politiques et pratiques au travers une meilleure connaissance des expériences, des possibilités et des souhaits. Lintermittent de la mobilité, qui se développe à côté de lexpatriation classique, nintéresse donc pas les directions des ressources humaines, sauf sil devient à son tour un expatrié à part entière. En présence de ce désintérêt difficilement explicable, il mest apparu intéressant de livrer, sous une forme journalistique, un témoignage personnel, original et authentique sur une réalité encore nouvelle et non de prétendre livrer une réflexion théorique sur ce que les directions des ressources humaines appellent les « missions de courte durée à létranger » généralement encadrées par des normes similaires dans les entreprises internationales. Les entreprises internationales françaises appartiennent au réseau professionnel Magellan, constituant un club de réflexion, assez informel, échangeant sur les modalités et les conditions de lexpatriation et sur le suivi des expatriés et de leurs retours et disposant dun site internet (international-mobility.com) ouvert aux salariés des entreprises membres. Ce genre de réseaux traque la part de rêve dans la réalité de lexpatrié, afin de mieux la comprendre et den tirer une série de propositions concrètes.  Savoir gérer ses déplacements  Pour réussir son départ, il faut savoir, dans le meilleur des cas, faire sa valise très vite (on ne sait pas toujours le matin en arrivant au bureau dans quelle ville étrangère on dormira la nuit prochaine, ce qui oblige à passer à son domicile, sauf pour les inconditionnels de la mallette toute prête logée dans larmoire de bureau), après avoir consulté un ouvrage sur les températures moyennes du mois du lieu prévu du déplacement (le climat réserve tant de surprise, au-delà des idées fausses), emporter comme impedimenta  un imperméable et un parapluie pliable (cela sert beaucoup plus souvent quon ne limagine). À cela, on peut décider dajouter un dictionnaire général compact (pas trop lourd et facilement maniable) unilingue, bi ou trilingue (à lappréciation de chacun), un dictionnaire juridico-financier spécialisé bilingue (imparfait
D. LAMÈTHE : LA VIE QUOTIDIENNE DUN JURISTE INTERNATIONAL 495
pour tordre plus facilement les concepts ou pour ne pas saccrocher à une définition discutable) et, au besoin, un bon livre de grammaire de la langue utilisée au cours des négociations (ces outils linguistiques peuvent servir, en dehors des négociations, à rédiger des contre-clauses ou de nouvelles clauses alliant équilibre et offensive). Et lon peut vérifier la possession dun répertoire de cartes de visite du ou des pays visités avec les indispensables adresses et numéros de téléphone et prendre une petite trousse de médicaments de base. Tout déplacement suppose un besoin defforts personnels continus, de manière à gérer la programmation et les imprévus. Aussi, est-il nécessaire de sauter immédiatement dans le fuseau horaire de lendroit où lon va, de perdre toute impatience dautant que lexercice des métiers de linternational bute en permanence sur lattente et/ou sur une mobilité horaire (arrivée aérienne tardive rendant impossible de prendre le vol prévu pour le transit, retard ou perte de ses bagages, réunions annulées ou déplacées, agendas bouleversés, chronogrammes évolutifs, etc), daccepter parfois de dormir peu en fonction du travail pour préparer les travaux ou négociations du lendemain, de ne se laisser surprendre par rien (règlement de compte dans la rue sous ses yeux à larme blanche ou à feu avec des cadavres abandonnés sur place), daffronter tous les imprévus invraisemblables, de prendre des précautions élémentaires de sécurité, de se fondre dans la foule locale pour ne pas attirer les voleurs professionnels ou les kidnappeurs amateurs (les plus dangereux), de prendre en mains les difficultés pour les résoudre sans retard et daccepter de rester plus longtemps quinitialement prévu en cas de besoin. Conseil : apprendre à « se blinder » et à prendre sur soi, pour éviter toute mauvaise surprise et choisir daffronter ou de contourner les obstacles. La dimension physique et psychique du déplacement doit être prise en compte. Chaque fois que possible, il serait indispensable de ne jamais aller au-delà de la résistance physique liée aux fréquents changements de fuseaux horaires ou à lenchaînement des nuits et des jours de négociation avec peu de sommeil, voire sans. Pour illustrer la prudence nécessaire en matière de négociations, rappelons que la plupart des grandes entreprises américaines interdisent à leurs négociateurs de débuter une négociation importante le jour de leur voyage entre la côte Est et la côte Ouest des États-Unis dAmérique ou vice-versa, ce qui est loin de la pratique des banques ou des entreprises européennes. Est-ce dailleurs raisonnable daller à partir dune des capitales européennes en Asie au début de semaine et en Amérique au milieu de la semaine, pour revenir en Europe à la fin de la semaine ou de prendre plus de cent cinquante avions au cours dune même année ?
496 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARÉ 2-2005
Garant des mots  Un juriste international a pour mission implicite dêtre un véritable garant des mots. Au-delà de cette expression se voulant innovante et rassurante, quest-ce que cette situation à valeur dengagement implique ? Le juriste international doit explorer dune manière consciente les mots avec une approche de détection de risque, aller au-delà des mots et saisir des sens inhabituels. Révélateur et stabilisateur de sens, le juriste international devrait toujours se définir comme un juriste-linguiste , même si cette expression apparaît totalement inhabituelle en langue française. En fait, il sagit d un état desprit difficile à acquérir, même si lenseignement fourni aux étudiants en droit doit les conduire à maîtriser leur langue professionnelle et si certains enseignements de langues recherchent lapprofondissement de vocabulaires juridiques étrangers. Les linguistes connaissent le sens approximatif de termes juridiques, parce quils leur manquent la pratique des fondements des concepts. Devenir linguiste suppose de perfectionner son bilinguisme ou son trilinguisme de base par une perpétuelle exploration des dictionnaires  parfois multilingues  en plusieurs tomes, des traités de grammaire reconnus ou des ouvrages savants sur lhistoire des mots, de construire soi-même ses propres champs sémantiques (pour choisir un concept plutôt quun autre au sein dune parenté réfléchie) et de se lancer dans lapprentissage sérieux de nouvelles langues en fonction des marchés et des stratégies de lentreprise, lors des attentes dans les aéroports, des trajets aériens ou, entre deux déplacements, par des leçons individuelles avec un professeur. Normalement, cet état desprit saccompagne de brefs voyages au cur des chansons écoutées ou de brèves rêveries interrogatives sur la marge des livres. Réussir une mutation intellectuelle pour devenir naturellement juriste-linguiste nécessite non seulement de devenir dévoreur de journaux, de revues, douvrages spécialisés, douvrages historiques ou géographiques, datlas en différentes langues, sans oublier des littératures étrangères, éventuellement en édition bilingue, mais également auditeur démissions télévisées ou radiodiffusées ou de chansons dans des langues étrangères. Ces bains quasi-quotidiens conduisent à jouer et à jongler avec les mots entiers ou décomposés en sons et poussent linconscient à rêver dans des langues en dehors de sa langue maternelle ou à assembler des sonorités sans sens sinscrivant dans une harmonie fluide.   Les entreprises internationales nétablissent pas de règles précises pour déterminer les personnes ou les situations ou les enjeux dans lesquels il est admissible que lon puisse négocier dans des langues étrangères sans prendre de trop grands risques. À titre dillustration, on peut citer un
D. LAMÈTHE : LA VIE QUOTIDIENNE DUN JURISTE INTERNATIONAL 497
responsable dune entreprise pétrolière américaine, qui a lhabitude dexprimer à peu près lidée suivante : « je peux envoyer un avocat interne négocier dans une autre langue que langlais, seulement lorsquil peut raconter dans cette autre langue une histoire fondée sur la subtilité des mots ou sur des accents caricaturaux et que les auditeurs visiblement surpris rient avec beaucoup de naturel et en redemandent ». Comme ce responsable, naturalisé américain, aime particulièrement cette idée, il la répète parmi dautres idées qui forment sa vision dun monde dans lequel il est admis que lon puisse parler une autre langue que langlais, tout en étant américain. Travailler dans des droits et des systèmes juridiques très différents avec au surplus des concepts pas toujours comparables constitue un défi permanent et donne une mobilité desprit et une logique de questionnement permanent, avec beaucoup dhumilité pour ne pas figer des impressions irréfléchies ou pour ne pas se laisser guider par des vérités trop catégoriques ou hâtives. Cela suppose donc une interrogation sur des mots isolés ou des concepts nouveaux surprenants, assemblés avec beaucoup darrière-pensées ou de liberté, de manière, après avoir acquis des certitudes provisoires, à les comprendre et à les assimiler sans crainte davoir mal compris ou de mal les utiliser. Naviguer dans les droits étrangers revient à choisir des voilures réduites et à devoir traverser parfois des quarantièmes rugissants en évitant dagir en solitaire, incapable de confronter des idées avec des connaisseurs prêts à partager leurs savoirs. Le juriste international doit parfois travailler avec le traducteur qui traduit un texte dune langue que le juriste ne connaît pas dans une langue que le juriste connaît, par une alliance concrète entre le juriste et le linguiste de profession, afin daboutir à une traduction fondée en sens, dans un texte paraissant naturel sans aspérité ou tournure prêtant à la confusion ou faisant rire spontanément. Dans les arbitrages internationaux tournant autour de linterprétation de lexpression de quelques mots ou dun membre de phrase, il demeure encore beaucoup trop exceptionnel de faire appel à un professeur reconnu internationalement titulaire dune chaire de linguistique et ayant fait des travaux sur la méthodologie pour appréhender le sens de mots de vocabulaires professionnels spécialisés. La présentation dun mémoire dun rapport dexpertise linguistique établi par un tel linguiste prend souvent au dépourvu la partie adverse, surtout si cet expert a préparé ce rapport pendant plus dune année. Un tel rapport peut judicieusement réussir à emporter la conviction des arbitres pour faire prévaloir indiscutablement un sens. Une vérité essentielle, qui simpose à lépreuve des faits : la connaissance des langues constitue la grammaire de la liberté et accentue les couleurs de la vie.
498 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARÉ 2-2005
Un apprentissage des langues  La connaissance entretenue des langues étrangères (pour la négociation et la rédaction) constitue une véritable nécessité pour tous les acteurs de lentreprise orientés vers une activité internationale. Un tel postulat est parfaitement reconnu par tous et sert à articuler un budget dédié à une politique de formation, plus ou moins réfléchie ou empirique. Lorsque le budget possède un contour et des composantes rendant inapplicable la réalisation dune politique ambitieuse, la politique vole en éclats même si elle continue à être affichée au sein de lentreprise pour des raisons dimage interne. La politique de formation en matière de langues étrangères dentreprises internationales mériterait profondément dêtre repensée. La formation nidentifie pas suffisamment les profils des élèves et aboutit à des groupes manquant dhomogénéité malgré un résultat à peu près concordant des tests. Cette formation ne fait pas suffisamment de place, à partir dun certain niveau, au sur-mesure et ne sinscrit pas suffisamment dans la durée. On admet trop facilement des laisser-pour-compte présentant des blocages à lapprentissage des langues et on laisse croire que lapprentissage ou la progression ne suppose pas un effort personnel important et régulier. Par ailleurs, lapprentissage de vocabulaires professionnels spécialisés laisse beaucoup à désirer et on ne met pas à jour, lorsquils existent, des lexiques spécialisés créés dans le cadre de lentreprise. Enfin, la sélection des écoles de langues suppose la définition de critères précis, au-delà du critère du prix fondé sur le moins-disant. Lorsquune entreprise fait appel à un cabinet de consultants généralistes pour lassister en vue de définir une politique imaginative, pragmatique et aux ambitions réalistes en matière de formation linguistique pour son personnel, le résultat apparaît toujours surprenant. Si les besoins apparaissent souvent bien identifiés, les populations concernées, les bilans, les axes de progrès, les moyens et les modalités pour répondre à ces besoins surprennent à des degrés divers, notamment sur les temps de formation raisonnables pour atteindre un niveau linguistique utilisable avec efficacité par lentreprise. Ces consultants, un peu trop habitués à formuler facilement une opinion sur tout, méconnaissent quil faut, pour un européen, normalement trois ans dapprentissage pour une langue européenne et sept pour une langue asiatique. Ils ignorent quun professeur de langues spécialisé dans lenseignement des adultes peut déterminer après la première dizaine de minutes du premier test oral de niveau si lélève progressera ou non, lopinion étant conservée au sein de lécole de langues par souci de défendre au mieux les intérêts de cette école.
D. LAMÈTHE : LA VIE QUOTIDIENNE DUN JURISTE INTERNATIONAL 499
Donner des primes spécifiques aux salariés en fonction des langues parlées ou de latteinte dun certain niveau ne possède aucun sens dans une économie mondialisée, qui nécessite de posséder au sein de lentreprise des équipes de personnes, dont des juristes, aptes à manier différentes langues ou décidés à perfectionner leurs connaissances linguistiques dans le cadre dune formation anticipatrice des besoins.  Recours à des appuis juridiques externes  Tout travail juridique complexe, le domaine international étant propice à engendrer en permanence des complexités variables et mobiles, suppose nécessairement un humilité conduisant à dire que lon ne sait pas ou que lon possède certains doutes et que lon doit demander à un ou plusieurs avocats spécialistes adaptés travaillant en équipe. Un recours à un cabinet davocats externes, voire parfois deux, apparaît donc utile, nécessaire ou indispensable. Lorsque deux cabinets méritent dêtre retenus pour des interventions ponctuelles ou continues, on aura alors recours à un cabinet local disposant dune clientèle internationale et maîtrisant le droit du pays dans lequel le projet va se développer ou dans lequel le problème surgit et un cabinet international maniant parfaitement les concepts juridiques et financiers en jeu. Autrement dit, même lorsque lon croit avoisiner ou aborder des certitudes, le recours à un ou plusieurs cabinets externes complémentaires devient un moyen dobtenir un regard neuf et des mises en garde auxquelles on naurait pas éventuellement pensé. Dans ce contexte, la sélection dun cabinet davocats suppose une analyse approfondie et une réflexion, pour linterne et éventuellement le contrôle de gestion, sous forme écrite pour justifier le choix.  Négociateur et messager  Le juriste international a pour mission démettre une opinion sur des contrats ou des logiques contractuelles complexes, délaborer et décrire, de négocier. Émettre une opinion constitue le travail en apparence le plus facile. Élaborer et écrire apparaît difficile si le juriste ne possède pas une expérience concrète de la négociation. Le juriste demeure souvent mal préparé à la fonction de négociation, dautant que les différentes universités juridiques ne possèdent pas de cours dinitiation aux techniques contractuelles, comme peuvent en offrir certaines écoles de commerce, même si ces cours demeurent dans les généralités. Un apprentissage sur le tas avec un esprit dobservation ne paraît guère satisfaisant en raison du temps quil implique pour devenir efficace et anticipateur. Des
500 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARÉ 2-2005
apprentissages à la négociation dans des cycles spécialisés avec au besoin des simulations de négociations (dans une langue différente de sa langue maternelle) se révèlent donc toujours utiles. La fonction dadministrateur ou de membre de directoire de filiale étrangère constitue un complément naturel au métier de juriste international surtout si on se révèle un homme possédant lhistorique de la filiale et de ses partenariats et si on se souhaite se plonger dans la culture ou les repères culturels des autres membres de la structure de décision auquel on participe. Néanmoins, il ne faut jamais donner trop dimportance à la connaissance de lhistoire de la filiale par rapport à lapproche culturelle de la filiale, donnée essentielle entre toutes les données pouvant justifier une nomination comme administrateur ou membre de directoire. Ce souci de toujours rechercher à être un lien peut conduire le juriste international à devenir un porteur de messages oraux en marge de réunions officielles ou à négocier accessoirement avec les responsables des syndicats dune filiale étrangère ou à rencontrer à leur demande des services secrets étrangers.   La constitution dune équipe gagnante de négociations  Toute négociation doit être préparée sans faille avec beaucoup de professionnalisme, en définissant des objectifs, des stratégies différentes pour les atteindre et des scénarii. Autrement dit, tous les acteurs dune entreprise dans une négociation doivent avoir leur mot à dire sur les stratégies possibles et les objectifs raisonnables dune négociation, sur la stratégie à privilégier et sur les possibilités de repli et pouvoir faire librement part par écrit de leurs observations. Avant le départ, les négociateurs doivent se réunir pour critiquer des consignes de négociations trop dirigistes, distinguer clairement les enjeux des objectifs, connaître le degré de sa marge de manuvres, en fonction de chaque scénario. À nen pas douter, la connaissance des contextes et repères culturels des autres devient, on sen aperçoit vite, un outil indispensable à la préparation et au succès de toute négociation. Lidéal suppose un dossier détaillé sur la société avec laquelle on négocie et une fiche sur chaque personne de cette société faisant partie de léquipe de négociation. En participant à de très nombreuses négociations, on aboutit vite au constat élémentaire suivant : toute négociation sapparente à une alchimie aux fondements plus ou moins déchiffrables. Sans lexistence dune véritable confiance et dun respect mutuel entre les équipes de négociations, aucune négociation naboutit à lobjectif recherché. Lorsque lon part en négociations, il faut éviter dêtre seul, même si lon estime quon peut très bien se débrouiller seul. La meilleure solution
D. LAMÈTHE : LA VIE QUOTIDIENNE DUN JURISTE INTERNATIONAL 501 pour des négociations mineures apparaît dêtre deux avec des expériences différentes et complémentaires. Le juriste international fait partie à part entière dune équipe de négociation élargie ou restreinte (composée par exemple dun chef de projet chargé de la coordination, dun financier et dun juriste). Il arrive que le juriste puisse être désigné, en raison de sa grande expérience en matière de négociations difficiles, comme le pilote des négociations, cette dernière situation demeurant encore rare dans les entreprises du sud de lEurope. Lorsque en raison de lampleur du contrat ou dun groupe de contrats, il est nécessaire de constituer une équipe de négociation élargie, une réflexion sur la composition et lorganisation des négociations simpose, avec la prise en compte de la possibilité de négociations en parallèle sur des thèmes bien identifiés confiés à des groupes distincts. Le responsable de la négociation désigné, qui nest pas le directeur de projet permanent, peut changer au gré des négociations en fonction des thèmes à négocier. Chaque entreprise possède sa propre approche de ce type de négociations et ne souhaite pas échanger sur ce sujet, car elle considère quil sagit dun élément de stratégie à garder confidentiel. Toute négociation suppose toujours le respect des personnes représentant dautres parties et la compréhension de leurs logiques, attitudes, démarches, hésitations, craintes, retours en arrière et le déchiffrement de leurs mimiques, gestes et silences. En toute hypothèse, il faut repérer, éviter et chasser les éléments désintégrateurs  ou destructeurs. De la sorte, un membre dune quelconque équipe en présence qui ne contribue pas dune manière plus ou moins consciente, à cette alchimie devient un corps étranger, qui ne sélimine pas de lui-même et quil faut écarter dans des conditions dramatiques sil sest persuadé dêtre un indispensable bâtisseur. Une personnalité obsédée par le secret et ne possédant pas le sens de lécoute et du partage ne peut pas être désignée comme membre dune équipe. À nen pas douter, une telle personnalité présente un réel danger pour son équipe. Larriviste arrogant, qui veut humilier, pour démonter sa force, léquipe contre laquelle il négocie, aboutit à un rejet rapide par léquipe évoquée au moyen dun coup de téléphone à sa haute hiérarchie. Les personnes dune même entreprise du même côté de la table de négociation doivent sentendre très bien et aimer travailler ensemble sans rivalité ou envie de prendre le pas sur lautre dans une logique ou non hiérarchique. Le fait de négocier en équipe apparaît fondamental. Cela permet de sépauler au cours des négociations, danalyser en parallèle les situations, de se passer la main dans le pilotage des discussions en fonction des thèmes évoqués, de paraître psychologiquement plus décidé ou offensif, de mieux prendre du recul et, en dehors des négociations cela permet de
502 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARÉ 2-2005
commenter le film des négociations, déchanger largement, de garder le cap sur les objectifs, de remodeler les stratégies et les scénarii, de plaisanter et de rire. Une équipe de négociation qui ne sait pas rire saffaiblit beaucoup plus vite. La bonne équipe devient au plus vite quimaginable une bande de copains. Léloignement et le décalage horaire nécessitent de préparer les moments de contact avec le siège social de son entreprise. Les explications principales à transmettre doivent faire lobjet de courts rapports écrits dune page maximum, qui servent de support à léchange avec le siège. À défaut de la réunion de lensemble des critères identifiés, les négociations se déroulent mal au détriment de lentreprise que léquipe représente collectivement. On doit observer quil existe des cas dans lesquels une entreprise ne souhaite pas que les négociations aboutissent et elle constitue une équipe réduite pour répondre à un tel objectif. Un tel schéma suppose une équipe très expérimentée et constitue une expérience inhabituelle pouvant se révéler utile dans des négociations normales. Deux des difficultés majeures de la négociation et que lon ne rencontre pas, à ma connaissance, dans les ouvrages ou les stages sur les techniques de négociation (leurs auteurs ou leurs concepteurs ont-ils réellement négociés ou ont-ils synthétisé des idées plus ou moins abstraites de tiers ?) me paraissent être, dune part, la difficulté de rendre compte au siège des étapes et des difficultés des négociations, alors que les personnes, désignées comme contacts au siège, vivent totalement dans un autre univers, ce qui rend difficile la compréhension à distance des négociations, et, dautre part, lécart entre les consignes sommaires de négociations, pour les infléchir, arrivant sans prévision et écrites dune manière unilatérale par la plus haute hiérarchie de lentreprise et la réalité locale.  Létrange corps des expatriés  Un semi-expatrié est amené à rencontrer en permanence des expatriés de sa propre entreprise ou dautres entreprises. À légard des expatriés, beaucoup dentreprises ne réfléchissent pas suffisamment au choix des hommes qui sengagent à linternational. Le supposé vivier nécessiterait beaucoup plus dattentions et mériterait de repasser annuellement au tamis avec une grande vigilance pour éviter des dérives. Une équipe possédant une mentalité de mercenaires un peu tête brûlée constitue un danger, en raison de son caractère imprévisible. Le danger guette tous les niveaux hiérarchiques des expatriés. Un dirigeant quon envoie de force dans une filiale pour sen débarrasser aboutit à un échec certain et rend le retour impossible. Le dirigeant de filiale, président ou directeur général, qui se prend vite pour un potentat local, sorte de vice-roi
D. LAMÈTHE : LA VIE QUOTIDIENNE DUN JURISTE INTERNATIONAL 503
sauveur, orienté en permanence vers des activités de communication vers les journaux et les télévisions et en ayant des fonctions multiples dans des chambres de commerce, finit par ne plus travailler beaucoup dans son entreprise locale quil ne sent plus. Certains sintéressent à linternational que comme un passage nécessaire non-contraint pouvant être de nature à faire prendre un nouveau tour à leurs activités. Le carriériste se range à cette idée facilement et il en est quelques-uns qui se persuadent que les étrangers (structures et individus) doivent être considérés comme des assistés par nécessité. Cette approche aux allures caricaturales fait exploser la haine au sein dune filiale en créant une frontière culturelle très vite visible. Celui qui sinvente, oralement ou au moyen dune carte de visite (quil sest lui-même composé et quil ne montre quà lextérieur de son groupe), un positionnement hiérarchique imaginaire ne recherche jamais lintérêt de son groupe, mais tente de vivre mieux dans la représentation quil projette aux autres pour satisfaire des ambitions déçues. Un habitué enchaînant les expatriations ou restant plus de cinq ans dans un pays finit par se couper du groupe, vit dans un monde passéiste ou inventé sans se soucier de rentabilité ou de création de valeur durable. Et que dire du responsable qui sattarde dix ans dans un pays, sans intention de retour sauf peut-être pour la retraite et qui cherche à se faire oublier par une gestion rentable sans imagination profitant dune rente de situation qui se dégrade progressivement ? Lhomme ou la femme, qui traverse des problèmes personnels graves très récents (séparation, divorce, suicide du conjoint ou dun enfant, décès dun proche) et qui se déclare, par voie de conséquence, subitement volontaire pour une expatriation immédiate, sans bagage, doit être systématiquement écarté, au moins pendant une période probatoire de six mois à un an. Et que penser des bons vivants, supposés candides, qui ne rêvent despaces de liberté à létranger que pour assagir à bon compte leur instinct rentré de viveur ou de noceur ? À côté de cette galerie de portraits peu flatteurs, que lon rencontre sans doute trop souvent, il existe une grande majorité dexpatriés dynamiques, compétents, polyglottes et aptes à sintégrer parfaitement dans un contexte culturel local, que lon peut malheureusement décourager sils ne trouvent pas de situations professionnelles à hauteur dune ambition raisonnable à leur retour au siège. On doit souvent sinterroger sur lutilité dune intégration dans une équipe de négociation de la maison-mère dun expatrié de haut niveau et il nexiste pas de réponses uniques, tant une analyse du type, du contexte et des parties des négociations doit à chaque fois être réalisée, au regard notamment de la sauvegarde de la bonne image et de la neutralité de
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.