Un projet de gestion déléguée relatif à la distribution d'électricité à Jodhpur (Inde) - article ; n°1 ; vol.50, pg 179-195

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Revue internationale de droit comparé - Année 1998 - Volume 50 - Numéro 1 - Pages 179-195
17 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : jeudi 1 janvier 1998
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Didier Lamèthe
Un projet de gestion déléguée relatif à la distribution d'électricité
à Jodhpur (Inde)
In: Revue internationale de droit comparé. Vol. 50 N°1, Janvier-mars 1998. pp. 179-195.
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Lamèthe Didier. Un projet de gestion déléguée relatif à la distribution d'électricité à Jodhpur (Inde). In: Revue internationale de
droit comparé. Vol. 50 N°1, Janvier-mars 1998. pp. 179-195.
doi : 10.3406/ridc.1998.1123
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ridc_0035-3337_1998_num_50_1_1123R.I.D.C. 1-1998
UN PROJET DE GESTION DÉLÉGUÉE RELATIF
A LA DISTRIBUTION D'ÉLECTRICITÉ
A JODHPUR (INDE)
Didier LAMETHE
INTRODUCTION :
- Précédent indien : la gestion déléguée de l'Etat d'Orissa
En accord avec la Banque Mondiale, l'État d'Orissa 2, qui a été le
premier à réformer en Inde le secteur de l'électricité 3, a confié un quart
de l'État 4 à un gestionnaire délégué indien à Bombay Suburban Electric
Supply Limited (BSES) 5, avec certaines difficultés liées à la hausse des
tarifs d'électricité 6.
Le contrat de gestion déléguée n'a pas été rendu public et il apparaît
au travers de la presse indienne une mauvaise compréhension du concept
de gestion déléguée, souvent présenté sous l'appellation Power Contract1
ou, par les milieux politiques, sous le vocable de Short-Term Lease
Contract.
* Chef du Service juridique de la Direction internationale d'Électricité de France,
secrétaire général du Centre français de droit comparé.
1 Le présent article n'engage que son auteur et non l'entreprise dans laquelle il exerce
des fonctions juridiques.
2 L'État d'Orissa, dans la capital est Bhubaneswar, se trouve au nord-est de l'Inde et
borde la Baie du Bengale.
3 The Orissa Electricity Reform Bill, 1995 ; Reform Project Manager, Power Reform
Project Orissa, Position Paper & Restructuring of Power Sector, mars 1995 ; Chief Engineer
Electrical Power Projects Planning and Development, Orissa Status of Private Power Initiati
ves, 4avril Régions 1996. de Bhubaneswar, Cuttach et Dhenkanal.
5 OSEB selects BSES for power contract, Financial Express, 30 oct. 1995.
6 D. SATAPATHY, « First tariff hike in Orissa after SEB corporisation », Business
Standard, 14 mai 1996 ; A. MISHRA, « Orissa industry protests against power rate hike »,
Pioneer, 24 mai 1996.
7 V. à propos, le titre de l'article du journal cité à la note 5. 180 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARÉ 1-1998
Cela traduit la difficulté à appréhender un concept juridique relativ
ement complexe, d'autant qu'un contrat de gestion déléguée peut s'accom
pagner en parallèle d'une transformation juridique, en plusieurs étapes,
de la structure administrative 8 ou de l'entreprise chargée de la distribution
d'électricité.
— Esquisse du contexte du projet de Jodhpur
Fin décembre 1996, un État de l'Union indienne, le Rajasthan State 9
Electricity Board (New Power Projects), invite par un appel d'offres intitulé
« Specification for invitation of offers for taking over the Management
Contract of Electricity Distribution System in Jodhpur District Circle,
Jodhpur City Circle and Pali Circle from RSEB 10 » les entreprises indien
nes ou étrangères, publiques ou privées, à remettre des offres, la date
d'ouverture des offres étant initialement prévue le 14 mars 1997.
La volonté d'une diffusion internationale de l'appel d'offres n'apparaît
pas, ce qui peut laisser supposer que l'État du Rajasthan ou le Rajasthan
State Electricity Board souhaite accorder, de préférence, le contrat à une
entreprise indienne. Pourtant, posséder des entreprises étrangères qui
répondent à un appel d'offres crédibilise le projet en son entier, c'est-à-
dire ses inspirateurs, ses concepteurs et l'ensemble de ses acteurs. Cela
fait figure de donnée juridico-politique.
Le 12 février 1997, le ministre indien de l'électricité, à l'échelon de
l'Union indienne, annonce les réformes du secteur de l'électricité pour
l'État du Rajasthan et pour l'État du Haryana n. Lancer un appel d'offres
dans un contexte d'incertitude législative dans le domaine concerné peut
paraître dangereux à la fois pour une entreprise indienne ou pour une
entreprise étrangère.
Pour une entreprise étrangère, obtenir un contrat de gestion déléguée
constitue une approche privilégiée du marché. Toutefois, la gestion délé
guée ne s'apparente nullement à une fin en soi. Il s'agit d'entrer sur un
marché et de faciliter ultérieurement, de manière crédible, d'autres opéra
tions sur ce marché, sous forme de restructuration plus prononcée, voire
des achats de sociétés dans le même domaine lors des privatisations plus
ou moins annoncées.
Le 20 février 1997, le RSEB annonce, lors d'une réunion à laquelle
étaient invitées les entreprises intéressées par l'offre, qu'une nouvelle
information sur l'appel d'offres, sur laquelle les commentaires des entrepri
ses évoquées seront attendus, sera diffusée dans six semaines. Aucune n'a été diffusée, l'État du Rajasthan ayant renoncé à poursuivre
la procédure, à la suite d'un désaccord persistant de la Banque Mondiale
sur le contenu et la philosophie de l'offre.
8 P. ex., la création d'une entreprise publique à 100 % de capitaux publics, suivi d'une
ouverture du capital.
9 L'État du Rajasthan se situe au Nord-Ouest de l'Union Indienne et possède une
frontière commune avec le Pakistan.
10 Radjasthan State Electricity Board.
11 P. PURL «Nod for power reforms in Haryana, Rajasthan», Business Standard,
12fevr. 1997. LAMETHE : GESTION DE DISTRIBUTION D'ELECTRICITE - INDE 181 D.
Afin de comprendre les motifs de l'arrêt de cette procédure, seront
examinées, en premier lieu, les orientations contractuelles définissant le
rôle du gestionnaire délégué et, en second lieu, les incertitudes et les
risques contractuels majeurs.
I. LES ORIENTATIONS CONTRACTUELLES DEFINISSANT LE ROLE
DU GESTIONNAIRE DÉLÉGUÉ
Le gestionnaire délégué doit parfaitement connaître son rôle pour le
jauger, l'accepter et le respecter. Avant de présenter les données contract
uelles à ce sujet qui résultent du modèle figurant dans le corps de l'appel
d'offres, il convient préalablement d'effectuer un certain nombre d'obser
vations relatives à l'offre elle-même.
1. Observations relatives à l'offre
Seront successivement examinés le contenu de l'offre, l'état d'achève
ment du contrat de gestion déléguée et l'évolution du concept de gestion
déléguée.
A. — Contenu de l'offre
Pour une société ayant l'intention de déposer une offre, le contenu
de l'offre, sur la base du dossier d'appel d'offres évoqué, demeure extrême
ment flou 12, en raison d'une préparation insuffisante d'un tel document. Par
ailleurs, on ignore si les commentaires relatifs au modèle de management
contract ou l'éventuel contre-projet peuvent figurer dans l'offre, d'autant
qu'à la lecture de l'appel d'offres, on ne comprend pas quel doit être le
contenu de l'offre. En outre, il existe un vide sur les modalités de la
sélection et il est impossible de prévoir si plusieurs entreprises sélection
nées entreront en négociation en parallèle avec le bénéficiaire de l'offre.
Une telle incertitude peut aboutir à la préconisation de l'abandon de
la poursuite du projet, d'autant qu'il apparaît certain que la Banque Mond
iale, qui a donné son accord à une logique de gestion déléguée, n'a
nullement validé le contenu de l'accord. Un appel d'offres, qui débute
sans financement potentiel d'un bailleur de fonds ou d'organismes rattachés
à lui, présente de grandes faiblesses du point de vue de sa viabilité.
B. — État d'achèvement du contrat de gestion déléguée
Le contrat fourni dans l'offre constituait un modèle devant servir de
cadre aux négociations, sans doute — dans l'esprit des rédacteurs de
l'appel d'offres — avec des marges de négociation faibles. Dans un tel
contexte, il semblait indispensable de susciter une réunion publique avec
12 A titre d'exemple, on peut citer le Bid Security, on ignore si une entreprise remettant
une offre peut fournir un texte établi librement ou s'il existe un texte type agréé par le
RSEB ou encore si ce dernier souhaite que ce document soit émis par une banque indienne. 182 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARE 1-1998
des représentants de l'État de Rajasthan et du RSEB, de manière à favoriser
l'évolution du projet de contrat à faciliter de véritables négociations, dans
l'intérêt de tous les acteurs du projet. Dans la mesure où l'État d'Orissa
avait rencontré des difficultés à propos du lancement du projet de gestion
déléguée, l'État du Rajasthan aurait dû prendre du recul, de manière à
tirer parti de cette première expérience indienne.
C. — Évolution du concept de gestion déléguée
Le management contractor intervient comme mandataire (Agent) avec
de larges pouvoirs de gestionnaire. Dans un contexte de réforme législative
relative à certains secteurs économiques, des modifications de l'Electricity
Act (1910 et 1948) 13 au niveau indien central, sans que l'on connaisse
celles-ci, ont peu de chance de transformer le statut du gestionnaire, sauf
si la loi décidait de définir le cadre législatif de la gestion déléguée.
Toutefois, cela ne semble pas dans la tradition juridique anglo-indienne
de détailler des contrats à caractère exceptionnel, pouvant être considérés
comme une étape préparatoire et transitoire.
Une offre relative à un contrat de gestion déléguée apparaît normale
ment comme la confluence d'un ensemble de pratiques contractuelles
habituelles et de décisions de nature politique, ce qui aboutit à un modelage
spécifique sous le contrôle bienveillant des bailleurs de fonds. L'offre
examinée possède manifestement, en première lecture, une insuffisante
préparation, non nécessairement confirmée par l'examen des données
contractuelles de base.
2. Les données contractuelles de base
Parmi ces données seront examinés les trois fondations habituelles
de tout contrat : la durée, la rémunération et la responsabilité contractuelle.
A. — Durée
La durée du contrat peut paraître a priori courte : 5 ans (cf. art. 10-
1), même en l'absence de précision à ce sujet, on doit admettre que la
durée commence à compter de sa signature. Néanmoins, une telle durée
correspond aux usages en la matière, avec parfois des variantes : trois
ans plus deux ans, quatre ans plus deux ans. En toute hypothèse, une
durée inférieure à trois ans et supérieure à six ans paraît relativement
rare. Il y a lieu d'observer que la durée du contrat commence parfois à
compter de l'audit préliminaire. Une durée inférieure à trois ans, voire
une durée de trois ans paraît inadaptée au contrat de gestion déléguée,
qui suppose une transformation en profondeur de l'entreprise.
Par ailleurs, un contrat de gestion déléguée peut être conçu comme
un démarrage d'une relation à long terme : une durée initiale de trois ans,
avec une discussion qui débute dès la fin de la deuxième année, de manière
13 L'Ordonnance n° 8 de 1997 a pour vocation de rendre indépendante l'activité relative
au transport d'électricité. LAMÈTHE : GESTION DE DISTRIBUTION D'ÉLECTRICITÉ - INDE 183 D.
à définir le contrat à long terme, qui peut ne plus être un contrat de
gestion déléguée.
Il y lieu d'observer que la durée du contrat commence parfois à
compter de l'audit préliminaire. Dans cette logique, l'entreprise sélection
née pour agir en qualité de gestionnaire délégué possède une période de six
mois pour établir un rapport d'audit, confirmer ou redéfinir les paramètres
pouvant servir d'objectifs, avec éventuellement la faculté de renoncer au
contrat de gestion déléguée, dans la mesure où l'état de la société rend
difficile un contrat supposant des paiements après atteinte d'objectifs
irréalistes.
Une possibilité de retrait est offerte au management contractor, puis
qu'il peut résilier le contrat au bout de trois ans, sans avoir à verser une
quelconque indemnité (cf. art. 10-19). Cette possibilité doit être élargie
si, par exemple, le bénéficiaire de la gestion s'immiscie dans la conduite
de la gestion du gestionnaire ou met des obstacles pour freiner ou éviter
la mise en place de mesures décidées ou préconisées par le gestionnaire
délégué.
B. — Rémunération
La rémunération de base que le gestionnaire délégué demandera doit
couvrir l'ensemble des frais supportés par le gestionnaire délégué au titre
de la présence permanente à Jodhpur d'une équipe réduite du gestionnaire
délégué composée d'experts chargés d'agir au nom de celui-ci. De ce
fait, le gestionnaire délégué peut définir dans l'offre la rémunération de
base, en explicitant les missions spécifiques qui seraient confiées à chaque
expert de cette équipe. Toutefois, il est difficile de définir une telle équipe
sans avoir une connaissance approfondie de l'entreprise, de manière à
adapter parfaitement l'équipe aux besoins réels de celle-ci. La rémunération
sur objectifs, afin d'inciter le gestionnaire à atteindre des résultats dans
l'intérêt de l'entreprise gérée, a été prévue.
D'une manière générale, ce système de double rémunération demeure
satisfaisant, si les missions de base du gestionnaire sont clairement définies
et si les objectifs à la fois techniques et financiers (par exemple, le
recouvrement des factures 14) sont à la fois réalistes, vérifiés et s'ils ne
peuvent être atteints que par une entreprise expérimentée dans le domaine,
de manière à éliminer les entreprises n'ayant aucune référence dans la
gestion concernée. De manière à permettre le paiement de la rémunération
de base, celle-ci est en général versée par la structure ou l'entreprise
bénéficiant de la gestion déléguée sur un compte séquestre (bancable
14 Dans certains pays, cet objectif doit se limiter aux factures aux personnes privées
dans la mesure où les entreprises publiques et les structures gouvernementales ont pris
l'habitude de ne plus payer régulièrement, voire de ne plus s'acquitter de leurs factures
d'électricité et seraient, plus ou moins, incitées à ne pas les régler, afin de ne pas permettre
l'atteinte de l'objectif défini par le gouvernement concerné. 184 REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARE 1-1998
escrow account) 15 bénéficiant d'une garantie de l'État concerné par la
gestion déléguée.
C. — Responsabilité contractuelle
Le projet de contrat implique une forte responsabilité du gestionnaire
en termes d'engagements contractuels (cf. art. 10-2 et 10-3). Toutefois,
sa responsabilité se trouve limitée en raison de l'absence de pénalités
pour non-respect de certains engagements. Dans la logique actuelle du
contrat, en cas de non atteinte des objectifs, le gestionnaire perd ses
« incentive fees ». Par ailleurs, en cas de défaillance du (les
cas de défaillance demeurent à déterminer), le contrat pourra être résilié
par le RSEB (cf. art. 10-15).
Le contrat de gestion déléguée (Management Contract) doit être très
précis et doit se distinguer d'un contrat d'exploitation (Operation
Contract). En toute hypothèse, l'un ou l'autre de ces contrats doit répondre
clairement aux questions suivantes : qui investit ? qui finance ? qui emploie
le personnel et le paie ? comment les tarifs sont-ils décidés ?
II. LES INCERTITUDES ET LES RISQUES CONTRACTUELS MAJEURS
Sur la base de l'appel d'offres on ignore le cadre des négociations,
qui devraient aboutir à définir clairement certains points essentiels : le
mode et les modalités de la collecte des recettes, une démarche nécessaire
et intégrée d'étude des pertes, les mécanismes de la rémunération, la
planification, la détermination du volume et du financement des travaux
et des matériels de remplacement ou supplémentaires, le contrôle des
investissements nécessaires à la réhabilitation à la charge du RSEB. Cela
n'étonne donc pas qu'il existe à la lecture du contrat des incertitudes sur
la nature des relations avec le RSEB et sur les situations d'exceptions.
1. La nature des relations avec le RSEB
La des avec le présente des incertitudes sous
deux aspects principaux : l'audit préliminaire et les relations entre le
gestionnaire et le RSEB.
A. — Audit préliminaire
Le modèle de contrat ne prévoit aucun audit spécifique du gestion
naire, ni avant la signature du contrat, ni au démarrage du contrat. Un
audit préliminaire permet au gestionnaire de vérifier les données chiffrées
et, le cas échéant, de valider, remodeler et définir les objectifs. Cela
suppose éventuellement une équipe spécifique d'experts de haut niveau
habitués à faire ce type d'audit et à établir un diagnostic prospectif.
15 Un mécanisme peut être utilisé pour le paiement des salaires du personnel local,
n'appartenant pas au gestionnaire délégué. LAMETHE : GESTION DE DISTRIBUTION D'ELECTRICITE - INDE 185 D.
Un audit réalisé par le gestionnaire (pendant une durée de six mois),
la rémunération pour un tel audit, ainsi qu'une possibilité de retrait justifié
à l'issue de l'achèvement de l'audit doivent constituer la logique clef
figurant dans l'offre présentée par une entreprise répondant à l'offre. Dans
la mesure où l'audit préliminaire est passé sous silence, on pouvait admettre
que proposer un tel audit dans une offre pouvait aboutir au rejet de celle-
ci.
B. — Relations entre le gestionnaire et le RSEB
Curieusement, le principe affirmant la liberté de gestion du gestion
naire laisse une possibilité d'interférence de RSEB (« unless otherwise
the situation so warrants ») (cf. 10-9). Une telle possibilité apparaît, en
l'état actuel du texte, très large et peut servir à un contrôle renforcé, afin
de justifier, en tant que de besoin, une immixtion dans les affaires du
gestionnaire.
La logique préconisée par le texte du contrat à ce sujet atteint l'inac
ceptable. En effet, il paraît nécessaire d'affirmer clairement le principe
de non-immixtion du bénéficiaire de la gestion. Par ailleurs, en cas de
défaillance définie contractuellement du gestionnaire, le bénéficiaire de
la gestion doit pouvoir choisir entre deux solutions : résilier le contrat,
prendre en main la conduite de la gestion pour une période courte (par
exemple trois mois). Dans cette deuxième solution, il paraît nécessaire
d'offrir au gestionnaire délégué la faculté de résilier le contrat en cas de
points de vue différents, voire opposés ou contradictoires, sur les modes
opérationnels et les objectifs sensibles de gestion.
Dans ce contexte, il apparaît clairement que le RSEB ne souhaite
ni diagnostic préliminaire, ni renonciation à des actes de gestion, cette
situation pouvant s'aggraver en cas de situations d'exception.
2. Les situations d'exception
De nombreuses situations d'exception vont faire apparaître des ri
sques, présentant des degrés divers.
A. — Financement de travaux complémentaires
Si le RSEB demande au management contractor de financer ses
travaux complémentaires, RSEB est disposé à verser au management
contractor une redevance, dont la durée excède la fin normale du contrat
(cf. 10-13). Une telle solution paraît juridiquement et financièrement satis
faisante, car la transformation du RSEB en société supposera le transfert
de la créance du gestionnaire délégué à la structure juridique nouvelle,
soit le maintien de l'obligation de paiement au RSEB lui-même, s'il veut
réduire les dettes de la nouvelle structure au lancement de celle-ci.
En cas de prise de participation dans la société par le management
contractor au moment de la privatisation, on peut imaginer que l'annulation
de la dette de RSEB vis-à-vis du contractor soit valorisée, selon des
modalités à suggérer avant la au titre de la contribution du
paiement du prix total d'acquisition. Si la dette est transférée à la société REVUE INTERNATIONALE DE DROIT COMPARE 1-1998 186
au moment de la privatisation, au titre de la contribution du paiement du
prix total d'acquisition. Si la dette est transférée à la société au moment
de la privatisation, ce mécanisme perd tout son intérêt.
B. — Liquidated damages
En cas de défaillance — non définie actuellement — du RSEB
aboutissant à une résiliation, le management contractor peut percevoir
des liquidated damages du RSEB (cf. art. 10-15, d). L'absence de cas
référencés de défaillance aboutit à rendre illusoire la possibilité d'obtenir
des damages, d'autant que le droit indien ne reconnaît pas un
principe général de défaillance.
C. — Droit de préférence en cas de privatisation
Lorsque la privatisation de la distribution de Jodhpur sera effectuée,
le gestionnaire dispose d'un droit de préférence pour être retenu, si son
offre est reasonably competitive (cf. art. 10-1, al. 3). Cela constitue un
avantage réel, d'autant que les principaux bailleurs de fonds qui favorisent
et qui financent la gestion déléguée interdisent souvent au gestionnaire
d'être candidat au rachat de l'entreprise. Un tel principe présente une
grande incertitude juridique, d'autant qu'une loi relative aux privatisations
dans l'État concerné peut interdire ce principe ou l'aménager en défaveur
du gestionnaire délégué. Cela explique qu'un tel droit demeure très aléa
toire jusqu'au début de la procédure de privatisation.
D. — Règlement des litiges
La clause de règlement des litiges (cf. art. 10-17) aménage une
procédure d'expertise devant rendre une révision final and binding on the
parties. Le groupe d'experts dont on ne connaît pas la composition exacte,
ni son fonctionnement, doit regrouper des experts désignés par le RSEB
et des indépendant members. Qui désignent ces derniers ? De telles ambig
uïtés risquent d'aboutir à des résultats aussi aléatoires que défavorables
au gestionnaire en cas d'utilisation d'une telle clause.
Afin de permettre de régler les différences d'une manière satisfaisante,
on peut admettre une procédure à deux étages : en premier lieu, une
expertise technique et, en second lieu, une conciliation suivie, le cas
échéant, d'un arbitrage, les parties pouvant décider de renoncer à l'expertise
technique si le différend n'apparaît pas véritablement technique.
Les différents risques n'apparaissent pas insurmontables, dès lors
qu'une négociation ouverte peut permettre de les supprimer. Encore faut-
il que d'éventuels signes ou déclarations orales d'ouverture d'un gouverne
ment ou de ses représentants soient vite confirmés dans les faits par un
texte écrit à valeur d'engagement, comme par exemple un amendement
ou un complément à un appel d'offres. Dans ce contexte, si les incertitudes
et les risques apparaissent trop importants, les entreprises ou les consor
tiums intéressés par le projet abandonneront le projet, sans nécessairement
indiquer au gouvernement concerné les motifs de leur retrait. LAMETHE : GESTION DE DISTRIBUTION D'ÉLECTRICITÉ - INDE 187 D.
CONCLUSION
L'expérience menée dans l'État d'Orissa peut se révéler comme cons
tituant une contre-référence : délai trop long de mise en place (dix-huit
mois) ; sabotage de la gestion par le personnel local, et ce, malgré le
soutien des autorités gouvernementales locales ; effet négatif potentiel sur
le processus de privations. L'échec de l'appel d'offres à propos de Jodhpur
constitue un élément négatif supplémentaire. Le projet de contrat qui était
présenté dans l'offre par le RSEB et qui a été analysé dans ses grandes
lignes, même si l'appel d'offres n'a pas abouti, a permis de mettre en
avant les incertitudes, qui peuvent expliquer, en partie, l'échec de l'appel
d'offres. Cela a facilité indirectement les logiques qu'un tel contrat doit
prendre en compte, de manière à aboutir à des dispositions acceptables
par les soumissionnaires. Bien entendu, on aurait pu imaginer que les
offres fassent des propositions d'aménagements et de compléments à
propos du contrat évoqué. Une telle approche rend difficile la comparaison
et n'est pas à l'abri d'un choix final s 'effectuant selon des critères politi
ques. Deux nouveaux États (le Andhra Pradesh et la Kahnataka) vont
s'orienter vers une réforme de leur secteur électrique et il sera intéressant
de voir, si de nouvelles tentatives de gestion déléguée seront effectuées.
Cette situation indienne démontre que les premières gestions délé
guées confiées dans un pays doivent être très bien préparées au niveau
de la conception de l'offre et du contrat-type devant être utilisé et doivent
se traduire par une réussite préparée par une présélection sévère des
entreprises ou des groupements d'entreprises pouvant déposer l'offre
finale. En toute hypothèse, indépendamment du contenu de l'appel d'offres,
le projet doit s'inscrire dans un cadre politiquement et juridiquement stable
et doit présenter une visibilité certaine, de manière à ne pas présenter
des risques insurmontables et, par voie de conséquences, inacceptables
pour un exploitant étranger ayant une pratique internationale avérée. Par
ailleurs, il faut avoir à l'esprit que le contrat de gestion déléguée ne doit
pas être conçu comme un outil pour rendre, par exemple, le processus
de privatisation irréversible à une date prédéterminée. Bien entendu, un
tel contrat doit s'inscrire dans une réflexion globale sur les différentes
possibilités de F après-contrat, en privilégiant une solution par rapport aux
autres. Néanmoins, ces différentes possibilités doivent demeurer ouvertes
jusqu'au choix final, qui doit intervenir par exemple un an avant l'achève
ment du contrat de gestion déléguée.
Dans un tel contexte, on ne peut que recommander à un État, une
région ou une ville qui souhaite se lancer dans une logique de gestion
déléguée de se rapprocher des bailleurs de fonds, pour définir avec eux
les hypothèses et les choix de base et à s'orienter, grâce à différents
concours externes, vers la rédaction d'un appel d'offres clair et porteur
d'avenir.

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