Eléments pour un cadre d'analyse des situations de résolution de problèmes par des équipes de travail - article ; n°1 ; vol.74, pg 219-237

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L'année psychologique - Année 1974 - Volume 74 - Numéro 1 - Pages 219-237
19 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : mardi 1 janvier 1974
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A. Savoyant
Eléments pour un cadre d'analyse des situations de résolution
de problèmes par des équipes de travail
In: L'année psychologique. 1974 vol. 74, n°1. pp. 219-237.
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Savoyant A. Eléments pour un cadre d'analyse des situations de résolution de problèmes par des équipes de travail. In: L'année
psychologique. 1974 vol. 74, n°1. pp. 219-237.
doi : 10.3406/psy.1974.28036
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/psy_0003-5033_1974_num_74_1_28036Année psychol.
1974, 74, 219-238
NOTE
ÉLÉMENTS POUR UN CADRE D'ANALYSE
DES SITUATIONS DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
PAR DES ÉQUIPES DE TRAVAIL
par Alain Savoyant
Laboratoire de Psychologie du Travail
de VEcole Pratique des Hautes Etudes
Equipe de Recherche associée au C.N.R.S.1
Le développement des systèmes de production, marqué par l'au
gmentation de leur taille, leur automatisation croissante et l'introduction
de processus continus complexes, a donné au caractère collectif du travail
une importance accrue ; les postes de travail sont alors caractérisés
par un haut degré d'interdépendance qui nécessite la coordination d'acti
vités complexes. Et c'est principalement pour répondre à des problèmes
pratiques, posés par la nécessité d'un travail collectif, que s'est développé
un courant de recherches psychosociologiques sur le travail en groupe.
Cependant, les sur ce thème ont utilisé comme support un
éventail très large de situations qui rendent les résultats obtenus diff
icilement comparables. Aussi apparaît-il nécessaire d'élaborer un cadre
d'analyse qui puisse permettre d'appréhender de façon plus systématique
l'ensemble de ces situations. Le présent travail, qui vise à fournir des
éléments pour cette élaboration, s'appuie sur l'idée que la construction
d'un tel cadre nécessite la prise en compte des activités de traitement
mises en jeu par les sujets, et c'est pourquoi il nous paraît nécessaire
de fonder cette construction sur une théorie de la résolution de problème.
La définition d'un cadre d'analyse pose le problème préalable de
la délimitation de son champ d'application ; deux extrêmes doivent
être évités : celui d'une trop grande spécificité et celui d'une trop grande
généralité. On peut se donner des garanties sur ce problème au niveau
de la démarche ; dans la construction du cadre d'analyse on évitera de
1. 41, rue Gay-Lussac, 75005 Paris. NOTE 220
prendre comme point de départ une série de situations concrètes spéci
fiques et d'en tirer un ensemble de dimensions susceptibles de servir
de base à ce cadre ; le risque est grand alors de construire un cadre
d'analyse ad hoc et de tomber ainsi dans le travers de la spécificité.
Au contraire, partant d'une théorie de la résolution de problème, on
essaiera d'appliquer ses concepts dans le cas du groupe ; le cadre d'ana
lyse étant ainsi développé on verra comment il permet d'analyser des
situations concrètes spécifiques et de reformuler certains problèmes, en
particulier celui de la coordination.
Quant à son aire de généralisation, si l'on reprend la distinction
d'Anzieu et Martin (1969) entre groupes « mondains » et groupes de
travail, c'est à ce dernier type de groupes, dans lesquels l'aspect fonc
tionnel est prédominant, que le cadre d'analyse s'appliquera. D'autres
restrictions pourront se faire jour au cours du développement du cadre
d'analyse : en effet, si le point de départ théorique est une option essent
ielle pour nous, notre démarche ne saurait cependant se passer de réfé
rences à des situations concrètes ; chaque fois que de telles références
seront nécessaires, nos centres d'intérêt nous conduiront à évoquer de
préférence le cas de groupes de travail dans l'entreprise travaillant sur
la ligne de production. C'est de l'activité de tels groupes de travail que
l'on cherche à rendre compte en premier lieu.
Avant d'aborder la présentation même du cadre d'analyse, il nous
faut définir de façon plus précise la perspective adoptée, qui
conduit à faire d'une théorie de la résolution de problème un élément
essentiel de la construction de ce cadre. On commencera donc par
resituer notre travail par rapport aux travaux existants sur la résolution
de problème en groupe. Plus que les résultats précis de ces travaux,
on abordera dans ce qui suit la façon dont les auteurs ont posé le pro
blème du travail en groupe.
POSITION DU PROBLÈME
Par rapport à la résolution de problème individuelle qui met év
idemment l'accent sur les activités de traitement du sujet, le passage
au groupe implique la prise en compte des activités de transmission
des informations et de l'établissement d'une organisation dans le groupe
pour assurer cette transmission. Déjà, dans leurs expériences sur les
réseaux de communication, Guetzkow et Simon (1955) distinguaient
d'une part les comportements directement centrés sur la résolution
du problème, d'autre part les comportements « organisationnels »
comme par exemple la répartition des fonctions entre les membres du
groupe. Dans ce qui suit, pour distinguer ces deux aspects de la résolution
de problème en groupe, on utilisera les termes dimension et
dimension interaction ou organisation. Cette distinction aide à poser
le du travail en groupe. A. SAVOYANT 221
A) Le groupe comme agrégat d'individus
Pour commencer on évoquera brièvement un courant de recherches
qui a résolument négligé la dimension interaction et l'on trouve ici
une bonne partie des recherches centrées sur la comparaison individu-
groupe. Un travail exemplaire de ce courant est celui de Lorge et
Solomon (1955, 1962) qui visent à mettre au point des modèles prédictifs
de la performance du groupe à partir des performances individuelles
des membres du groupe. Dans cette perspective, le groupe est considéré
comme un agrégat d'individus et la performance du est la somme
des performances individuelles, c'est-à-dire que la probabilité pour un
groupe de trouver la solution est égale à celle que ce groupe contienne
un ou plusieurs individus capables de résoudre le problème. Ces travaux
se sont avérés de peu d'utilité pour une meilleure compréhension de la
nature du travail en groupe, ceci dans la mesure où la dimension réso
lution n'a pas donné lieu à une analyse approfondie : la comparaison
individu-groupe porte sur la performance globale et non sur la procé
dure de résolution.
B) La perspective interactionniste
On peut ranger la grande majorité des recherches dans ce chapitre.
Ces travaux présentent la caractéristique d'avoir nettement privilégié
la dimension interaction au détriment de la dimension résolution ;
ils sont centrés sur le groupe et cherchent à rendre compte en premier
lieu des processus sociaux qui naissent dans un groupe auquel on donne
un problème à résoudre. Cette perspective est clairement exprimée par
Kelley et Thibaut (1969) qui ramènent le problème du groupe à un
problème de répartition : « Le problème du groupe peut comporter
n'importe quel sous-ensemble de trois problèmes plus particuliers :
répartition des gains, répartition des informations et répartition des
réponses. » Ces problèmes de répartition entraînent une interdépendance
qui donne naissance à des processus sociaux sur lesquels on se centrera
en négligeant explicitement « les détails de la résolution du problème
(au niveau de l'analyse psychologique des processus individuels) ».
Dans cette perspective, le groupe n'est considéré en tant que groupe
que dans la mesure où il est structuré, où il présente une certaine forme
d'organisation, et c'est sur cette variable organisation que se sont
centrées les recherches. Ainsi, les premières expériences sur les réseaux
de communication en ont fait la principale variable indépendante ;
ce courant de recherches est bien représenté par les expériences de
Leavitt (1951) entreprises à la suite du travail de Bavelas (1950) qui
pensait que les caractéristiques du réseau de communications permett
aient d'expliquer la vie du groupe de travail. Dans ces expériences,
la structure du réseau (plus ou moins centralisée) est assimilée (de façon 222 NOTE
abusive, montrera Flament, 1965) à l'organisation du groupe, et
comparer l'efficacité de différents réseaux revient, dans l'esprit des
auteurs, à comparer l'efficacité de divers modes d'organisation pour
résoudre un problème.
Bien vite, cependant, face aux résultats contradictoires obtenus
par ces travaux, les auteurs ont été amenés à prendre en compte une
nouvelle variable : la nature de la tâche (par exemple Heise et Miller,
1951 ; Shaw, 1954) ; la performance du groupe placé dans un réseau
déterminé peut varier en fonction du type de problème qu'il doit
résoudre. Et si l'on en arrive ainsi à introduire plus de cohérence dans
les résultats globaux (en particulier la performance globale) on progresse
peu cependant dans l'explicitation des processus mis en jeu par les
sujets, ceci dans la mesure où la variable tâche est caractérisée en
termes très succincts : tâches simples ou complexes, par exemple (Shaw,
1954). C'est en partie pour répondre à ce problème que certains travaux
sur lesquels nous reviendrons par la suite se sont fixé comme objectif
une analyse plus fine de la tâche (Roby et Lanzetta, 1958 ; Shaw, 1963 ;
Œser et O'Brien, 1967).
Parallèlement à cette prise en compte de la tâche, s'est développé
un courant de recherches qui, reconnaissant toujours l'influence du
mode d'organisation du groupe sur sa performance, a fait de cette
variable organisation une variable intermédiaire, la variable nature de
la tâche, devenant la principale variable indépendante. C'est ainsi que
Faucheux et Moscovici (1960), abandonnant la variable réseau, montrent
que « la structure cognitive d'un problème privilégie une certaine orga
nisation du groupe », et que l'adéquation structure de tâche - structure
du groupe donne la performance la plus élevée.
Réintroduisant la variable réseau, le travail de Flament (1965)
apparaît comme une synthèse. L'idée générale est que « la structure
du réseau de communication ne détermine certains aspects de l'activité
du groupe qu'en fonction de la nature de cette activité ». La tâche est
décrite dans ses aspects de communication et le modèle de la tâche
est défini comme le graphe des communications nécessaires à la réal
isation de la tâche ; on peut identifier plusieurs modèles pour une même
tâche et Flament montre que « les groupes tendent à choisir le modèle
isomorphe au réseau dans lequel ils travaillent ». Dans l'esprit de l'au
teur, le choix d'un modèle de la tâche s'assimile à l'adoption d'un mode
d'organisation.
Enfin, un courant de recherches plus récent (Codol, 1968 ; Abric,
1971) introduit une nouvelle variable : le système de représentation
des sujets et du groupe. Ainsi Abric (1971) manipule cette variable et
montre que la représentation de la tâche détermine la structure spéci
fique du groupe qui émergera ; deux représentations différentes de la
même tâche conduiront à deux structures de groupe différentes.
Le développement des recherches, ainsi retracé très schématique- A. SAVOYANT 223
ment1, se caractérise par la place centrale occupée par la variable nature
de la tâche, et c'est ce point que l'on abordera maintenant en essayant
de voir le sens de la prise en compte de cette variable dans l'analyse
de la résolution de problème en groupe.
G) Les analyses de la tache et leur signification
Après les premières expériences sur les réseaux, exclusivement
centrées sur la dimension interaction, la prise en compte, de façon
de plus en plus précise de la tâche, apparaît a priori comme l'introduction
progressive de la résolution dans l'analyse du travail en
groupe. Et en effet, développer l'idée qu'un mode d'organisation n'est
pas bon en soi, mais qu'il se révèle plus ou moins adapté à une tâche
spécifique, revient bien à poser la question du type d'activités de tra
itement que doivent mettre en jeu les sujets pour résoudre le problème.
C'est pourquoi, en examinant maintenant les diverses caractérisations
apportées à la tâche, on cherchera à voir dans quelle mesure elles
permettent d'intégrer pleinement la dimension résolution dans l'analyse
du travail en groupe. On verra que cette intégration ne s'est faite que
partiellement, en ce sens que les aspects que l'on a retenus de la dimens
ion résolution sont essentiellement ceux qui ont un corrélat au niveau
des interactions.
De façon générale, quand les chercheurs proposent une tâche aux
sujets, ils en font une analyse « a priori » afin d'en définir les exigences.
D'un auteur à l'autre les modèles de résolution de la tâche ainsi définis
sont plus ou moins explicités et détaillés. Commune à tous ces modèles
cependant, on trouve l'idée que la tâche est subdivisible en unités plus
élémentaires, que ce soient des sous-tâches (Œser et O'Brien, 1967),
des unités d'action (Roby, 1962), des opérations (Shaw, 1963) ou des
événements (Roby et Lanzetta, 1958). Et, c'est dans la mesure où ces
unités sont réparties entre les membres du groupe que les relations
que l'on peut définir elles, vont permettre d'établir la nécessité
d'une relation (qu'on l'appelle coopération, coordination ou interdé
pendance...) entre les membres qui sont responsables de leur exécution.
1. La tâche comme succession de sous-tâches ordonnées
(Œser et O'Brien, 1967)
Les auteurs commencent par définir la structure du groupe à l'aide
de trois éléments et de relations entre eux. Les trois éléments sont :
— La tâche : tout ce qui doit être fait, et que l'on peut décomposer
en sous-tâches entre lesquelles on peut établir une relation d'ordre.
1. Pour une vue plus complète on peut se reporter à Glanzer et Glaser
(1959, 1961), Kelley et Thibaut (1969), Collins et Raven (1969). 224 NOTE
— La personne : qui n'a comme relations avec les autres que celles
qui sont prescrites par son poste, et comme caractéristiques que
qui nécessaires pour l'affecter à une position donnée.
— La position : définie comme la place sur l'organigramme de
l'organisation. Elle prend sa signification en étant connectée aux per
sonnes par des relations d'affectation, aux tâches par une relation de
répartition et aux autres positions par une relation de pouvoir.
A partir de deux des relations définies par ce cadre, la relation
tâche-position (relation de répartition) et la relation entre les sous-
tâches (relation d'ordre temporel), les auteurs définissent :
— d'une part, des exigences de collaboration (entre positions), ce qui
recouvre le fait qu'une même tâche est affectée à deux positions ;
— d'autre part, des exigences de coordination (entre tâches), ce qui
renvoie à l'existence de relations de precedence entre les tâches.
On peut distinguer deux aspects dans cette analyse de la tâche :
d'une part, une analyse formelle dans laquelle il s'agit de spécifier le
nombre de sous-tâches (dont l'accomplissement constitue le but du
groupe) et l'ensemble des relations de precedence qui ordonnent ces
sous-tâches ; d'autre part, l'organisation du groupe exigée par la tâche
qui nécessite la spécification de la répartition des sous-tâches entre les
positions et des types de structure de pouvoir exigée par l'accompli
ssement de la tâche. On retrouve là, bien marquée, la distinction entre
les dimensions résolution et interaction, mais l'approche proposée ici
de la dimension apparaît très sommaire. En effet, la décompos
ition en sous-tâches, telle qu'elle nous est proposée, ne nous apprend
rien sur l'activité des sujets, et, si elle permet bien de noter l'existence
d'un problème de coordination, elle ne nous donne pas les moyens d'étu
dier la perception qu'en ont les sujets ni les procédures qu'ils doivent
mettre en oeuvre pour y répondre.
2. L'analyse dimensionnelle de la tâche
(Shaw, 1963)
La décomposition en opérations n'est pas explicitement faite par
Shaw, mais elle apparaît dans les définitions des dimensions.
L'auteur commence par rassembler un ensemble de 104 tâches
de groupe (tirées des travaux expérimentaux, formulées par des spécial
istes du domaine ou conçues spécialement pour la circonstance).
Ensuite, il identifie, en tant qu'expert, 10 dimensions susceptibles
de caractériser les tâches de groupe et chaque tâche est classée sur
chacune des dimensions suivant la procédure décrite par Thurstone
et Chave (1929). Pour déterminer le degré d'indépendance des dimens
ions, Shaw fait deux analyses factorielles qui le conduisent à retenir
six dimensions significatives : SAVOYANT 225 A.
a) La difficulté définie comme « la somme d'effort exigée pour accomp
lir la tâche ». Une tâche difficile exigera « beaucoup d'opérations,
d'habiletés et de connaissances ».
b) La multiplicité des solutions : c'est une dimension complexe qui
recouvre le nombre d'alternatives pour l'accomplissement de la tâche,
le nombre de solutions acceptables et le degré de vérifiabilité de ces
solutions.
c) Les exigences de coopération définies par la nécessité d'une action
« intégrée » pour accomplir la tâche. Une tâche à fortes exigences
de coopération nécessite que « les membres du groupe coordonnent
leurs actions de telle sorte que chaque membre accomplisse la fonc
tion appropriée au bon moment par rapport aux actions des autres
membres ».
d) Rapport exigences mentales-exigences motrices.
e) Familiarité de la population avec la tâche.
î) Intérêt intrinsèque.
A la suite de Œser et O'Brien (1967), on notera que ces dimensions
sont de types différents. La dimension b) est définie par la structure
formelle ou objective de la tâche. Les dimensions a), d) et e) renvoient
aux habiletés et connaissances exigées des membres du groupe. La
dimension c) est définie par l'organisation du groupe exigée pour accomp
lir la tâche. Enfin, la dimension f) est définie par les attitudes possibles
à l'égard de la tâche.
Excepté pour la b) on ne voit pas à quelles caractéristiques
de la tâche sont reliées ces dimensions définies a priori. Cependant,
un examen rapide des 104 tâches utilisées par Shaw montre que les
fortes exigences de coopération correspondent aux situations dans
lesquelles, soit les informations initiales, soit les dispositifs de commandes
sont répartis entre les membres du groupe ; les exigences moyennes
sur cette même dimension renvoient aux situations dans lesquelles il
n'y a pas de répartition, mais où il y a plusieurs solutions possibles
(tâche de discussion, par exemple) ; cet exemple montre que, sur la
même dimension, définie par l'exigence d'une action plus ou moins
« intégrée », on trouve, plutôt que des degrés de coopération, des formes
différentes de coopération : dans le premier cas, il semble s'agir plutôt
d'une coopération au niveau de la résolution (il faut rassembler les
informations ou coordonner les actions sur les commandes), dans le
second, de coopération au niveau de la solution (atteindre un consensus
sur une solution).
En ce qui concerne l'apport de cette analyse dimensionnelle pour
aborder la dimension résolution, on peut faire la même remarque que
pour l'analyse de Œser et O'Brien, à savoir que les dimensions sont
trop globalement définies pour permettre d'analyser finement les acti
vités des sujets.
A. PSYCHOL. 74 8 226 NOTE
3. La tâche comme séquence d'unités d'action
(Roby, 1962)
L'auteur, dont l'objectif est d'aborder le problème de la coordination
temporelle, commence par distinguer l'état E, défini comme état de
l'environnement (vecteur des valeurs des variables pertinentes de l'e
nvironnement) et les comportements ou unités d'action qui modifient
les états E. La démarche du groupe peut alors se représenter par une
séquence : AE1=E2, BE 2 = E 3, CE 3 = E 4, dans laquelle les
états E successifs sont produits par les unités d'actions A, B et C.
Quatre ensembles de distinctions sont alors introduits :
Environnements plastique et dynamique : un environnement sera
défini comme plastique s'il n'y a que des unités d'action produites par
le groupe qui modifient les états E. Si d'autres facteurs interviennent
pour modifier ces états, on qualifiera l'environnement de dynamique.
On peut rapprocher ces distinctions de celles que donne Vergnaud (1964)
pour les situations d'apprentissage : situations productives et situations
productives avec interaction, les contemplatives n'étant pas
prises en compte par Roby.
Conditions temporelles : on distingue entre les unités d'actions soit
une simple relation d'ordre, soit des relations chronologiques précises.
Couplage : on distingue ici, d'une part, le couplage par rapport au
processus qui implique que la réalisation d'une unité d'action donnée,
affecte la mise en œuvre d'une seconde unité d'action, favorablement
ou défavorablement ; d'autre part, le couplage par rapport au produit
qui signifie que la sortie d'une unité d'action devient l'entrée d'une
seconde unité d'action.
Ordres nécessaire et préférentiel : l'unité d'action A précède néces
sairement l'unité d'action B, si toutes les séquences d'unités d'action
ayant une valeur instrumentale positive et contenant B contiennent
aussi l'occurrence antérieure de A. On aura une relation d'ordre préfé
rentiel dans le cas où les séquences ayant une valeur instrumentale
positive contiennent A et B dans n'importe quel ordre, mais où l'un
des ordres (par exemple A avant B) donne des « sorties » plus favorables.
Plus que les précédentes, cette analyse apparaît centrée sur les
activités des sujets, et en effet, décrire l'activité de résolution par une
séquence de comportements définis par rapport aux états sur lesquels
ils s'appliquent et aux états qu'ils produisent est un point positif.
Mais cette analyse reste une analyse d'expert et rien ne nous est dit
sur des facteurs essentiels pour une bonne compréhension de la résolu
tion : l'identification par les sujets des variables pertinentes de l'env
ironnement, la représentation qu'ils se font des relations dans cet env
ironnement (en particulier quand il s'agit d'environnement dynamique),
la procédure de décomposition elle-même en unités d'actions. En outre, A. SAVOYANT 227
si la distinction de plusieurs types de coordination temporelle est inté
ressante, elle ne permet pas, là encore, d'aborder dans le détail les
moyens mis en œuvre par les sujets pour traiter ces problèmes de
coordination.
4. L'analyse de la tâche en termes d' « entrées » et de « sorties »
(Roby et Lanzetta, 1958)
L'objectif des auteurs est de construire un cadre descriptif des tâches
de groupe et d'isoler les caractéristiques importantes de ces tâches.
La constitution de ce cadre est étroitement dépendante du type de
groupes qu'ils étudient : il s'agit en effet de « groupes d'action » (mili
taires) dans lesquels l'action du groupe est très d'un env
ironnement complexe ; aussi prennent-ils en considération le comporte
ment du système groupe-tâche. Dans cette perspective, « l'accomplissed'une tâche comporte une chaîne d'événements dans laquelle des
processus physiques et les actions-réponses des membres du groupe
interagissent de façon complexe ».
Parmi ces événements on distingue, d'une part, ceux qui surviennent
dans l'environnement immédiat du groupe ( = les variables de la tâche),
d'autre part, ceux qui surviennent dans le groupe ( = les activités du
groupe) ; variables de la tâche et activités du groupe sont à leur tour
subdivisées en :
— variables d'entrée, Ti (Task-input), et variables de sortie, To
(Task-output) ;
— activités d'entrée, Gi (Group-input) (concernant l'information sur
les variables d'entrée), et activités de sortie, Go (Group-output)
(concernant la production des variables de sortie).
La notion de cycle introduite par les auteurs implique une relation
d'ordre temporelle entre ces quatre classes d'événements, qui se pro
duisent alors dans la séquence :
Ti — Gi — Go — To — Ti
La relation To — Ti correspond à la possibilité d'un feed-back.
Chacune de ces quatre classes d'événements sera définie de façon
plus précise à l'aide de trois types de propriétés : les aspects descriptifs,
les aspects de répartition (dans l'espace physique ou par rapport aux
autres événements) et le comportement fonctionnel (l'occurrence en
fonction du temps ou des événements précédents).
Le cadre de description est ainsi constitué à l'aide de ces deux dimens
ions : les quatres classes d'événements et les trois types de propriété,
utilisés pour les décrire.
Les auteurs notent alors que, si ce cadre permet une description
détaillée des tâches, il est cependant insuffisant pour en fournir une

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