Influence sociale et performance de groupe - article ; n°1 ; vol.67, pg 279-292

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L'année psychologique - Année 1967 - Volume 67 - Numéro 1 - Pages 279-292
14 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : dimanche 1 janvier 1967
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R. Lambert
Influence sociale et performance de groupe
In: L'année psychologique. 1967 vol. 67, n°1. pp. 279-292.
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Lambert R. Influence sociale et performance de groupe. In: L'année psychologique. 1967 vol. 67, n°1. pp. 279-292.
doi : 10.3406/psy.1967.27564
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/psy_0003-5033_1967_num_67_1_27564INFLUENCE SOCIALE
ET PERFORMANCE DE GROUPE
par Roger Lambert
Laboratoire de Psychologie sociale de la Sorbonne
Laboratoire associé au C .N .R.S.
L'influence sociale est un de ces concepts qui peuvent paraître
banals, voire même dangereux dans la mesure où l'on ne leur applique
pas des critères bien définis. Si l'on entend en effet par influence sociale
l'action exercée par une personne sur une autre personne alors tout
phénomène psychosociologique comporte, à des degrés divers et sous des
formes variées, des processus d'influence dont on ne peut généralement
ni mesurer directement l'intensité, ni saisir entièrement la complexité.
Afin de pallier cette difficulté d'appréhension du phénomène, divers
chercheurs expérimentaux ont eu l'idée d'en mesurer indirectement
les effets, notamment au niveau de la performance réalisée par des
groupes d'individus au cours de tâches standardisées. Mais depuis
Binet qui, en 1900, ouvre la voie dans ce domaine lors de ses travaux
sur la suggestibilité, leur position a bien évolué (Lambert, 1965).
A l'origine, l'intérêt est surtout centré sur la personne du chef,
l'idée généralement admise étant que la performance du groupe dépend
essentiellement de l'autorité exercée. Puis après l'échec de nombreuses
recherches conduites selon une perspective typologique où seules
importent les qualités et les traits de personnalité du chef, il apparaît
clairement que les processus d'influence dans les groupes ne peuvent
être étudiés valablement sans tenir compte également des variables
de structure et de situation.
Mais tandis que certains, selon la dichotomie classique meneur-
suiveur, continuent à considérer l'autorité comme l'apanage d'un seul
individu dans le groupe, d'autres préfèrent lui substituer la notion
d'influence distribuée, chaque individu étant alors considéré comme
ayant une plus ou moins grande influence sur la conduite du groupe.
Dans le premier système on se réfère essentiellement au comportement
idéal plus ou moins stéréotypé du chef, dans le second on se réfère aux
effets réellement exercés par chacun des membres du groupe. A une
mesure subjective de l'autorité est ainsi substituée une mesure objective
reposant sur des critères opérationnellement définis. Dès lors plusieurs
orientations sont possibles selon que l'influence exercée est étudiée au
niveau des individus, de l'organisation ou de la production du groupe. 280 REVUES CRITIQUES
II est certain que ces trois orientations ne sont pas totalement
indépendantes du choix de la tâche de groupe, et ceci pour des raisons
surtout méthodologiques qui tiennent au fait que les mesures d'influence
utilisées sont souvent étroitement liées à la structure de la tâche.
Ainsi, au niveau des membres du groupe, même lorsqu'il s'agit
d'une tâche collective et non pas d'une simple tâche additive, il est
indispensable de pouvoir disposer production individuelle afin
de mesurer, soit les variations de jugement, d'opinion ou d'attitude
entraînées généralement par une prise de position en commun, soit
les modifications de comportement — degré de participation par
exemple — entraînées par le jeu des interactions lorsqu'une bonne
coordination des efforts est indispensable pour atteindre le but commun.
Au niveau de l'organisation il est souvent utile de pouvoir disposer
de tâches permettant le contrôle du réseau de communication afin
d'en estimer, soit la meilleure utilisation lorsqu'il est imposé, soit
l'adéquation aux nécessités de la tâche lorsqu'il est libre.
^Enfin, au niveau de la performance globale, lorsqu'une procédure
de substitution des membres du groupe est notamment utilisée, il
est généralement souhaitable de choisir une tâche se prêtant à des
mesures différentielles de rendement valables.
Ainsi la nature de la tâche expérimentale adoptée apparaît-elle
comme un facteur essentiel de l'étude des processus d'influence et
peut-être n'a-t-on pas assez insisté sur ce point dans la littérature spé
cialisée. Il ne nous paraît pas inutile à ce propos d'indiquer, d'après
Zajonc (1965), les impératifs que devrait comporter une tâche standar
disée à multiples possibilités destinée à l'étude du comportement des
groupes et des individus dans les groupes. Cette tâche devrait :
1) Impliquer un comportement individuel déjà connu et étudié en
psychologie individuelle ;
2)des réponses disponibles ou susceptibles d'apprentissage
rapide dans toute population d'individus ;
3) Permettre une mesure quantitative des capacités et des performances
individuelles en unités de mesure transposables en termes de perfo
rmance de groupe ;
4) Permettre une évaluation quantitative des contributions individuelles
dans les mêmes termes que celle de la performance de groupe mais
indépendamment de celle-ci ;
5) Permettre la manipulation de l'interdépendance entre les membres
du groupe ;
6)de faire varier la difficulté des opérations et la probabilité
objective du succès aussi bien pour l'individu que pour le groupe ;
7) Permettre de faire varier la division du travail ;
8) Pouvoir être effectuée à plusieurs reprises par les mêmes individus.
Zajonc propose même un appareil qui semblerait répondre, sinon
à toutes, du moins à la plupart de ces exigences. Cet appareil consiste
en une série de plaques individuelles portatives reliées à un poste central. R. LAMBERT 281
Chaque plaque comporte huit séries de trois lampes (deux lumières-
stimulus et un signal rouge d'échec), dont la commande est assurée par
l'expérimentateur à partir du poste central, et deux boutons de réponse
qui permettent d'éteindre les lampes-stimulus. Diverses combinaisons
d'allumage des lampes sont possibles. Chaque bouton de réponse est
relié à un appareil qui enregistre le temps de réaction du sujet tandis
qu'un autre le de réponse du groupe. Les
boutons de réponse individuels peuvent être reliés entre eux de diffé
rentes manières, ce qui permet de varier la tâche.
L'intérêt d'un tel dispositif est certain mais, malgré la multiplicité
des combinaisons qu'il permet, l'étude expérimentale des processus
d'influence ne peut se limiter à l'utilisation d'un seul type de tâche.
D'ailleurs, dans la plupart des travaux que nous allons présenter, les
tâches sont fort diverses et font appel très souvent à un appareillage
plus ou moins complexe qui, bien que ne permettant pas l'analyse fine
du jeu des influences, autorise cependant la mesure de leur résultante
au niveau de la performance réalisée.
Bien que l'accent puisse paraître porter ici plus sur la métrique que
sur la nature même de l'influence sociale, il va de soi que sa mesure,
aussi indispensable soit-elle, n'offre d'intérêt véritable que si on la
confronte avec d'autres variables. Aussi avons-nous préféré structurer
cette revue de question davantage en fonction des variables étudiées
en relation avec l'influence qu'en fonction des divers modes de mesure.
En ce qui concerne l'évolution historique du problème et les diverses
orientations concernant la mesure elle-même, nous renvoyons le lecteur
à notre chapitre sur l'autorité et l'influence sociale (R. Lambert, 1965)
et l'article de G. de Montmollin (1958), réservant ici la présentation
de travaux plus récents, publiés depuis 1960, et offrant un certain
intérêt relativement à l'étude des processus d'influence dans les petits
groupes.
D'autre part nous n'aborderons pas les études concernant l'influence
des réponses d'autrui sur les jugements perceptifs lorsqu'elles ne font
pas appel à des groupes de travail véritablement organisés en vue d'une
tâche commune1. Il s'agit dans ce cas, selon la distinction faite par
Deutsch et Gerard, davantage d'influence informative que d'influence
normative, la réussite ou l'échec d'un individu n'entraînant pas de
conséquence pour les autres.
La compétence des individus
R. Heslin (1964) a récemment passé en revue les recherches portant
sur les rapports entre les caractéristiques des membres et la performance
de groupe. Il distingue les six catégories suivantes de variables : capacité,
ajustement, extraversion, dominance, autoritarisme et « autres carac
téristiques » et il arrive à la conclusion que seule la capacité spécifique
1. Voir G. de Montmollin (1965). 282 REVUES CRITIQUES
ou générale des membres et leur ajustement (défini semble-t-il par
la stabilité émotionnelle et l'absence de traits pathologiques) a une
valeur dans la prédiction de l'efficience du groupe, ces deux variables
étant liées significativement à la performance. Cette prédiction n'a
évidemment de valeur que si l'on tient compte des exigences de la
situation et des contraintes sociales comme, par exemple, le type de
tâche et l'organisation du groupe.
Il est clair en effet que plus la tâche devient spécialisée, plus la
compétence des membres apparaît comme un gage de réussite ; l'expert
tend alors à s'imposer au groupe et son influence devient prépondérante.
Lorsqu'un groupe d'individus aborde une tâche nouvelle sa performance
est ainsi en grande partie conditionnée par la détection des individus
qualifiés. Banta et Nelson (1964), au cours d'une expérience portant
sur 48 couples de sujets devant prédire conjointement les réponses
d'une troisième personne à un questionnaire de personnalité, vérifient
que la probabilité pour que l'opinion du sujet apparemment compétent
soit adoptée et que ce dernier prenne l'initiative de formuler une opinion
s'accroît au cours des essais successifs. La compétence ou la possession
privilégiée d'information pouvant être considérées sur le même plan,
on peut cependant se demander comme Shaw et Penrod (1962), si la
performance d'un groupe est toujours améliorée par une plusgran de
quantité d'information disponible.
En effet cette supériorité n'est pas toujours reconnue comme telle
par le groupe et l'information pertinente n'étant pas alors entièrement
utilisée la performance en est diminuée d'autant.
Dans cette perspective Shaw et Penrod ont réalisé une série d'expé
riences au cours desquelles une certaine information supplémentaire est
fournie soit à un seul membre, les autres étant informés ou non d'une
inégalité de distribution, soit à tous les membres. Les résultats font
apparaître une relation approximativement linéaire entre la quantité
d'information et l'efficacité de groupe seulement lorsque le détenteur
de l'information supplémentaire a la possibilité de la justifier ou lors
qu'elle est partagée par tous les membres.
Lorsque l'information pertinente supplémentaire est trop abondante
— il s'agit de solutions à des problèmes de relations humaines —
Shaw (1963) pense que son détenteur donnant alors l'impression de
ne pas être sûr de la bonne solution à adopter cesse d'avoir la confiance
de ses coéquipiers. Dans la même perspective, Hollander (1960) a montré
que l'acceptation par le groupe de l'influence des individus compétents
dépend essentiellement du crédit dont ces individus disposent, crédit
dépendant de la compétence dont ils ont pu faire anté
rieurement la preuve. Sa recherche porte sur des groupes dont les
quatre membres, plus un compère, doivent effectuer une série de choix
stratégiques. Le compère indique la bonne réponse onze fois sur les
quinze essais prévus, montrant ainsi une grande compétence ; mais,
selon la condition expérimentale et à différentes périodes de la tâche, LAMBERT 283 R.
il adopte un comportement conformiste ou non conformiste eu égard
aux règles de procédure adoptées. L'influence du compère, mesurée
par le nombre d'essais au cours desquels les autres membres du groupe
adoptent la solution qu'il préconise, croît en fonction du nombre de
fois où il a fait la preuve de sa compétence, et dépend d'autant plus
de son conformisme aux règles établies qu'il s'y soumet plus longtemps.
Ziller et Behringer (1960) abordent le même problème d'une toute
autre manière. Comment le groupe accepte-t-il un nouveau venu lorsque
celui-ci est compétent pour la tâche entreprise ? L'introduction de ce
membre est-elle considérée comme source de perturbation ou comme un
gage de réussite ? D'après les auteurs cela dépend du niveau de perfo
rmance atteint antérieurement par le groupe. Une quarantaine de
groupes de trois personnes ont à résoudre deux problèmes, l'un concer
nant un jugement esthétique, l'autre l'estimation du nombre de points
figurant sur une carte. Le succès pour la moitié des groupes, l'échec pour
l'autre moitié sont induits par le commentaire de l'expérimentateur
à propos de leur performance. Le nouveau venu, un compère possédant
l'information quant à la meilleure approche du problème, est introduit
avant le troisième problème proposé ne pouvant être résolu par les
sujets naïfs. Les groupes auxquels on a annoncé antérieurement l'échec
fournissent des solutions plus exactes montrant ainsi qu'ils acceptent
plus facilement l'influence du nouveau venu que les autres groupes.
La cohésion du groupe
Au cours d'une étude expérimentale McGrath (1962) constitue des
équipes de tir de trois personnes sur la base des relations interpersonn
elles positives (P.R.) ou non (N.R.). Les membres des équipes P.R.
n'améliorent pas leur performance alors que ceux des N.R.
l'améliorent significativement. D'après les corrélations obtenues il
semble que c'est le succès dans l'accomplissement de la tâche qui
importe pour que les individus des groupes N.R. se sentent adaptés
à leur groupe alors que dans les groupes P.R. l'ajustement dépend plus
des relations interpersonnelles que du succès dans la tâche.
L'acceptation mutuelle des individus pour entreprendre une tâche
commune paraît donc jouer un rôle important sur la performance. Mais
Kinoshita (1964) montre que cet effet dû à la cohésion n'est pas indé
pendant de l'importance attribuée à la tâche. Il constitue en fonction
d'une épreuve sociométrique des groupes à haute cohésion et à faible
cohésion et il sélectionne quatre problèmes jugés importants et quatre
non importants. Les 32 groupes de quatre sujets exminés sont répartis
selon un plan factoriel 2 x 2 en fonction des deux variables, cohésion
et importance de la tâche. Les résultats confirment les deux hypothèses
suivantes : la conformité de l'opinion des membres à celle du groupe
varie en fonction directe de la cohésion et en fonction inverse de
l'importance de la tâche. REVUES CRITIQUES
La convergence ou la divergence des buts
Nombreuses sont les tâches coopératives présentant un but commun,
généralement l'atteinte de la performance maximum, et des buts
secondaires plus ou moins compatibles les uns avec les autres vers
lesquels tendent isolément ou en coalition les divers membres du groupe.
Cette divergence des buts, souvent due au mode de répartition de la
récompense du groupe, a des effets sur la performance mais ces effets
apparaissent très différents selon le degré de coordination impliqué par
la tâche.
Ainsi Miller et Hamblin (1963) étudient l'effet de la compétition
introduite par le mode de répartition des récompenses sur la product
ivité des groupes dans des situations de forte et faible interdépendance
entre les membres. Le problème posé s'apparente à celui de Leavitt :
chacun des trois sujets possède initialement quatre éléments d'info
rmation alors que la solution en requiert douze. Trente groupes de trois
sujets sont répartis en six conditions expérimentales selon un plan 2x3
en fonction de l'interdépendance des membres et du mode de répart
ition de la récompense. Les résultats montrent qu'en situation d'inte
rdépendance forte l'accroissement de l'inégalité dans la répartition des
récompenses abaisse régulièrement la productivité.
Raven et Eachus (1963) ont imaginé une tâche originale pour juger
des effets dus à la coopération ou à la compétition. Trois sujets assis
aux trois angles d'une table triangulaire doivent, en utilisant chacun
une vis, rétablir le plus rapidement possible l'horizontalité du plateau
supérieur de la table en contrôlant l'opération avec un niveau de char
pentier. Une vingtaine d'équipes compétitives et une vingtaine d'équipes
coopératives se livrent à quatre essais. Comme les auteurs l'avaient
prévu, les équipes coopératives sont les plus rapides pour rétablir
l'horizontalité du plateau.
C'est à un résultat analogue qu'aboutissent Crawford et
Sidowski (1964) en utilisant une situation dyadique pour étudier les
effets sur la performance de groupe, d'une part, d'instructions de type
compétitif ou coopératif ; d'autre part, de récompense monétaire.
Chaque sujet, séparé de son partenaire par un écran opaque, manipule
deux boutons. En pressant l'un des deux il enlève un point à son advers
aire, ou au contraire lui en attribue un. Son propre score lui est commun
iqué par un compteur. L'analyse ne révèle aucune différence signifi
cative entre les groupes auxquels on attribue une récompense monétaire
et ceux qui ne touchent rien. Par contre, les résultats entre groupes
compétitifs et groupes coopératifs diffèrent significativement. La courbe
d'apprentissage des groupes coopératifs atteint un plateau à 68 % de
réponses correctes et celui des groupes compétitifs à 50 %. L'apprentis
sage dans ce type de problème est attribué à la capacité de modeler
le comportement du partenaire.
S'inspirant des travaux de Deutsch concernant les effets de la H. LAMBERT 285
coopération et de la compétition dans les processus de groupe, Hammond
et Goldman (1961) réalisent une expérience comportant quatre situations
différant selon le mode de rémunération — égale ou proportionnelle à
l'effort de chacun — et par l'existence ou l'absence de compétition entre
les groupes. La tâche comporte la discussion et la résolution de quatre
problèmes psychosociologiques. L'analyse des résultats obtenus sur
douze groupes de cinq sujets montre notamment que l'absence de
compétition favorise les processus de groupe et, à rémunération égale,
la qualité de la production.
Mais en ce qui concerne la compétition à l'intérieur du groupe, des
recherches antérieures ont montré que les groupes compétitifs étaient
plus efficaces dans les tâches additives et les coopératifs plus
efficaces dans les tâches nécessitant une certaine coordination.
Lambert (1960) définit opérationnellement l'influence de chaque
membre du groupe sur la performance collective et montre expérimen
talement que cette influence peut être considérée comme la résultante
d'une influence directe orientée vers la tâche et d'une influence indirecte
orientée vers les individus. Ces travaux ayant fait apparaître l'impor
tance de la structure de la tâche sur la valeur relative de ces deux types
d'influence lorsque le degré de compétition intra-groupe varie, Lamb
ert (1966) reprenant le même corps d'hypothèses — à savoir que
lorsque le degré de compétition intra-groupe croît l'influence directe
croît, l'influence indirecte décroît et leur résultante passe par un
maximum — utilise trois tâches nécessitant plus ou moins de coordi
nation entre les individus. La première tâche n'implique aucune
nation. Chaque sujet doit, en utilisant une loi d'association, faire
correspondre terme à terme deux séries de symboles. La performance
de groupe est égale à la moyenne des performances individuelles ; l'i
nfluence directe y est prépondérante. La seconde tâche est semblable
à la première, mais les symboles sont distribués de telle sorte qu'une
coordination est nécessaire pour réaliser leur assemblage ; les deux types
d'influence s'y combinent. La troisième tâche consiste en une série de
votes faisant appel successivement à toutes les combinaisons possibles des
cinq membres du groupe pris p à p (p variant de 1 à 5) dans un ordre
aléatoire. Les sujets de chaque combinaison doivent arriver à un accord
unanime le plus rapidement possible ; la coordination étant indispens
able, l'influence indirecte y est importante. La comparaison de ces trois
tâches est facilitée par leur haut degré d'isomorphisme. Leur structure
est telle qu'il est possible de mesurer l'influence de chaque individu.
L'expérience a porté sur des groupes en situation de compétition
entre groupes. Les 32 groupes retenus ont été répartis entre quatre
conditions expérimentales ne différant que par le mode de répartition
du prix dans le groupe gagnant, répartition destinée, selon la condition, à
créer plus ou moins de compétition entre les membres de chaque groupe.
Les résultats montrent notamment que lorsque le degré de compét
ition intra-groupe croît, l'influence globale croît pour la première 286 KEVUES CRITIQUES
tâche, et décroît pour la troisième. Ainsi l'augmentation de la compét
ition mobilise les énergies mais affaiblit leur coordination de telle sorte
que la tâche nécessitant le moins de coordination est alors relativement
mieux réussie que celle en nécessitant davantage. De plus, les structures
hiérarchiques apparaissent plus instables lorsque les individus sont
conscients que leurs risques personnels de perte augmentent.
Jones et Vroom (1964) étudient plus particulièrement, dans des
conditions de coopération et de compétition, la division du travail et
la performance de dyades en fonction de la possibilité d'observer le
travail du partenaire et de la similarité des valeurs accordées aux
diverses actions. La tâche consiste à reconstituer un puzzle de vingt
pièces en temps limité. Chacun des sujets dispose des vingt pièces
nécessaires mais travaille avec son partenaire sur le même puzzle.
L'épreuve est répétée trois fois. La division du travail correspond en
fait aux contributions respectives des deux sujets, une forte division
correspondant à un déséquilibre important entre les deux contributions.
Les valeurs accordées aux différentes pièces peuvent être égales ou
inégales selon la condition expérimentale. Les résultats montrent que
dans la condition de non-observabilité, la valeur des pièces étant égale,
il n'y a pas de différence entre les groupes coopératifs et compétitifs
relativement à la division du travail et à la performance de groupe.
Pour la condition d'observabilité, la division du travail et la performance
dans les groupes coopératifs est supérieure à celle observée dans les
groupes compétitifs, surtout lorsque les pièces ont une valeur inégale.
Ainsi en modifiant certaines conditions d'exécution de la tâche peut-on
obtenir des résultats assez différents concernant les effets de la compét
ition et de la coopération sur la performance de groupe.
Gomme Stone (1964) l'a montré, un effet de transfert peut apparaître
lorsque plusieurs problèmes sont soumis successivement aux mêmes
groupes. Ainsi l'attitude coopérative ou compétitive des membres du
groupe au cours du problème présenté en premier lieu a tendance à
être transférée aux problèmes suivants où elle paraît moins justifiée.
L'attitude coopérative est susceptible d'induire un comportement
conformiste. Smith (1965) présente une série de vingt items ambigus
aux sujets de deux groupes expérimentaux et de deux groupes contrôles.
La situation expérimentale est truquée de telle sorte que chaque sujet
croit répondre le dernier après quatre autres membres du groupe dont
les réponses sont également truquées de façon à être unanimes et incor
rectes. Dans un des groupes expérimentaux l'expérimentateur promet
au groupe qui aura donné le plus fort pourcentage de réponses correctes
un prix devant être réparti également entre les membres ; dans l'autre
groupe le prix est promis à l'individu qui indiquera le plus fort pour
centage de réponses correctes.
Les sujets du groupe coopératif sont significativement plus confor
mistes que ceux du compétitif (p < .01), ce qui confirme l'hypo
thèse principale de l'auteur. U. LAMBERT 287
Attitude du chef et répartition des responsabilités
Toute une série de travaux portent sur l'importance relative de
certaines caractéristiques du chef en fonction de la performance du
groupe qu'il est chargé de diriger.
Ainsi Fiedler et Meuweuse (1963) étudient la corrélation entre
l'intelligence du chef et la performance de son équipe. D'après eux du chef permettrait de prédire la performance dans des
groupes dont la cohésion est forte mais non dans ceux où elle est
faible. Dans les groupes à faible cohésion le chef consacrerait une
grande partie de ses efforts à l'augmentation de la cohésion. Par
contre, lorsque celle-ci est forte, il pourrait contribuer directement
à la performance.
Mais la contribution du chef peut se développer selon des styles
très différents. Les résultats obtenus par Anderson et Fiedler (1964)
au cours de diverses tâches concernant des groupes de quatre officiers
montrent que, dans des tâches de créativité, la qualité des réponses
est toujours meilleure lorsque le chef supervise le travail et, dans cer
taines tâches seulement, la quantité des réponses plus grande lorsqu'il
participe à l'action.
D'après Rudin (1964), qui a étudié deux équipes de cinq hommes
isolés pendant douze jours dans une maquette de vaisseau spatial, un
chef agressif, prompt à punir, pousse ses subordonnés vers un haut
niveau d'activation physiologique conduisant à une meilleure efficience
dans les tâches simples mais à une moindre efficience dans les tâches
plus complexes.
La manière dont le chef a été désigné peut également avoir un effet
sur la performance. Goldman et Fraas (1965) forment 32 groupes d'étu
diants dans lesquels le chef est, soit élu par le groupe, soit sélectionné
en fonction de ses capacités spécifiques pour la tâche, soit choisi arbi
trairement par l'expérimentateur, ou bien absent. L'observation de
ces groupes au cours d'une tâche du type puzzle verbal montre que le
fait d'imposer un chef ou de travailler sans chef ne contribue pas à
l'amélioration de la performance du groupe contrairement à ce qui se
produit avec les deux autres modes de désignation.
Signalons enfin que Burnstein et Zajonc (1965) se sont préoccupé
de ce que devient la performance individuelle lorsque le statut ou
le rang de l'individu change dans le groupe. Les quatre sujets de
chaque groupe étudié doivent presser le plus vite possible sur un
bouton lors de l'apparition d'une lumière rouge sur un panneau
placé en face d'eux. Par un jeu de classements truqués les statuts
sont inversés, les sujets classés premiers étant déclassés et les sujets
classés derniers, reclassés. La performance des membres ayant une
promotion augmente, celle des membres dégradés diminue bien que
les promotions n'impliquent aucune récompense et les dégradations
aucune punition.

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