L'analyse psychologique des organisations. Le climat et ses dimensions - article ; n°1 ; vol.74, pg 269-293

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L'année psychologique - Année 1974 - Volume 74 - Numéro 1 - Pages 269-293
25 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : mardi 1 janvier 1974
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C. Gadbois
L'analyse psychologique des organisations. Le climat et ses
dimensions
In: L'année psychologique. 1974 vol. 74, n°1. pp. 269-293.
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Gadbois C. L'analyse psychologique des organisations. Le climat et ses dimensions. In: L'année psychologique. 1974 vol. 74,
n°1. pp. 269-293.
doi : 10.3406/psy.1974.28039
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/psy_0003-5033_1974_num_74_1_28039Année psychol.
1974, 74, 269-294
L'ANALYSE PSYCHOLOGIQUE DES ORGANISATIONS
LE CLIMAT ET SES DIMENSIONS
par C. Gadbois
Laboratoire de Psychologie du Travail de VE.P.H.E.1
E.R.A. 236 (C.N.R.S.)
Le principe selon lequel le comportement s'explique à la fois par
les caractéristiques du sujet et par celles de la situation est largement
admis, depuis que Lewin (1939) le résumait par la classique formule
B = /(P, E)2. Cependant, l'acceptation de ce principe ne s'est pas tou
jours accompagnée d'un effort aussi systématique pour l'analyse du
milieu, que pour celle du sujet. Les études du comportement dans les
organisations en particulier ont d'abord privilégié les facteurs individuels.
Mais en raison du caractère spécifique de ce domaine, les chercheurs
ne pouvaient se tenir trop longtemps à cette position. En fait, ils ont été
progressivement amenés à se doter de moyens d'analyser la situation
particulière que constitue, pour un individu, l'organisation qui définit
sa place dans le système productif. Les outils qu'ils ont ainsi construits
sont encore très imparfaits, mais dans la mesure où ils constituent
l'amorce d'une voie trop longtemps négligée, ils méritent un examen
attentif que nous voudrions tenter ici.
Un nombre croissant de recherches s'efforcent notamment de donner
un statut scientifique et expérimental à la notion de climat de l'orga
nisation. Reprenant une notion issue du sens commun, ce qui transparaît
encore dans le terme même et ne peut manquer de susciter de prime
abord la défiance, ces travaux développent en fait une ligne de recher
ches dont l'origine se trouve chez Lewin, pour qui « les atmosphères
psychologiques sont des réalités empiriques et des faits descriptibles
scientifiquement ».
Ces recherches représentent une approche particulière dans l'analyse
des organisations et leur développement actuel est lié à l'évolution de
l'ensemble des recherches en ce domaine. Aussi, nous retracerons tout
1. 41, rue Gay-Lussac, 75005 Paris.
2. Le comportement fonction de la personne et du milieu (Behavior
= Function of Person and Environment). 270 REVUES CRITIQUES
d'abord brièvement cette évolution, avant d'examiner les problèmes
que soulève l'étude du climat de l'organisation, tant sur le plan théorique
que sur le plan méthodologique.
I. — L'ÉVOLUTION DE L'ANALYSE DU COMPORTEMENT
DANS LES ORGANISATIONS
II faut le souligner, c'est par leur caractère d'études en milieu naturel
que les recherches sur le comportement dans les organisations ont été
contraintes de renoncer à l'économie commode d'une analyse appro
fondie du milieu social1. Et l'histoire exemplaire — retracée par Tan-
nenbaum (1965) — des recherches menées par l'Institute of Social
Research montre assez combien il a fallu vaincre de résistances pour
que soit reconnu, dans la pratique scientifique, le poids de l'environn
ement social dans la détermination du comportement, ainsi que le carac
tère multiple de cette détermination. Alors qu'au départ les problèmes
de productivité du travailleur étaient référés à ses aptitudes et à ses
motivations, l'absence de fécondité de ce point de vue contribua à la
prise en compte de l'influence de la situation sociale dans laquelle
se trouve le travailleur, et en premier lieu du style de commandement
adopté par le contremaître. Mais une conception trop étroite de ce qui
constitue la situation, conduisit à l'adoption de mesures pratiques qui
se situaient au niveau individuel (formation des agents de maîtrise)
et révélèrent assez vite leur inadéquation. Les comportements des
agents de maîtrise sont eux-mêmes conditionnés par un milieu plus
large, et donner à ceux-ci une formation sans toucher à ce s'avère
inopérant2.
Ainsi s'est effectuée progressivement une évolution que Tannenbaum
caractérise en reprenant les termes lewiniens, comme « le passage d'un
point de vue étroitement psychologique, expliquant les conduites à
l'intérieur des organisations en terme de « détermination locale », vers
une conception plus large, « celle de la par le champ » »3.
Dans le même temps, l'intervention des facteurs non contrôlés
des situations naturelles contraignait à traiter opérationnellement la
multidé termination du comportement. Les résultats contradictoires
1. Il est à remarquer que parmi les psychologues non spécialistes des
organisations, un chercheur qui s'est particulièrement intéressé à l'analyse
du milieu : Shérif, soit aussi un chercheur qui travaille en milieu naturel.
2. On peut d'ailleurs noter que Lewin, dès 1943, soulignait la vanité
d'une action de formation des agents de maîtrise qui s'inscrirait dans un
contexte marqué par un conflit entre la direction et les forces syndicales.
3. C. Lévy-Leboyer (1969) a présenté dans cette même revue un pano
rama des divers courants de recherches qui constituent aux Etats-Unis
la psychologie des organisations et souligne bien dans sa conclusion l'abandon
d'un point de vue strictement individuel et l'accent mis sur l'importance
de l'organisation dans laquelle se trouve placé le travailleur. C. GADBOIS 271
d'études séparées, réalisées dans des contextes différents, conduisaient
à considérer simultanément plusieurs facteurs. Ainsi, tandis que Likert
(1961) montre que le leader le plus efficace est celui soucieux des pro
blèmes personnels de ses subordonnés, Fiedler (1962) constate à l'inverse
que c'est celui psychologiquement le plus distant des membres de son
équipe. La contradiction paraît pouvoir être levée, en faisant intervenir
une variable supplémentaire qui distingue les deux recherches : la
structure de l'organisation (Pugh, 1966). De même, les résultats de
Likert sont en contradiction avec ceux d'Argyle, Gardner, Gioffi (1957,
1958) et la divergence paraît ici pouvoir être imputée aux différences
de technologie des entreprises étudiées dans les deux cas : production
à l'unité ou production de masse (Dubin, 1965).
Ainsi, un même facteur peut avoir des effets différents selon le
contexte dans lequel il intervient. Et dès lors, une prédiction qui ne
considère qu'un seul facteur s'avère souvent d'une généralité limitée.
Il est nécessaire de spécifier les conditions dans lesquelles une relation
est valide et ce qu'il advient lorsque les conditions sont différentes.
Aux études de cas doivent succéder les analyses comparatives.
L'importance de la situation et de la multidétermination du compor
tement étant reconnue, reste à élaborer une conceptualisation syst
ématique du milieu, cadre théorique qui servirait de base aux recherches
menées sur le terrain. Une telle construction fait encore défaut. Tandis
que s'imposaient progressivement les principes généraux que l'on vient
de rappeler, les recherches sur le comportement dans les organisations
se développaient en effet sur plusieurs plans peu coordonnés.
D'une part, différents schémas théoriques ont été proposés, mais
ces schémas sont généralement fondés sur une variable privilégiée
(moyens de contrôle : Etzioni, objectifs : Parsons ; bénéficiaire principal :
Blau et Scott ; technologie : Perrow...) et ne s'appuient que sur un
nombre réduit d'observations systématiques. D'autre part, un très grand d'études empiriques ont été réalisées sur des comportements
et dans des situations très variés. Les faits ainsi établis sont pour
beaucoup le fruit de travaux destinés à répondre, plus ou moins direc
tement, aux problèmes posés par la direction des entreprises. Ceci
conduit à privilégier des variables sur lesquelles la direction pourrait
jouer facilement et à se contenter souvent de corrélations entre input
et output, sans se soucier des processus intermédiaires. En outre, ces
travaux ont été menés par des chercheurs de disciplines diverses, ce qui
provoque parfois des confusions dans les niveaux d'analyse.
Aussi le besoin se fait-il sentir aujourd'hui d'une clarification et
d'une systématisation de l'analyse du milieu. Ce besoin se traduit
par l'apparition d'un certain nombre de propositions taxonomiques
et de constructions d'instruments permettant une description multi-
dimensionnelle systématique du milieu de travail.
Dans ce travail de systématisation, la spécification du niveau CLASSIFICATION DES VARIABLES DE L'ORGANISATION
Selon Indik (1968)
MILIEU EXTERNE DE L'ORGANISATION
Niveau de l'organisation Niveau du groupe Niveau individuel
Variables Variables Variables Variables Variables relatives Variables de structure relatives individuelles <— > <-> <-> <-> aux processus de structure individuelles comporde aux processus non comporde du groupe l'organisation du groupe tementales tementales
l'organisation C. GADBOIS 273
d'analyse est primordiale, ainsi que la coordination entre les différents
niveaux. Cette nécessité se trouve bien reconnue dans la classification
que propose Indik (1968) pour les variables relatives au comportement
dans les organisations. Cette taxonomie — résumée dans la figure 1 —
comporte 7 classes de variables distinguées par leur niveau d'analyse
et leur caractère structural ou dynamique ; les relations entre deux
variables sont supposées plus ou moins fortes, et directes ou médiatisées
par d'autres variables, selon qu'elles appartiennent à une même classe
ou à des classes plus ou moins éloignées.
Un tel schéma ne fait que préciser un cadre très général qui peut
contribuer à l'intégration des résultats des multiples recherches réali
sées, intégration souvent difficile en raison de l'imprécision des défi
nitions opérationnelles et des dénominations, dérivant directement
de l'absence d'un cadre commun. Mais un tel schéma pourrait être
encore plus utile en servant de guide pour la planification des recherches
futures.
Un bon exemple d'un travail systématique partant d'un cadre
général analogue et visant à lui fournir un contenu empiriquement
validé, peut être présenté avec les études menées par un groupe de
chercheurs des universités d'Aston, d'Atlanta et de London School
of Business Studies (Pugh et coll., 1963). Ces auteurs visent à développer
l'étude des organisations et des comportements de travail en considérant
l'interdépendance de trois niveaux d'analyse :
1) Structure et fonctionnement de l'organisation ;
2) Composition du groupe et interactions ;
3) Personnalité et comportement individuel.
Leur démarche consiste à établir par l'analyse factorielle les variables
significatives à chaque niveau et leurs relations, puis à développer
à chaque niveau une analyse des processus à l'intérieur du cadre ainsi
établi.
L'analyse des dimensions est menée par niveaux successifs, en partant
du plus général. Les variables de structure (spécialisation, standardis
ation, formalisation, configuration, flexibilité) sont définies et traitées
comme variables dépendant du contexte socio-économique (régime et
histoire, propriété et contrôle, taille, technologie, localisation, ressource,
interdépendance). Au niveau suivant, les variables relatives à la compos
ition du groupe et aux interactions sont analysées en relation avec les
précédentes. Enfin, au niveau individuel, le comportement et la per
sonnalité sont considérés comme variables dépendantes de toutes les Ainsi disposera-t-on d'un cadre comparatif à l'intérieur
duquel se situeraient précisément les analyses de processus de groupes.
Ce programme ambitieux vise à établir de manière systématique
et sur une base comparative multivariée, les relations entre le contexte,
la structure, le fonctionnement, la performance des organisations et ■
REVUES CRITIQUES 274
les attitudes, comportements et performances des groupes et des indi
vidus à l'intérieur des organisations. Les premières étapes dans la réal
isation de ce programme ont porté sur la construction des mesures des
variables de structure et de contexte, et sur leurs relations. Mais il est
clair que ces variables ne déterminent pas directement les comporte
ments : elles commandent seulement d'autres variables qui sont, elles, les
conditions immédiates des comportements.
C'est à celles-ci que s'intéresse plus particulièrement le psychologue.
Les interactions qui se produisent entre les membres d'une organisation
possèdent — • au-delà des éléments particuliers et transitoires propres
à chacune d'elles — des propriétés plus générales qui constituent une
partie des caractéristiques de cette organisation ; l'exemple le plus
immédiat étant celui du style de commandement. Ces propriétés géné
rales peuvent faire l'objet d'une description et d'une analyse qui met
traient en œuvre des outils susceptibles d'en assurer une observation
répétable, indépendante de la personnalité du chercheur qui les utili
serait. Et l'on traiterait ainsi des caractéristiques objectives des interac
tions sociales se déroulant dans une organisation donnée. Mais on peut
également s'attacher à la représentation que s'en font les individus qui
les vivent. Pour des raisons théoriques qui seront précisées plus loin,
c'est cette perspective que privilégie la psychologie des organisations,
à travers de nombreuses recherches consacrées au « climat de l'organi
sation », c'est-à-dire aux interactions sociales telles qu'elles sont perçues
par les protagonistes.
II. — LE CLIMAT DE L'ORGANISATION
Comme le note Tagiuri (1968), les définitions formelles du climat
ou des notions équivalentes sont rares. Lewin lui-même, qui l'a introduit
en utilisant le terme d'atmosphère sociale, n'en a pas donné une définition
formelle, mais s'est contenté d'en indiquer certaines caractéristiques
à divers endroits de ses travaux. Néanmoins, à travers les présentations
données et les usages faits de la notion de climat par la psychologie
des organisations, se dégagent un certain nombre d'éléments constants,
qui pourraient se résumer dans la définition suivante : le climat d'une
organisation est la perception globale qu'ont ses membres d'une série
de caractéristiques générales — relativement stables — des interactions
sociales qui se produisent au sein de cette organisation. Cette définition
néglige certaines spécifications propres à tel ou tel auteur, mais elle
retient les éléments essentiels de la notion, ceux auxquels sont liées
les difficultés majeures que soulève l'usage fait de cette notion et qui
demandent un examen détaillé.
Dans la mesure où il vise à traiter effectivement la multiplicité
des déterminants du comportement, le psychologue est amené à définir
chaque situation, chaque organisation, par un ensemble de caracté- C. GADBOIS 275
ristiques, ensemble dont l'extension et la composition peuvent varier
selon le problème étudié ; il sera ensuite naturellement conduit à recher
cher un moyen de résumer l'information apportée par cet ensemble
de caractéristiques. La notion de climat s'offre d'abord comme une
réponse possible à ce problème. Tous les auteurs qui traitent du climat
s'accordent en effet à noter son caractère molaire, synthétique.
Ainsi Lewin donne à l'atmosphère sociale le statut de caractéristique
du champ dans son ensemble. D'autres auteurs soulignent cet aspect
du climat en établissant une analogie avec le concept de personnalité
(Tagiuri, 1968 ; Halpin, 1966) ; dans le droit fil de cette perspective
s'inscriront les analyses du climat des organisations en termes typolo
giques. L'analogie n'est pas dépourvue d'ambiguïté : en évoquant la
« personnalité » de l'organisation, ce qui paraît visé, c'est le pattern
des interactions sociales scientifiquement établi, mais en fait, c'est
du climat que l'on traite, c'est-à-dire de la perception de ces interactions
par ceux-là mêmes qui les vivent.
La relative stabilité temporelle est un second élément constituant
du climat généralement retenu (cf. notamment Forehand, 1964 ;
Tagiuri, 1968) et déjà dégagé par Lewin. Pour celui-ci, en effet, « même
des situations macroscopiques couvrant des heures ou des années,
peuvent être traitées dans certains cas comme une unité » ; et Lewin
souligne que « l'évaluation d'une atmosphère sociale ou d'une organi
sation doit prendre en compte l'extension temporelle et spatiale inté
grale de l'unité sociale qui détermine effectivement les événements
sociaux dans ce groupe ».
De même que le caractère synthétique du climat, cette insistance
sur l'importance de la dimension temporelle traduit, sur un autre plan,
le souci de prendre en compte, dans sa totalité, l'influence de l'organisation
sur l'individu. Cette visée est en accord avec l'usage fait de la notion
de climat, principalement utilisée pour rendre compte de l'adaptation
globale des individus à l'organisation, adaptation mesurée par des
critères tels que la satisfaction au travail et ses corrélats traditionnels :
absentéisme, turnover, productivité. Cependant, l'idée de stabilité des
composantes du climat est dans une certaine mesure un postulat qui
demanderait à être vérifié. La mise en avant de cet aspect du climat
semble aller de pair avec l'analogie de la personnalité et l'on peut se
demander si elle ne recouvre pas en fait une assimilation implicite des
interactions sociales effectives à la perception qu'en ont les sujets.
Au niveau de l'affirmation des positions générales pourtant, les
ambiguïtés paraissent écartées : le caractère perceptif, vécu, du climat
est nettement affirmé. Pour ne retenir que deux exemples récents,
Evan (1968) écrit que le climat de l'organisation est la perception
multidimensionnelle des attributs essentiels d'une organisation (per
ception qui est le fait des membres de ou d'individus qui,
sans y appartenir, ont néanmoins des relations avec celle-ci). De même, 276 REVUES CRITIQUES
Tagiuri le définit comme une qualité relativement durable du milieu
interne d'une organisation, et qui :
a) est ressenti par ses membres ;
b) influe sur leur comportement ;
c) peut être décrit en termes des valeurs prises par l'organisation sur
une série de dimensions.
L'accent mis sur le caractère subjectif du climat inscrit ces travaux
dans la ligne directe de l'inspiration lewinienne. En effet, ainsi que le
rappelle Lewin, « une des caractéristiques fondamentales de la théorie
du champ en psychologie (...) c'est l'accent mis sur la nécessité de décrire
le qui influe sur le sujet, non pas en termes objectifs, physiques,
mais de la manière dont il existe pour le sujet à un moment donné ».
Et « puisque ce champ est différent pour chaque individu, la situation
telle qu'elle est caractérisée par la physique ou la sociologie, donc la
même pour tous, ne peut lui être substituée ».
Les expériences célèbres sur l'effet de l'atmosphère autoritaire ou
démocratique dans les groupes d'enfants permettent de bien voir l'appli
cation de cette position théorique. Dans ces expériences, les comporte
ments des leaders étaient d'abord caractérisés par la fréquence de leurs
types respectifs d'intervention. Mais, souligne Lipitt en analysant ces
expériences, ces données « n'ont fait encore qu'indiquer que le leader
se conduisait fréquemment dans les deux groupes, en vue d'y créer
respectivement une situation démocratique et autoritaire, pour les deux
clubs. Nous avons observé ce qui pourrait être appelé la nature socio
logique « objective » des situations, mais nous ne nous sommes pas
préoccupés de leur signification psychologique pour les membres du
groupe. On peut présumer que des enfants, selon qu'ils sont issus d'un
milieu plus ou moins restrictif, interpréteront très différemment la
même atmosphère objective d'autorité et de démocratie ».
Cette position est la plus communément adoptée. Likert (1959)
en donne ainsi une affirmation très nette, écrivant : « La réaction d'un
individu à une situation quelconque, est toujours une fonction non
pas du caractère absolu de l'interaction, mais de la perception que
l'individu en a. Ce qui compte, c'est la manière dont il voit les choses,
et non pas la réalité objective. » Aussi, le modèle du fonctionnement
de l'organisation qu'il construit (Likert, 1961) donne une place centrale
à la perception des individus : les variables causales (structure, objectifs
pratiques de direction) interagissent avec la personnalité pour produire
des perceptions et c'est seulement à travers celles-ci que les relations
entre les variables causales et les variables dépendantes (satisfaction,
absentéisme, productivité, grèves...) peuvent être comprises.
L'adoption d'un tel point de vue peut se fonder sur une argumentat
ion théorique, dont l'inspiration serait à trouver chez Lewin. La faveur
dont jouit cette perspective dans l'analyse psychologique des organi- GADBOIS 277 C.
sations tient aussi à des considérations pratiques ; le questionnaire
apparaît comme la seule technique possible pour la réalisation de
recherches comparatives à grande échelle portant sur une série d'organ
isations. Cependant, une telle position ne peut se soutenir sans que
soient examinés par ailleurs les rapports entre le climat perçu par les
individus et le pattern des interactions sociales effectives, l'importance
de l'écart éventuel, son uniformité à l'intérieur de l'organisation et
son origine. Ceci suppose l'examen des faits et nous y reviendrons plus
loin.
III. — LES DIMENSIONS DU CLIMAT
Les recherches portant sur le climat de l'organisation se sont souvent
limitées à prendre en compte quelques dimensions qui paraissaient perti
nentes pour le problème particulier qu'elles considéraient, pertinence qui
est apparue à travers l'accumulation de recherches empiriques, ou le déve
loppement de théories très locales. Cependant, dans la mesure où l'accent est
mis sur la nécessité de prendre en compte l'ensemble des caractéristiques
pertinentes de la situation, il apparaît indispensable d'établir un invent
aire complet des dimensions du climat et d'en préciser les interrelations.
Un certain nombre de chercheurs ont mené sur ce problème un
ensemble de travaux qui se sont développés selon deux lignes princi
pales : l'une est fondée sur une systématisation empirique des dimensions
utilisées jusqu'alors plus ou moins isolément dans la recherche sur les
petits groupes ; la seconde dérive directement l'analyse du milieu d'une
conception psychologique de l'individu. Par contre, l'aspect sociologique
du climat n'a pas bénéficié d'une analyse aussi systématique.
1) Les dimensions du climat des petits groupes
La première démarche est illustrée par le travail de Hemphill (1950)
qui constitue le premier essai de mesure systématique des dimensions
des groupes. Travaillant à l'analyse des facteurs situationnels du lea
dership, Hemphill a construit un « Group Dimensions Description
Questionnaire », qui comporte 13 échelles. Traitant du problème de la
sélection des caractéristiques permettant de décrire des groupes, Hemp
hill note que le nombre des dimensions possibles est, a priori, immense,
et qu'il faut donc « en choisir un certain nombre qui satisfassent certains
critères, relatifs à leur utilité probable, pour un but donné ». Les critères
retenus par Hemphill sont au nombre de quatre :
1) Chaque caractéristique doit avoir une signification dans un cadre
psychologique ou sociologique ;
2) Elle doit être conçue comme un continuum allant du degré le
plus faible au plus élevé ;
3) Elle doit se référer à une caractéristique molaire, plutôt que
moléculaire du groupe ;
4) Elle doit être relativement indépendante des autres.

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