Les problèmes du commandement (leadership). Etudes anglosaxonnes récentes. - article ; n°2 ; vol.54, pg 459-478

De
Publié par

L'année psychologique - Année 1954 - Volume 54 - Numéro 2 - Pages 459-478
20 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : vendredi 1 janvier 1954
Lecture(s) : 15
Nombre de pages : 21
Voir plus Voir moins

G. de Montmollin
Les problèmes du commandement (leadership). Etudes
anglosaxonnes récentes.
In: L'année psychologique. 1954 vol. 54, n°2. pp. 459-478.
Citer ce document / Cite this document :
de Montmollin G. Les problèmes du commandement (leadership). Etudes anglosaxonnes récentes. In: L'année psychologique.
1954 vol. 54, n°2. pp. 459-478.
doi : 10.3406/psy.1954.8742
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/psy_0003-5033_1954_num_54_2_8742LES PROBLÈMES DU COMMANDEMENT (LEADERSHIP)
Études anglo-saxonnes récentes
par Germaine de Montmollin
La première étude expérimentale du problème a été entreprise
en 1904 par Terman1, qui rappelait la double origine historique dont
ce problème est issu : l'une est représentée par Carlyle qui conçoit le en termes de personne : l'autorité est un attribut personnel,
un trait ou un ensemble de traits qui font qu'un individu est le chef
d'un groupe ; cette conception aurait quelque analogie avec la théorie
du « Grand homme » en histoire ; l'autre tendance est représentée par
Marx, sous une forme extrême, qui affirme que les chefs ne subsistent
qu'aussi longtemps qu'ils satisfont aux besoins et aux buts des menés;
la « dialectique du maître et de l'esclave » met l'accent sur la liaison du
chef et du groupe : le commandement est une fonction qui assure la
coordination des efforts individuels en vue d'un but commun (Stogdill).
Selon Jackson (34), qui cite Terman, cette dichotomie aurait disparu
des discussions récentes sur le problème : la définition de Stogdill serait
partout largement acceptée ; sans être une explication unique, elle offri
rait une référence centrale pour l'étude de tous les attributs du phé
nomène susceptibles d'être différenciés, conceptualisés et mesurés.
Or, la revue des études anglo-saxonnes que nous avons entreprise,
nous montre que la double tendance existe encore ; et qu'en un domaine
où l'explication scientifique ne pourra être atteinte que par une coopé
ration entre psychologues et sociologues, entre expérimentateurs et
observateurs, aucune collaboration n'existe réellement ; aucune attention
mutuelle, mais un éparpillement d'efforts individuels et limités.
LE CONCEPT DE (( CHEF »
Nul ne met en doute le phénomène, qui existe dès l'échelon animal
et dès l'enfance ; mais sous un même concept, figurent des processus
divers qu'il conviendrait tout d'abord de distinguer, afin d'en dégager
une définition opérationnelle provisoire : elle permettrait des recherches
1. Ped. Sem., 1904, II, 413, 451. 460 REVUES CRITIQUES
bien orientées, aboutissant à une théorie réellement synthétique et
explicative.
Que recouvre habituellement le concept de « commandement » ?
Whyte (58) cite trois confusions possibles sur le sens du mot : ni l'i
ndividu populaire, ni l'individu représentatif, ni l'individu eminent ne
sont des chefs au sens strict ; le seul chef est celui qui a l'initiative des
actions, qu'elles soient générales ou partielles et instrumentales, que sui
vront les différents membres du groupe : c'est cette fonction que Whyte
définit comme la « direction des opérations » (operational leadership).
Le même souci de précision amène Clarke (16) à distinguer diffé
rents « leaders » selon le degré de leur influence ou la spécificité de leur
action : il y a celui qui exerce une spéciale sur un certain
nombre de gens par suite d'une combinaison unique de traits de person
nalité et d'aptitudes ; celui qui dans un certain groupe social, du fait
de sa compréhension des autres, aide les membres du groupe et le groupe
comme tout, à faire des expériences satisfaisantes et constructives ; le
chef de bande ou d'orchestre qui assume le rôle de guide dans une
situation spécifique et vers qui les autres membres du groupe se tournent
pour être dirigés. Dans une courte note, Gerth et Mills (23), montrent
l'interférence qui existe entre phénomènes psychologiques et phénomènes
sociologiques ; il faut tenir compte d'une pluralité de variables : traits
et motivations du leader en tant qu'individu, images que les groupes
qui l'ont choisi ont de lui, motifs qu'ils ont de le suivre, grandes lignes
du rôle qu'il a à jouer, réactions du leader à ce rôle, et enfin, contexte
institutionnel dans lequel le leader et ses rôles, aussi bien que les menés
sont impliqués.
Pour saisir le phénomène dans sa totalité, il ne faut négliger, en
effet, ni le contexte culturel, ni le contexte institutionnel. C'est Sprott1,
dans le chapitre « Leadership » (p. 70-86) de son manuel, qui note
combien il est aléatoire de généraliser des conclusions sur le commandem
ent, quand on passe d'une culture à une autre : non seulement sont
différentes, d'un pays à l'autre, les conceptions du rôle, mais encore
les réactions à ce rôle.
La distinction établie par Stogdill (54), entre leader « formel », désigné
et institutionnel et leader « non formel », émergent, non institutionnalisé,
nous permettra de mieux définir ce qui dans ce domaine controversé,
pourrait être le propre d'études psychologiques : il y a « commandement
formel », quand le chef est suivi du fait de l'autorité conférée à son
rôle ; il y a « commandement non formel », quand le chef est suivi, du
fait de l'autorité conférée à sa personne ; les deux caractéristiques peu
vent se correspondre ou non dans le même individu. Il s'agira en consé
quence, d'étudier d'une part, le comportement de tout leader, qu'il soit
formel ou non formel, et d'autre part, les conditions du choix des uns,
de l'émergence des autres. Le problème psychologique se situe à deux
1. Social Psychology, Methuen and C° Ltd, London, 1952. DE MONTMOLLIN. — LES PROBLÈMES DU COMMANDEMENT 461 G.
niveaux d'analyse : psychologie de l'individu, psychologie du groupe.
Le comportement du leader constitue un problème d'interaction
sociale : il n'existe pas de isolé ; mais une interaction s'établit
entre un meneur et des menés : un leader n'existe qu'autant qu'il est
suivi, qu'autant qu'il est accepté. Mais quelle est la nature de l'inter
action ? Quelles en sont les conditions et les constantes ? Quelle est la
source de 1' « autorité » du chef, pour quelle raison suit-on un chef ?
Cette forme d'interaction n'est pas un phénomène simple ; il ne se
résout pas, comme on l'a longtemps cru par l'hypothèse d'une dimens
1' « ascendance » du leader. ion « autoritaire »,
C'est ce qui différencie le phénomène au niveau animal et enfantin
et au niveau humain. Dominance et soumission sont nettement tran
chées, dichotomiques dans le premier cas ; il y a, au contraire, une réci
procité, une communication, une « intégration » des conduites au niveau
humain, qui impliquent acquiescement de la part des menés et qui aboutit
à la coopération. Anderson, cité par Sprott1, dans des études déjà
anciennes, analyse finement cette importante distinction : il note égal
ement dans cette perspective, la différence entre l'interaction au niveau
enfant et l'interaction au niveau adulte.
On ne saurait donc trop nuancer, définir et situer le problème.
C'est ce qui amène Stogdill (53) à déclarer avec un humour involontaire
que pour comprendre les problèmes du commandement et du moral,
si souvent liés dans la pratique, il est nécessaire de formuler et d'inté
grer quatre théories : une théorie du groupe, une théorie de l'organi
sation, une théorie du commandement, une théorie du moral.
Les concepts utilisés dans les recherches expérimentales ou concrètes
entreprises à propos du problème du commandement manquent de préci
sion : l'explication par l'individu ou l'explication par le groupe ne
semblent pas toujours faire progresser les connaissances vers une syn
thèse heureuse. Signalons du reste, le petit nombre d'études propre
ment théoriques, comme si cet aspect du problème connaissait un certain
recul, comparé au grand nombre de recherches appliquées à la sélection
et l'organisation dans l'industrie et l'armée. Il semble également que
les méthodes sociométriques soient moins pratiquées au profit des dis
cussions de groupes sans leader, que Bass (2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 60) et ses
élèves désignent du nom de « tests de situation » et dans lesquels les
leaders émergent réellement, alors que les mesures sociométriques ne
désigneraient que des leaders au conditionnel. Les premières seraient
prédictives, les secondes descriptives.
1. Op. cit., p. 460. 462 REVUES CRITIQUES
LES CARACTÉRISTIQUES PERSONNELLES DU CHEF
Les recherches sur les caractéristiques personnelles des chefs se
déroulent presque toujours selon le même schéma : sur des chefs
formels, désignés, chefs de groupes, présidents de clubs, etc., ou non- choisis par tests sociométriques, on procède à certaines évalua
tions de personnalité ou d'aptitude et l'on établit ainsi une sorte de
portrait statistique du chef.
Mason (45) utilise un test de niveau mental et le test de personnalité
California, sur 33 élèves du 4e grade : il trouve que les « leaders » sont
dépendants, capables de finir une tâche qu'on leur a assignée, d'intell
igence moyenne ; leur rôle s'étend à toutes les activités scolaires : il est
important de signaler cette universalité, pendant l'enfance : elle se
retrouve rarement dans des groupes d'adultes. Richardson, et Hana-
walt (48) présentent la 5e étude d'une série de recherches sur le Bern-
reuter, qui cherchent à faire apparaître des caractéristiques communes
à des leaders de groupes variés : dans l'étude citée, sur des employées
de bureau, la seule différence significative trouvée est dans la note
de « confiance en soi » : il n'y a pas de différence significative entre les
notes de « sociabilité » ; ce résultat semble paradoxal ; il faut le situer
dans une perspective de fonctionnement d'un groupe particulier pour
comprendre que 1' « aptitude au commandement » peut ne pas être
forcément liée à une « sociabilité » trop généralement définie. A partir
des notes au M. M. P. I., Williamson et Hoyt (57) trouvent que, parmi
les étudiants, ce n'est pas la note obtenue sur une échelle de leadership
qui différencie les individus, mais les activités dans lesquelles ils sont
« leaders » : ce qui introduit la notion de « situation » dans la défi
nition du commandement telle que l'utilise Hemphill. L'étude de
Holtzman (33), montre qu'il y a une corrélation significative entre
l'adaptation personnelle, diagnostiquée par le Rorschach et l'aptitude
au leadership parmi des étudiants.
L'analyse de Cobb (17), employant le test de vitesse d'associations
de mots de Goodenough, sur des étudiantes du Nebraska dont certaines
ont des responsabilités dans l'université, trouve que les leaders se
distinguent nettement des non-leaders : elles sont plus masculines et
savent mieux parler le langage du groupe social ; quand on analyse
le contenu des associations, comme dans un test projectif, on trouve que
les leaders montrent plus d'objectivité, plus de contrôle émotionnel,
et des intérêts largement ouverts sur le monde ; cette étude souligne
l'importance des productions verbales et des valeurs exprimées, donc
socialisées, pour l'évaluation de la personnalité.
Une étude de corrélations a été entreprise par Gordon (27) entre le
commandement et six variables : ascendance, hypersensibilité, délicatesse,
responsabilité, sociabilité, intelligence. Il faut noter l'absence de corré
lation entre le leadership et la sociabilité, déjà signalée dans une étude
antérieure, les très faibles corrélations entre le leadership, l'absence G. DE MONTMOLLIN. LES PROBLÈMES DU COMMANDEMENT 463
d'hypersensibilité, l'ascendance et l'intelligence, et la corrélation posi
tive (52) avec la « responsabilité » ; l'auteur se félicite à ce propos de
confirmer un résultat déjà trouvé par Stogdill et formule l'hypothèse
selon laquelle ce facteur pourrait être considéré comme un facteur
général du leadership. Un leader efficace, selon Goode (26) se caract
érise par l'intelligence, la variété des intérêts et des possibilités, une
certaine facilité de parole, une certaine maturité, une motivation forte,
une orientation vers le social et une sorte d'adresse dans l'adminis
tration. L'étude de Rock et Hay (49) est à la fois plus expérimentale
et moins linéaire. Elle montre qu'il existe une certaine cohérence
entre la prédiction des leaders à partir de certains tests mentaux,
renseignements biographiques, projectifs et sociométriques et la réussite
dans la conduite d'une discussion de groupe sur un problème professionn
el. Les individus se différencient nettement en simples participants et
leaders, dans la discussion et dans leurs méthodes d'action quand ils
échangent leurs rôles. Or, les individus choisis sociométriquement
comme leaders, montrent des caractéristiques personnelles (aptitude
à apprendre du nouveau, bonne adaptation sociale et émotionnelle,
variété d'intérêts) et des qualités adaptées plus étroitement à la situation
particulière dans laquelle ils se trouvent impliqués ; la « situation » se
définit par référence au groupe immédiat, mais également à l'entreprise
dans laquelle se situe l'équipe de travail, au milieu culturel et à la
tâche spécifique demandée au groupe.
Ces recherches viennent s'ajouter à celles, très nombreuses dans
les années antérieures, qui portent sur les qualités personnelles du leader.
Or, aucune d'elles n'a d'intérêt en dehors des situations étudiées :
par ailleurs, aucune qualité ne semble s'affirmer nettement ; la plural
ité des traits envisagés n'a pas fait avancer la théorie du leader : il
semble plus profitable de définir une série de situations sociales et
de chercher à y définir certaines caractéristiques du leader. Ainsi
que le rapporte Sprott1 citant Lapierre et Farnsworth : « II est
sans signification de dire d'un homme qu'il est un leader. Leader
en quoi? Le leadership suppose une certaine capacité, même si la
capacité est seulement de parler plus fort et plus vite que les autres.
Mais il n'y a aucune sorte de capacité qui puisse donner à un individu le
leadership dans toutes sortes de circonstances et sur toutes sortes de gens. »
Shérif affirme, dans le même sens : « Le rôle du leader est déterminé non par
des traits absolus, ou des capacités, mais par l'exigence de la situation
présente. »
LES TYPES DE LEADERS
II ne semble pas non plus que les typologies de leaders, sorte de
caractérologie du commandement, apportent une description et une
explication suffisamment fines des phénomènes étudiés. Il y a, du reste,
1. Op. cit., p. 460. REVUES CRITIQUES 464
dans ces tentatives, une tendance à confondre le type et les techniques
utilisées. C'est la critique qu'on peut en particuler adresser à la classif
ication de Bartlett, citée par Sprott : leader institutionnel, leader dominant
et leader persuasif. Les différences importantes qu'on trouve entre les
typologies sont à mettre au compte des différences culturelles. Deux du leadership sont présentées : celle de Lloyd- Jones (41) qui
distingue l'aspect institutionnel et l'aspect technique du rôle, et celle
de Stone (54) sur des leaders jeunes, à partir des rapports du chef et
des menés.
Le problème des types a cependant marqué historiquement la
transition entre les études centrées sur les qualités personnelles des
leaders, destinées à définir une aptitude générale au commandement,
et celles qui se sont efforcées de situer le leader dans la vie du groupe
et d'en observer le comportement afin de définir la fonction qu'il occupe.
LE COMPORTEMENT DU CHEF
Cette position nettement « collectiviste » qui implique une concep
tion du groupe comme réalité psychologique, réelle, complexe, non
réductible à la simple psychologie de l'individu, est sous une forme
extrême, représentée par Cattell (14). L'étude qu'il entreprend sur les
critères du leadership se situe dans la série de recherches sur la « syntal
ité » du groupe ; ce néologisme désigne les caractéristiques du groupe,
en tant que groupe, distinctes des caractéristiques de population et des
caractéristiques de structure. Le leader est défini par Cattell comme « un
individu qui produit dans le groupe une syntalité différente de celle qui
aurait existé s'il n'avait pas été présent dans le groupe ».
Dans une discussion, selon Cantor (11, 12), le meneur focalise la
discussion, il encourage les ressemblances et les différences entre les
membres ; il n'essaie pas de formuler et d'imposer l'accord, mais il
aide à développer un esprit de compromis et de bonne volonté dans le
travail en commun. On voit s'établir ici la distinction déjà soulignée
entre domination et commandement ; le rôle du leader apparaît dire
ctement défini par la production d'un « climat » de groupe : le problème
du commandement et celui du moral du groupe sont, en effet, liés,
comme l'ont montré Lewin, Lippitt et White dans leur célèbre étude
sur les différents types de leader. Selon Maier et Solem (43), le leader
permet à la minorité de s'exprimer et améliore ainsi la qualité de la
pensée du groupe. Le comportement du leader dans une discussion a
été différencié plus finement encore par Hare (30) qui compare l'i
nfluence d'un leader qui participe ou d'un leader qui observe sur les
changements d'opinion et sur la satisfaction des membres : celui qui
participe a plus d'influence, plus d'efficacité et donne plus de satis
faction. Aucune interprétation de cette différence n'est donnée par
l'auteur. Shartle (51) définit, à partir de réponses données par des
leaders à des interviews, des questionnaires, et à partir d'observations, DE MONTMOLLIN. — LES PROBLÈMES DU COMMANDEMENT 465 G.
14 catégories d'activités et 9 dimensions du comportement de leader ;
une analyse fait apparaître 3 facteurs : maintenir les membres ensemble,
être réellement efficace, faciliter l'interaction dans le groupe.
Cette étude met l'accent sur ce que serait la fonction de base du
leader, quelle que soit la tâche : maintenir et augmenter l'unité du groupe.
Rien de statique, donc, dans ce rôle, mais une constante adaptation
à la norme du groupe. Thelen (56) compare le comportement du leader
à une technique expérimentale : le leader doit établir les conditions de
travail pour les membres du groupe, définir les critères de participation,
obtenir l'accord du groupe pour toute démarche nouvelle et conduire le
groupe vers le but collectif : là encore, le leader n'est pas celui qui domine,
mais celui qui créé les conditions du comportement unitaire du groupe.
Carter, Haythorn, Shriver et Lanzetta (13) veulent étudier le com
portement réel du leader et des membres du groupe, par observation
directe : 40 étudiants de première année sont testés sociométriquement
selon qu'ils sont choisis comme amis ou comme leaders ; ils forment
alors 5 groupes de 8 : chacun des groupes comporte autant d'individus
choisis comme leaders et très peu d'individus choisis comme amis. Dans
la première partie de l'expérience, les groupes travaillent sans leader
désigné à trois tâches très différentes : raisonnement, assemblage méca
nique et discussion. Une nouvelle évaluation des « leaders » du groupe
est faite en fonction de la performance aux différentes tâches ; chaque
groupe est alors divisé en deux groupes appariés selon cette nouvelle
dimension, qui travaillent sans leader désigné sur trois tâches semblables :
cette première partie constitue la situation d'émergence des leaders réels.
Au cours de la seconde partie de l'expérience, un des membres du
groupe est retiré et remplacé par un individu qui a obtenu dans un
autre groupe la même note d'aptitude au commandement que l'individu
sortant, ce nouveau membre est désigné comme le leader du groupe.
Des observateurs, derrière une glace sans tain, étudient le comporte
ment des simples participants et du leader désigné : deux caractéris
tiques du comportement des leaders sont mises en évidence quelles que
soient la situation et la tâche : analyse de la situation, mise en train
de l'action nécessaire ; d'autres caractéristiques semblent être associées
à des tâches spécifiques et des situations particulières : dans les dis
cussions, les leaders « émergents » sont plus autoritaires que les leaders
désignés, mais pour les autres tâches, la somme de travail fournie n'est
pas différente les leaders et pour les membres : elle est fonction de
la situation et de la tâche. Cette riche étude a l'avantage de poser la
question de la spécificité des comportements par rapport à la situation
et de différencier les individus en fonction des exigences objectives de la
tâche. Elle apporte ainsi des arguments à la thèse selon laquelle une
recherche efficace dans les problèmes du leadership, tant théoriques
que concrets, impliquerait l'analyse des situations spécifiques aux
quelles le leader répond comme un individu bien adapté, dans le
groupe et pour le groupe. REVUES CRITIQUES 466
Gantor (12) analyse ce que doit être un bon meneur de discussion,
dans le cas où il s'agit de faire adopter des changements de méthode
et d'apprendre des procédés nouveaux aux membres du groupe : il doit
créer une atmosphère tolérante qui supprime les résistances en détruisant
les sentiments d'insécurité et d'anxiété que crée tout changement.
Cette action sur le climat de la discussion est doublement indirecte
par rapport au but final de l'apprentissage, et par rapport à la cons
cience claire qu'en ont les participants ; elle mesure l'habileté du
meneur.
LES RELATIONS DU MENEUR ET DES MENÉS (LEADER-FOLLOWER)
Le groupe attend quelque chose du leader. Little (40) énumère ces
« attentes », dans le cas d'un commandement militaire : le chef doit
accepter sa charge, son comportement personnel doit être un exemple,
il doit prendre l'initiative, il doit être obéi, il doit savoir utiliser des
chefs plus jeunes^ il doit observer. Le chef, en effet, doit être très proche
des membres de son groupe : il ne faut pas qu'il y ait des différences
trop marquées de niveau mental ou d'aptitudes entre les participants
et le leader ; le chef doit également comprendre et satisfaire les senti
ments, les besoins, les valeurs du groupe. Il devrait donc faire preuve
d'une certaine empathie, comme cherchent à le montrer Bell et Hall (9).
Les auteurs étudient le comportement de 18 groupes qui discutent sans
leader désigné pendant trente minutes ; les membres de ces groupes se
classent mutuellement comme leaders ; ils sont soumis ensuite aux
tests d'empathie, de Dymond et Kerr : les corrélations trouvées sont
positives mais peu élevées, l'empathie ne représentant que 20 % de
la variance des résultats ; l'expérience n'est pas assez contrôlée : les
auteurs soulignent la nécessité d'identifier les situations et les caracté
ristiques personnelles qui rendent le leader capable de satisfaire, en
apparence sinon en fait, les besoins du groupe.
Glidewell (25) crée une situation expérimentale dans une discussion
avec leader, dont certains participants sont des acteurs expérimentés :
ceux-ci introduisent des jugements qui seront perçus par le leader comme
en conflit ou en conformité avec les potentialités présentes et passées
du groupe et comme rappelant des conflits non résolus. Cette étude
montre comment le meneur, même dans une situation purement verbale,
s'identifie aux besoins et aux standards du groupe.
Citons l'étude de Sanford (50), consacrée au problème du commande
ment militaire, qui cherche à définir une théorie fondée sur des relations
de réciprocité entre meneur et mené, satisfaisant tous les besoins per
sonnels des uns et des autres.
Ce processus de réciprocité est également souligné par Orlans (47)
qui montre que sont choisis comme chefs politiques les individus qui
expriment les intérêts et l'idéologie des groupes sociaux intéressés,
par Martin, Gross et Darley (44) qui, dans une cité universitaire féminine DE MONTMOLLIN. LES PROBLÈMES DU COMMANDEMENT 467 G.
du Middlewest étudient les choix sociométriques, les choix officiels et
les caractéristiques différentielles, tant personnelles que socio-écono
miques : ils montrent que les chefs s'identifient davantage avec les
normes de la classe qui les choisit : un groupe reconnaît plus fac
ilement comme chef l'individu qui se conforme le plus étroitement
aux standards du groupe, qui a le plus d'expérience de la vie intime du
groupe et qui est considéré comme capable de certaines aptitudes en
raison d'une longue pratique dans ce domaine ; très pauvres par contre,
sont les différences proprement personnelles.
La liaison réciproque entre le meneur et le groupe pourrait donc
s'exprimer ainsi, dans le cas des leaders « formels » : un groupe suit
un chef dans la mesure où ce chef le représente ; et dans le cas des leaders
non formels, « émergents » : le groupe accepte l'individu qui se montre
le plus capable de l'aider et de le conduire vers le but collectif.
Les caractéristiques personnelles de l'individu n'interviennent que
comme les instruments les plus capables d'apporter au groupe la satis
faction de ses besoins et la réalisation de ses projets. On voit comment
une théorie du commandement considéré comme une fonction du groupe,
différenciée selon les situations et les problèmes, peut intégrer la consi
dération des caractéristiques personnelles des chefs et peut aboutir à
l'idée que, pour un même groupe, dans des situations différentes ou
même dans le déroulement d'une même tâche, il peut y avoir non
pas un leader, mais plusieurs, non pas une seule sorte de fonction de
commandement, mais différentes sortes.
L'importance de cette liaison réciproque pour le climat et la product
ivité d'un groupe est soulignée par une étude de Lawshe et Nagle (38)
qui trouvent une corrélation de .86 entre la production d'une équipe
de travail, telle qu'elle est évaluée par 6 responsables et les attitudes
des ouvriers à l'égard du chef d'équipe telles qu'elles sont exprimées
dans un questionnaire : le comportement du contremaître tel qu'il est
perçu par les ouvriers joue sur la production de l'équipe. Mais, la per
ception qu'ont les ouvriers du de leur chef immédiat
se fait selon des références qui sont d'une part, le cadre institutionnel
général, d'autre part, le cadre formel de l'entreprise et enfin, les normes
du groupe particulier. C'est ce que souligne une étude psychosociologique
de Courtney, Gréer et Masling (19) et une recherche quasiexpérimentale
menée par Jackson (34) dans une entreprise canadienne de téléphone
dans laquelle les travaux d'installation s'effectuent par équipes de
travail : Jackson recherche les déterminants des réponses verbales que
font les ouvriers à des questions concernant leurs supérieurs immédiats,
avant et après des changements expérimentaux introduits dans la
direction des équipes de travail ; l'auteur souligne que les conclusions
ne peuvent être généralisées qu'à des situations où la structure des
rapports est étroitement semblable ; et il montre l'importance qu'ont
les références communes de l'équipe pour juger le leader, les camarades
et le leader nouveau qu'on leur impose : le comportement du leader est

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.