Les processus psychosociologiques de la médiation : études expérimentales - article ; n°1 ; vol.68, pg 269-280

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L'année psychologique - Année 1968 - Volume 68 - Numéro 1 - Pages 269-280
12 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : lundi 1 janvier 1968
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H. Touzard
Les processus psychosociologiques de la médiation : études
expérimentales
In: L'année psychologique. 1968 vol. 68, n°1. pp. 269-280.
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Touzard H. Les processus psychosociologiques de la médiation : études expérimentales. In: L'année psychologique. 1968 vol.
68, n°1. pp. 269-280.
doi : 10.3406/psy.1968.27608
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/psy_0003-5033_1968_num_68_1_27608LES PROCESSUS PSYCHOSOCIOLOGIQUES
DE LA MÉDIATION :
ÉTUDES EXPÉRIMENTALES
par Hubert Touzard
Faculté des Lettres et Sciences humaines de Paris-Nanterre
La psychologie sociale dont la masse annuelle des publications
est considérable ne présente encore au lecteur que fort peu d'études
scientifiques sur la médiation et la négociation. A part quelques except
ions les psychosociologues de laboratoire semblent, jusqu'à ces dernières
années, avoir ignoré les processus de résolution des conflits intergroupes.
La tendance commence à se renverser en particulier grâce à l'application
de la théorie des jeux à la psychologie des groupes. Cependant la théorie
des jeux s'applique difficilement à l'étude des processus interactionnels
complexes, et c'est la raison pour laquelle, même aux États-Unis,
la littérature est encore si pauvre en ce domaine. Et pourtant la négo
ciation et la médiation représentent actuellement le moyen le plus
habituel d'une résolution pacifique des conflits industriels, politiques et
économiques. Que de questions se pose-t-on à ce sujet pour lesquelles
les réponses sont encore, soit incomplètes, soit inexistantes ! La question
princeps est la suivante : quels sont les facteurs psychosociologiques
(pour se limiter à ceux-là) qui facilitent ou entravent la réussite d'une
négociation, quels sont les processus par lesquels des négociateurs,
auxquels peut se joindre un médiateur, arrivent à se mettre d'accord
sur une solution acceptable ?
Les conflits du travail aux États-Unis fournissent une situation
privilégiée pour étudier les processus de la négociation et plus parti
culièrement de la médiation. La plupart des négociations entre direction
et syndicats nécessitent une médiation soit des agences des États,
soit de l'agence fédérale de conciliation. Les occasions d'étudier la
médiation sont donc plus nombreuses dans les conflits industriels que
dans aucun autre domaine de la vie sociale ou internationale. Aussi
bien cet article sera-t-il particulièrement centré sur l'étude de la médiat
ion dans les conflits du travail.
On définit généralement la négociation comme une procédure for
melle de discussion mettant en présence les représentants mandatés
de deux ou plusieurs organisations ou groupes en conflits, et dont le
but est de parvenir à une solution acceptable pour tous. La médiation 270 REVUES CRITIQUES
est une négociation conduite par une tierce partie neutre, à laquelle les
parties en présence font appel pour les aider à résoudre leur conflit.
Le médiateur, par opposition à l'arbitre, n'a aucun pouvoir de décision.
Il n'est qu'un intermédiaire entre les parties adverses, un canal de
communication et un catalyseur. De nombreuses études ont été publiées
aux États-Unis par des médiateurs de métier sur les conditions et les
caractéristiques de la médiation dans les conflits industriels, et sur le
rôle du médiateur. Tous les auteurs insistent sur le fait que, pour être
efficace, le médiateur doit être tout à fait impartial, cette impartialité
étant la condition indispensable pour gagner la confiance des négocia
teurs et pour remplir sa fonction de catalyseur. Mais ces études empi
riques ne reposent que sur l'expérience personnelle des auteurs. Une
analyse rigoureuse de la médiation requiert une méthode expérimentale.
Laissant dans l'ombre ces études empiriques que nous avons analysées
ailleurs (1968), nous allons rendre compte ici des quelques études
scientifiques consacrées à la médiation. La méthodologie étant, ici
comme dans d'autres domaines, de première importance, cet article
s'articulera autour des trois méthodes utilisées par les chercheurs :
l'enquête, l'observation sur le terrain et l'expérimentation en labo
ratoire.
I. — L'enquête
Persuadés du rôle central du médiateur dans la médiation, deux
auteurs ont tenté d'élucider l'importance des facteurs personnels du
médiateur dans la réussite ou l'échec de la négociation. La personnalité
de celui-ci est-elle en cause ? Ce n'est qu'une façon détournée de poser
la question classique : la personnalité du leader a-t-elle ou non son
importance dans le succès d'un groupe ? Dans un article célèbre, Stogdill
(1948) considère qu'il est impossible de répondre à une question aussi
générale, chaque situation comportant des facteurs différents. Il est
donc assez pertinent de se demander, dans le cas spécifique de la médiat
ion, si les facteurs de personnalité du médiateur sont significatifs par
rapport à son efficacité.
Ces deux chercheurs, H. A. Landsberger et I. Weschler, ont eu
recours à l'enquête : ils ont soumis un échantillon de médiateurs pro
fessionnels à des questionnaires de personnalité et des tests, dimensions
qu'ils ont mis en rapport avec la notoriété ou la réussite de ces mêmes
médiateurs.
1. Weschler (1950)
Cet auteur a voulu savoir si les bons et les mauvais médiateurs avaient
des types différents de personnalité. Dans ce but, il s'est adressé à un
échantillon représentatif de médiateurs à qui il a demandé de juger
leurs collègues en désignant sur une liste et parmi ceux qu'ils connais
saient personnellement, trois à choisir pour une médiation
importante et trois médiateurs à éliminer ? Chacun des médiateurs HUBERT TOUZÀRD 271
ayant été soumis à une batterie comprenant un test d'intelligence,
un inventaire de personnalité, le Guilford-Martin, et un test mesurant
l'information et la partialité dans le domaine des relations du travail,
il ne restait plus à l'auteur qu'à comparer les résultats aux tests obtenus
par les médiateurs les plus choisis et les médiateurs les plus rejetés.
Les résultats mettent en évidence l'importance de l'âge mais non
de l'ancienneté dans la profession. Sur le plan des variables psycholog
iques, l'étude ne révèle une différence entre « bons » et « mauvais »
médiateurs qu'en relation avec le niveau intellectuel et la partialité.
Les bons médiateurs ont un niveau plus élevé sur le plan de l'inte
lligence tandis qu'ils manifestent une plus grande neutralité dans le
domaine des relations du travail.
Cette étude ne confirme pas l'hypothèse selon laquelle la personn
alité constitue un facteur capital dans la distinction entre bons et
mauvais médiateurs. Cependant ce travail est assez limité : il ne prend
en effet comme critère de réussite du médiateur que sa seule popularité
à l'intérieur de sa propre catégorie professionnelle. Si la
d'un médiateur est vraisemblablement en corrélation positive avec sa
notoriété et donc son habileté en tant que médiateur, il n'en reste pas
moins que le facteur d'affinité personnelle entre médiateurs n'est pas
contrôlé.
2. H. A. Landsberger (1960)
La recherche de Landsberger répond aux critiques précédentes.
Il n'interroge plus les collègues des médiateurs, mais les négociateurs
de syndicats et de la direction d'entreprises, sur ce qu'ils pensent
respectivement des médiateurs qu'ils ont été appelés à rencontrer dans
des négociations. Deux études similaires ont été conduites à deux ans
d'intervalle à New York et Detroit. Le but de l'étude était de mettre
en relation la perception du médiateur par les deux parties en présence
et de déterminer quelles étaient les variables les plus importantes dans
cette perception. Chacun des négociateurs devait juger les médiateurs
nommément désignés sur une liste sur un ensemble de 10 échelles de
comportement et une échelle globale1. Puis il leur était demandé d'éta
blir une hiérarchie entre les 10 échelles, en ce qui concernait l'importance
de chacune en référence à la situation de médiation.
Les résultats montrent une assez bonne corrélation entre les juge
ments des parties adverses sur le même médiateur (.57 en moyenne),
ce qui fait dire à l'auteur que la « partialité envers l'une des parties
n'est pas une condition préalable pour gagner son estime » (p. 336).
Les variables qui apparaissent comme les plus cruciales dans la médiat
ion sont les capacités intellectuelles (rang 2,7), puis viennent (rang 4,7)
1. Les échelles étaient les suivantes : originalité, sens de l'humour, discré
tion, « bon gars », figure d'autorité, patience et obstination dans sa tentative
de médiateur, maîtrise de ses sentiments, comportement de « vendeur », habi
leté à saisir la complexité d'une situation. REVUES CRITIQUES 272
les aptitudes à établir des relations humaines brutales (tough relations,
par exemple attitude autoritaire, obstination dans sa tâche) ; les moins
importantes (rang 8,3) sont les aptitudes à établir des relations humaines
en douceur (soft relations, par exemple discrétion, maîtrise des senti
ments, « bon gars »).
Les résultats de H. A. Landsberger complètent et confirment ceux
de Weschler : aux yeux des négociateurs, les aptitudes intellectuelles
sont plus importantes chez un médiateur qu'une personnalité agréable.
Collègues et négociateurs réagissent donc de la même manière en accor
dant beaucoup d'importance aux capacités intellectuelles et à l'impart
ialité du médiateur et en laissant à l'arrière-plan la variable personnalité.
L'étude de Landsberger est certes plus proche de la réalité vécue
de la négociation que celle de Weschler, puisque l'auteur s'adresse aux
négociateurs. Pourtant on peut regretter qu'il n'ait pas tenté de mettre
en relation des caractéristiques du médiateur, telles qu'elles sont
perçues par les négociateurs, avec un critère de réussite de la médiation.
On aurait ainsi, en ce qui concerne les variables importantes chez un
médiateur, quitté le domaine des représentations pour entrer d'une
certaine manière dans le domaine de la relation entre médiateur et
résultat de son action. L'auteur aurait ainsi pu vérifier ou non certains
des résultats qu'il avait obtenus auparavant par l'observation sur le
terrain.
II. — L'observation sur le terrain
Là encore les études sont peu nombreuses et sont essentiellement le
fait d'Ann Douglas et H. A. Landsberger. Ici l'observation sur le ter
rain consiste à observer une médiation ou une portion de celle-ci afin
d'en analyser les processus. De telles études sont rendues délicates par
la réserve manifestée par les négociateurs à l'endroit d'un observateur
étranger. Pourtant les médiations industrielles sont plus accessibles au
psychosociologue que les internationales, du moins aux
États-Unis. C'est pourquoi les deux auteurs ont limité leur travail à
ce secteur de la réalité sociale.
Les phases de la médiation d'après Ann Douglas
Ann Douglas (1957, 1962) a voulu étudier la chronologie des pro
cessus à l'œuvre dans une médiation industrielle. Pour cela elle a observé
dans leur intégralité quatre longues médiations entre syndicats et
direction d'entreprises, enregistrant l'ensemble des dimensions sur
magnétophone. Son analyse se situe à un niveau assez global et plus
sociologique qu'interactionnel. Elle a ainsi réussi à identifier au sein
de ces quatre médiations trois phases distinctes. Ces phases se diff
érencient les unes des autres par le degré d'autonomie des négociateurs
par rapport à leur organisation.
La première phase consiste en un inventaire des points de litige.
En général cette dure un certain temps et possède « toutes les HUBERT TOUZARD 273
apparences extérieures d'un clivage profond et irrémédiable entre les
parties » (1962, p. 14). Chaque partie fait de longs discours préparés à
l'avance dans lesquels elle expose sa position et discrédite énergiquement
celle de l'adversaire. Les exigences, les discussions et leurs contre-
attaques se succèdent ; la discussion ressemble à un jeu, à un duel.
Chaque négociateur se comporte en représentant de son organisation,
dont il défend les positions. Il y a interaction entre les parties, pas
entre les négociateurs eux-mêmes. Le but de cette phase est de reconnaître
les positions respectives de chacun, but important, puisqu'il déter
minera les chances de succès de la négociation. L'antagonisme doit se
maintenir pourtant au niveau des parties : « Un antagonisme au niveau
des individus nuirait énormément à l'activité psychologique prête à
se manifester à la phase suivante » (1957, p. 75). Les rapports entre
négociateurs sont généralement bons. La tâche du médiateur est d'éviter
tout antagonisme interpersonnel. Il doit maintenir la négociation à un
échange de vues entre institutions jusqu'à ce que celui-ci soit assez
solide pour permettre des échanges interpersonnels.
La deuxième phase peut se définir comme la reconnaissance des
possibilités de négociation. Elle est bien plus longue que la première,
car elle voit s'établir des rapports interpersonnels entre négociateurs
et médiateur. C'est le moment où les négociateurs estiment la véritable
force de l'adversaire : jusqu'où peut-on l'amener sans crainte à des
concessions sans qu'il ne cesse son marchandage et ne soit réduit à la
rupture ? Il s'agit aussi pour les négociateurs de voir jusqu'à quel
moment ils peuvent poursuivre leurs propres revendications : quand
serait-ce un véritable suicide de se trouver obligé d'abattre son jeu
devant l'adversaire ?
A ce stade chaque partie se voit obligée de s'éloigner de sa position
initiale. Son but tacite est d'obtenir d'abord des concessions de l'adver
saire avant de faire un pas. Cette phase se caractérise surtout par la
flexibilité et l'absence de logique dans la discussion ; elle abonde en
répétitions, pléonasmes et même contradictions. Elle donne au profane
une impression de temps perdu. Tout ceci est dû au fait que personne ne
veut révéler ses faiblesses, que les participants veulent éprouver la
vulnérabilité et la ténacité de leurs adversaires, tout en établissant
tacitement une liste de toutes les possibilités d'accord.
Tout ceci n'est possible que si les négociateurs sont nantis, par leur
propre organisation, d'une autonomie totale. A ce stade ce sont eux-
mêmes qui agissent et réagissent. La rigidité de la première phase a
cédé la place à des relations interpersonnelles très souples qui, seules,
permettent « cette recherche incessante des essais et des erreurs ».
Quelle est alors la tâche du médiateur ? Il doit aider chacun à faire
des concessions. Le voilà impliqué non seulement dans les réunions
communes, mais parfois dans des discussions en petits comités après
lesquelles il doit aller faire des propositions à l'adversaire. Il lui faut
se comporter avec impartialité. A lui aussi d'empêcher la discussion
A. PSYCHOL. 68 18 274 REVUES CRITIQUES
de sombrer dans une agressivité trop personnelle, provenant de la
tension émotionnelle et qui pourrait nuire grandement à la réussite de
la médiation.
La troisième phase est celle de la crise et du dénouement. C'est
pendant cette phase de la négociation que le médiateur est le plus utile
aux parties et le plus nécessaire pour le succès de la médiation. Elle
a généralement lieu lorsque les adversaires se rendent compte que la
formule « voici notre dernière proposition », « voici notre meilleure
offre », n'est pas une ruse nouvelle, mais un véritable ultimatum. C'est
le moment où les négociateurs individuels sentent qu'ils ont atteint un
point de non-retour et suffisamment impressionné l'adversaire pour en
tirer avantage pour leur propre partie.
Les réunions privées et les discussions officieuses « non consignées
dans le procès-verbal » sont alors nombreuses entre les négociateurs
adverses ; le médiateur sert de moyen de communication pour acheminer
les différentes propositions d'un côté à l'autre et vice versa. Les négo
ciateurs arrivent souvent à un accord dans une atmosphère de crise :
tard dans la nuit, après une longue période d'impasse apparente, lorsque
chacun est fatigué et se rend compte que c'est le moment de décider ou
de rompre. A ce stade final le comportement du médiateur est part
iculièrement important pour arriver à l'accord.
Cette étude d'Ann Douglas, bien qu'utile et éclairante, est encore
trop globale pour permettre une étude des processus psychosociolo
giques. On regrette qu'un travail aussi énorme n'ait pas permis d'aller
plus loin dans l'analyse, et le psychosociologue reste sur sa faim.
Les études de H. A. Landsberger
Cet auteur a étudié également les phases de la médiation mais au
niveau des interactions entre les protagonistes. S'inspirant de l'article
de Baies et Strodtbeck (1951), H. A. Landsberger (1955 a] s'est demandé
si les phases nécessaires à la résolution des problèmes se retrouvaient
dans la médiation.
On se souvient que, pour la résolution des problèmes, Baies et
Strodtbeck observaient plus d'activité d'orientation dans la première
phase, plus d'évaluation dans la seconde et plus de suggestions et de
catégories socio-émotionnelles positives et négatives dans la phase
finale. En est-il de même pour la médiation ?
Ayant utilisé les 12 catégories de Baies pour analyser 12 médiations
différentes, l'auteur parvient aux résultats suivants. Il y a en gros un
même type de succession des phases que dans les groupes à résolution
de problèmes. Cependant le taux de comportement d'hostilité, de
désaccord ou de soutien est considérablement plus élevé dans la médiat
ion que dans les groupes de Baies. Par ailleurs la réussite de la médiation
est liée pour beaucoup à ce qui se passe à la phase première et à la phase
finale. Si l'hostilité est trop forte à la phase initiale, le succès est peu
probable (/■ = — .58 entre performance et hostilité). Par ailleurs, HUBERT TOUZARD 275
à la phase finale, plus il y a d'activités de soutien et moins il y a de
désaccord, plus la réussite est probable (respectivement r = + .63
et r — — .55). Ces résultats confirment les observations d'Ann Douglas,
soulignant qu'au début de la médiation toute hostilité interpersonn
elle nuit à la tâche de la négociation et qu'à la troisième phase la
recherche d'un accord doit être l'objectif principal des négociateurs et
du médiateur.
Ce travail plus précis et plus rigoureux que celui d'Ann Douglas
nous conduit déjà à saisir que dans la médiation les processus sont dans
l'ensemble peu différents de ceux qui président à la résolution de pro
blèmes, mais que l'hostilité et l'agressivité y sont beaucoup plus intenses.
Les travaux de laboratoire de Mac Grath et Julian viendront compléter
ces premiers résultats.
Laissant là l'étude des phases, l'auteur s'est également attaché à
l'analyse de la fonction du médiateur (1955 b) utilisant la même technique
d'observation (catégories de Baies), il a analysé 12 cas de médiation
dans les conflits du travail mettant en œuvre 4 médiateurs différents,
en se centrant plus spécialement sur le comportement du médiateur
comme leader du groupe de négociation. Ses résultats montrent que le
médiateur joue le rôle de leadership : il est leader dans la zone d'activité
centrée sur la tâche, puisque homme à idées du groupe, et leader dans
la zone d'activité socio-émotionnelle qui met en valeur le comportement
d'entretien du groupe.
Le leadership du médiateur dans les activités centrées sur la tâche. —
Le médiateur fait la plupart des suggestions dans 10 cas sur 12, c'est-à-
dire environ 50 % d'entre elles. Ses demandes de renseignements dans
12 cas et d'évaluation dans 11 cas atteignent le niveau le plus élevé.
Mais il ne fournit aucun renseignement (0 cas) et donne rarement son
point de vue (4 cas seulement). « Ces résultats montrent que les médiat
eurs ne jouent pas de rôle très important dans l'activité centrée sur
la tâche, si ce n'est en faisant des suggestions » (p. 570). Le médiateur
préfère demander aux autres leur point de vue que de donner le sien.
« Ils utilisent ces méthodes de conduite plus subtiles (questions) plutôt
que des méthodes de direction plus directes et brutales » (p. 570).
Le leadership du médiateur dans les activités socio-émotionnelles. —
Le médiateur atteint le niveau le plus élevé dans la zone socio-émot
ionnelle positive dans 10 cas (accord, relâchement de la tension, soli
darité) et le niveau le plus bas dans les catégories négatives dans 11 cas
(hostilité, désaccord). Mais dans 8 cas il manifeste plus de tension ; ceci
prouve le rôle positif du médiateur dans la fonction d'entretien du
groupe et aussi « montre la difficulté qu'ont ces médiateurs à mener de
front le leadership dans la tâche et la fonction d'entretien » (p. 570).
Ces résultats font ressortir le fait que le médiateur est un type de
leader particulier : tout d'abord il assume deux types de leadership
qui, généralement dans d'autres groupes, sont assumés par au moins
deux individus différents, ensuite il se comporte de façon spéciale à 276 REVUES CRITIQUES
l'intérieur de ces deux zones d'activité en ne manifestant que certains
comportements.
Les variations dans les comportements de rôle du médiateur. — Lands
berger relève dans les 12 cas différents certaines variations suivant les
diverses situations et les différences personnelles entre médiateurs.
Le médiateur agit dans la zone socio-émotionnelle positive lorsque
les membres du groupe sont moins actifs dans cette zone d'activité et
que l'hostilité des parties est plus grande (p = — .37 entre les remarques
de soutien de la part du médiateur et celles des membres, p = -f .32
entre l'activité de soutien du et l'hostilité entre les parties).
Le médiateur agit plus dans la zone d'activité centrée sur la tâche
lorsque l'hostilité des parties est élevée (p = + .46). Ces résultats
mettent en évidence le rôle d'équilibration joué par le médiateur et
soulignent la besogne délicate qui est la sienne : il doit pallier les carences
des négociateurs et servir de modérateur entre eux lorsque l'hostilité
croît.
Nous avons, avec cette étude de Landsberger, la première analyse
rigoureuse du rôle du médiateur et les études ultérieures effectuées en
laboratoire s'inspireront de ce travail stimulant et précurseur.
III. — L'expérimentation en laboratoire
II n'y a à notre connaissance qu'une seule étude réalisée au labo
ratoire sur la médiation proprement dite, celle de Mac Grath et Julian
(1962, 1963). Ces deux auteurs ont étudié un certain nombre de pro
cessus, notamment les phases de la médiation et le rôle du médiateur.
Nous ne parlerons pas des autres thèmes étudiés, plus en rapport avec
la négociation et moins spécifiques de la médiation.
Le contexte de l'expérience est religieux : les groupes expérimentaux
comportaient deux membres d'une certaine église, un membre d'une
autre église et un médiateur. La tâche était, pour les négociateurs, de
se mettre d'accord sur des thèmes de discussion où leurs églises étaient
en conflit. L'intérêt de l'étude de Mac Grath et Julian est d'avoir mis
en relation les processus étudiés avec la performance des groupes de
médiation.
Les phases de la médiation (Mac Grath et Julian, 1963)
Gomme chez Landsberger les résultats confirment l'hypothèse de la
présence de phases. Les auteurs en distinguent quatre, la dernière étant
consacrée à la rédaction d'un procès-verbal d'accord. Le processus de
médiation semble se caractériser par un cycle d'activité de contrôle
et de structuration (maximum à la première et à la troisième phases),
surtout de la part du médiateur et par un rythme croissant d'interactions
entre les participants, que souligne une augmentation parallèle de
réactions affectives positives et négatives.
En ce qui concerne les rapports entre phases et efficacité de la HUBERT TOUZARD 277
négociation, les résultats sont les suivants : les groupes qui réussissent
atteignent leur maximum d'activité de structuration à la troisième
phase et leur minimum à la quatrième (rédaction de l'accord) ; les
groupes ayant échoué ou moins bien réussi atteignent leur maximum
de structuration dans la dernière phase. Il semble donc que le résultat
de la médiation dépende plus du rythme de la structuration de la tâche
que son niveau total. De plus, les groupes qui réussissent se caracté
risent par un maximum de réactions affectives négatives à la troisième
phase et une diminution importante à la phase finale, tandis que les
groupes qui n'ont pas réussi montrent une augmentation des réactions
affectives négatives à la phase finale. H. A. Landsberger et Mac Grath
et Julian obtiennent donc des résultats comparables. Ces deux derniers
montrent en plus l'importance du cycle dans la manifestation des
différentes activités. L'issue de la médiation dépend de la résolution
par le groupe et en temps opportun de ses problèmes internes, aussi
bien sur le plan de la tâche que sur le plan affectif, afin qu'il puisse
s'acheminer vers une solution constructive.
Le rôle du médiateur (Julian et Mac Grath, 1963)
Landsberger avait analysé le type de leadership assuré par le médiat
eur. Julian et Mac Grath se sont proposé d'étudier les variables de
comportement des médiateurs non pas isolément mais en liaison avec
la performance de leur groupe.
Tout d'abord ils montrent la place centrale occupée par le médiat
eur dans le système de communication du groupe. C'est le médiateur
qui reçoit le plus de messages, c'est vers lui que converge le système
d'interaction. Voilà un premier point qui permet d'étayer les affirma
tions empiriques des médiateurs de métier sur l'importance capitale
de leur participation au groupe de négociation.
Ensuite, conformément aux résultats de Landsberger et au fait que
les groupes de négociation ont une structure de groupe instable, les
auteurs font l'hypothèse suivante : « Le leader efficace d'un tel groupe
doit prendre soin de conserver l'équilibre des forces qui garde au
sa cohésion. Il doit naturellement structurer et diriger la discussion,
mais surtout minimiser les possibilités de conflit interpersonnel entre
les membres du groupe. Ainsi, le comportement du leader idéal devrait
être celui d'une direction et d'un contrôle actifs de la discussion, en
même temps qu'un effort pour maintenir l'harmonie et éviter tout
antagonisme interpersonnel » (p. 17). D'où les deux hypothèses suivantes
concernant l'efficacité du médiateur :
— « la quantité de comportement de contrôle actif dû au leader sera
associée positivement au niveau de qualité des propositions du
groupe » ;
— « un comportement socio-émotionnel positif de la part du leader sera
en relation positive avec le niveau de qualité des propositions du
groupe » (p. 17).

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