Problèmes du commandement (leadership) - compte-rendu ; n°2 ; vol.56, pg 565-574

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L'année psychologique - Année 1956 - Volume 56 - Numéro 2 - Pages 565-574
10 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : dimanche 1 janvier 1956
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G. de Montmollin
3° Problèmes du commandement (leadership)
In: L'année psychologique. 1956 vol. 56, n°2. pp. 565-574.
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de Montmollin G. 3° Problèmes du commandement (leadership). In: L'année psychologique. 1956 vol. 56, n°2. pp. 565-574.
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ont ultérieurement préférés. C'est en ce sens que les sujets mis en situa
tion de « choix incompatibles » tendent plus souvent à remanier leurs
choix et à juger que leurs nouveaux choix sont plus compatibles que les
premiers.
Attribuer ce processus à un « sentiment d'insécurité dans les relations
interpersonnelles» est sans doute une interprétation plausible, qu'on
pourrait aussi exprimer en termes de souci d'harmonie. Souci fréquent
certes, mais point général ni impératif. Il convient en effet de souligner
qu'il y a, même chez les sujets fallacieusement informés de la compatib
ilité de leurs préférences une égale proportion de choix modifiés et de
choix maintenus. Ce fait, apparemment indifférent à Festinger, révèle
que l'expérience de la discussion — unique source d'expérience concrète
sur autrui — met une fois sur deux en question les choix initiaux. Il
s'en dégage donc une autre conclusion : c'est que le souci de sécurité qui
tend à maintenir les choix initiaux n'a pas en tout cas plus d'influence
que les leçons d'une brève interaction sociale.
Les autres résultats n'ont pas un caractère plus décisif. On constate
certes l'existence d'une relation générale entre les préférences et le sens
des communications effectuées au cours de la discussion : les sujets
tendent à parler bien davantage aux gens qui leur plaisent qu'à ceux
qui leur déplaisent ou leur sont indifférents ; mais la différence provoquée
par la manipulation n'est que légèrement significative : les sujets en
situation d'incompatibilité tendent à parler davantage à leurs préférés
qu'à ceux qui leur déplaisent. Festinger interprète cette différence comme
un nouveau symptôme d'insécurité : les gens en question hésiteraient
plus que les autres à exprimer directement leur opposition et se concent
reraient davantage sur quelques préférés.
Enfin, quelques résultats concernant la clairvoyance des impres
sions : les sujets en situation d'incompatibilité paraissent percevoir à la
fois qui les aime et qui ne les aime pas ; tandis que les sujets gratifiés de
relations compatibles ne percevraient que ceux qui leur sont favorables.
Il semblerait donc que les situations inconfortables sensibilisent les
gens aux signes fournis par les conduites de ceux qui les entourent. De
telles situations provoqueraient en somme une sorte de susceptibilité
objective.
J. M.
3n Problèmes dij commandement (leadership)
1 . Types de
SHAW (M). A comparison of two types of leadership in various
communication nets (Comparaison de deux types de commandement
dans différents réseaux de communication) . — J. abn. soc. Psychol.,
1955, 50, 127-134. — SINGER (J.), GOLDMAN (G.). — Experi
mentally contrated social atmospheres in group psychotherapy with
PSYCHO!..
■ 566 analyses bibliographiques
Chronic schizophrenics (Atmosphères sociales expérimentalement
contrastées dans une psychothérapie collective avec des schizophrènes
chroniques). — J. soc. Psychol., 1954, 40, 23-37. — WISHMEIER
(R.). — Group centered and leader-centered leadership : an experi
mental study (Commandement centré sur le groupe ou centré sur le
chef : étude expérimentale). — - Speech Monogr., 1955, 22, 43-48.
Shaw, dans une série d'expériences sur les réseaux de communication,
inspirées par Bavelàs, étudie les effets différenciés d'un type « autoritaire »
ou « non-autoritaire » de commandement sur le moral et la performance
de groupe selon qu'il s'agit de formes différentes de réseaux. Les résultats
portent sur 28 groupes de 4 sujets ayant a résoudre des problèmes simples
selon 2 types de commandement, différenciés par les consignes données
aux sujets et dans 4 termes de réseaux : c'est en agissant sur 1' « ind
épendance » relative des sujets et la « saturation », que le type de comman
dement affecte la performance et le moral collectif ; le moral serait plus
en rapport avec les modifications de T « indépendance » et la performance
plus en rapport avec les de la saturation ; quelle que soit
la forme du réseau, on constate cependant qu'un commandement
« autoritaire » améliore la performance et abaisse le moral.
Singer compare les effets des méthodes « autoritaire » et « démocrat
ique » de conduite de groupe, pendant une session thérapeutique
collective de 5 mois, avec deux groupes appariés de 10 schizophrènes
qui se rencontrent chaque semaine. L'auteur constate qu'au début,
de la session le groupe « autoritaire » émet des commentaires plus
valables que le « démocratique », mais que progressivement,
cette différence s'inverse ; le moral du groupe démocratique est, par
ailleurs, toujours plus élevé. L'auteur propose de vérifier expérimen
talement s'il ne serait pas profitable pour les discussions de groupe de
lancer la discussion sur le mode autoritaire et d'évoluer graduellement
vers une direction démocratique.
Wishmeier étudie sur 8 groupes de discussion; appariés de façon
satisfaisante, qui se réunissent1 deux fois chacun, sous la direction du
même « conducteuf » qui change de. méthode d'une session à l'autre,
ce qui constitue la variable expérimentale : la direction« centrée sur
le groupe » entraîne une atmosphère plus chaude et plus amicale, les
discussions sont plus coopératives, les interventions se font plus facil
ement, les membres participent davantage; la direction « centrée sur
le leader » entraîne par contre des contributions de valeur supérieure.
Un constate donc, une fois dé plus, l'influence du type de direction
sur la performance et le moral du groupe, influence qui va souvent
en sens contraire selon la dimension considérée et qui mériterait une
étude expérimentale plus analytique et surtout plus étalée dans le temps,
afin de voir si des phénomènes d'évolution du groupe ne seraient pa&
susceptibles d'inverser les rapports entre ces deux dimensions et le
type de direction collective.
G, M; PSYCHOLOGIE SOCIALE 567
2. Caractéristiques personnelles des chefs
A.BERNETHY (E.), WHITE (J.). — Correlations of a self-inventory
of personality traits with laboratory measures of vigor and motility
(Corrélations d'un auto- inventaire des traits de personnalité avec
certaines mesures de laboratoire : vigueur et vivacité motrice). — J. soc.
Psychol., 1954, 40, 185-188. — BASS (B.), WURSTER (C),
DOLL (P.), CLAIR (D.). — Situational and personality factors in
leadership among sorority women (Facteurs de personnalité et de
situation du commandement parmi les membres de clubs féminins). —
Psychol. Monogr., 1953, 67, n° 366. — GATTELL (R.), STICE (G.).
— Four formulae for selecting leaders on the basis of personality
(Quatre formules pour la sélection des chefs sur la base de la personn
alité). — Hum. Relat., 1954, 7, 493-507. — DEXTER (E.),
STEIN (B.). — The measurement of leadership in white and negro
women Students (Mesure du commandement parmi des étudiantes
blanches et noires). — J. abn. soc. Psychol., 1955, 51, 219-221. —
GO WAN (J.). — Relationship between leadership and personality
measures (Relation entre le et certaines mesures de
personnalité). — J. educ. Res., 1955, 48, 623-628.
Les recherches sur les caractéristiques personnelles des « chefs »
portent toujours le secret espoir de découvrir des liens constants et
significatifs qui permettraient de trouver le moyen économique de
désigner à coup sûr des responsables, partout où ils s'avèrent nécessaires,
sans tenir compte du groupe et de la tâche. L'échec de la plupart de ces
tentatives tient à la définition trop générale et trop abstraite du comman
dement ainsi qu'à la faiblesse des instruments de mesure et de pronostic
dans le domaine de la personnalité.
Abernethy et White trouvent des corrélations significatives entre
l'échelle « ascendance » de l'inventaire Guilford-« Gamin » et certaines
mesures physiques effectuées en laboratoire et montrent que des mesures
papier-crayon de « confiance en soi » sont significativement associées
avec des traits de comportement impliquant « dominance » ou « command
ement ». Outre que cette étude confond précisément « dominance »,
trait de personnalité sociale, et « commandement », conduite d'efficacité
sociale, elle appelle une recherche de validation et de généralisation à
des échantillons de sujets, de groupes et de tâches multiples.
Bass, Wurster, Doll, Clair constituent 20 groupes de discussion,
composés de membres de clubs féminins, et d'une collection de rense
ignements tirés à la fois de l'histoire individuelle des sujets et des pro
cessus de groupe qui ont été observés au cours des discussions, ils cons
tatent que les « anciennes », qui ont à la fois plus d'années scolaires et
plus d'ancienneté dans le club ont plus d'activités extra-scolaires, se
comportent plus comme des chefs à la fois dans leur club et dans les
groupes de discussion, sont plus estimées de leurs camarades, tout en
étant moins souvent les chefs désignés de leur club. L'estime des cama-
. 568 ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
rades dépend à la fois de caractéristiques personnelles et de caractéris
tiques « sociales » ; c'est ce qui permet aux auteurs de faire place à côté
des facteurs personnels du commandement, à des facteurs de « situation »,
propres à la situation sociale spécifique, au type de groupe et au type
de responsabilité fonctionnelle.
L'étude de Cattell et Stice est très intéressante dans la mesure où
elle essaie de retenir ce qu'il y a de valable et de significatif dans les
études sur les traits de personnalité des chefs, tout en situant le pro
blème dans une perspective « fonctionnelle » et de relation entre le groupe
et son chef. Le « leadership » sera défini, selon les auteurs, par le degré
de son influence sur chacune des dimensions spécifiques de la « synta-
lité » du groupe. Or, en étudiant le comportement de cent groupes de
10 hommes réalisant en commun un certain nombre de tâches et leurs
réponses individuelles à un questionnaire de personnalité, les auteurs
constatent l'existence de plusieurs catégories de « leaders », qui corre
spondent chacune à une formule « personnelle » différente : il y a ceux qui
résolvent les problèmes spécifiques du groupe ; il y a les « leaders sail
lants », désignés par les observateurs des groupes comme ceux qui pour
l'ensemble des tâches ont assumé le plus de responsabilités ; les leaders
populaires, désignés sociométriquement par les membres des groupes ;
les leaders désignés, choisis par leurs camarades pour d'éventuelles
rencontres. Ces quatre types de « responsables » ont en commun un
certain nombre de traits de caractère (force de caractère, absence
d'anxiété, esprit d'aventure, contrôle volontaire) ; mais chacun d'eux
peut être symbolisé par une combinaison différente de traits de person
nalité : la plus grande ressemblance se situant entre le leader « saillant »
et le leader « sociométrique », la plus petite leader sociométrique
et leader choisi. Gattell et Stice font la critique de la désignation socio-
métrique des chefs, en montrant le hiatus qui existe entre la popularité
et l'influence réelle, et soulignent l'intérêt du questionnaire utilisé
(le 16 Primary Factors de Cattell) comme mesure de personnalité.
11 est vrai que cette recherche est un progrès important dans la clarif
ication de ce domaine confus de la personnalité sociale, la mesure
où elle introduit la multi-dimensionnalité en rapport avec les différentes
fonctions de direction.
Dexter et Stein étudient, à partir du test de vitesse d'association
de Goodenough, l'inventaire de personnalité de Bernreuter et de rense
ignements biographiques, les différences que les leaders et les non-leader.s
manifestent en certaines dimensions de la personnalité, parmi les
étudiantes de deux universités américaines, l'une pour blanches, l'autre
pour noires. Leaders et non-leaders sont désignés selon deux critères :
nombre et importance des responsabilités assumées, cotes d'élections
en vue de responsabilités éventuelles. Les résultats sont très dispersés
et assez peu significatifs ; ils montrent néanmoins que les différences
entre leaders et non-leaders sont définitivement et fidèlement plus grandes
que les différences entre les deux groupes raciaux. PSYCHOLOGIE SOCIALE .riG9
Gowan étudie les réponses de 485 élèves-officiers à plusieurs tests
d'intelligence, de personnalité ainsi que certaines autres caractéristiques
physiques, scolaires et biographiques. Un groupe de « leaders » est dési
gné parmi eux, à partir du critère du nombre de responsabilités assu-'
mées pendant les études. Un grand nombre de différences et de corréla
tions sont calculées dont l'auteur donne un bilan très complet : la
plupart des différences entre les deux groupes sont significatives, mais
les corrélations sont très basses. L'auteur extrait de ces résultats, quatre
« facteurs » : aptitude générale, confiance en soi et sociabilité — et
« sens de la responsabilité », facteur complexe recouvrant « industrie »,
« persévérance », « constance », « effort ».
G. M.
3. Relations du dirigeant et dès dirigés
Facteurs de situation du commandement :
GOLDBERG (S.). — Influence and leadership as a function of group
structure (Influence et en jonction de la structure du
groupe). — J. abn. soc. Psychol., 1955, 51, 119-122. — MEDALIA
(N.). — Unit size and leadership perception (Taille du groupe et
perception du chef). — Sociometry, 1954, 17, 64-67. — ROSEN
BERG (S.), ERLIGK (D.), BERKOWITZ (L.). — Some effects of
varying combinations of group members on group performance
measures and leadership behaviors (Effets produits par différentes
combinaisons des membres du groupe sur les mesures de la
collective et le comportement des chefs). — J. abn. soc. Psychol., 1955,
51, 195-203.
Goldberg étudie comment dans une situation de groupe qui implique
une décision à prendre, l'influence subie par individu et la perception
de son action dirigeante, sont fonctions de la position de cet individu
dans le réseau de communications du groupe. Sur 10 groupes de 5 memb
res organisés selon trois types de réseaux à centralisateur, les résultats
montrent que, pour le réseau en fourche à l'exclusion des autres types
étudiés (roue, chaîne), lorsqu'un individu occupe la position centrale,
il est moins influencé par la décision du groupe, c'est-à-dire qu'il change
moins d'opinion du commencement à la fin de la discussion, et il est
plus souvent perçu comme centralisateur. Pour l'auteur, l'importance
des facteurs de situation serait donc indéniable, pour les processus
d'influence et de commandement : un de ces facteurs, serait la forme
du réseau de communication, aspect particulier de la structure du groupe.
Autre facteur de situation : La taille du groupe, qui entraîne un certain
nombre de caractéristiques dans la direction de groupe.
A partir de l'étude intensive de 50 escadrons de défense aérienne,
Medalia montre qu'il y a une liaison entre la taille du groupe et la qualité
« humaine » du commandement. En manipulant la taille des unités, les
chefs peuvent influencer la perception que les subordonnés peuvent
avoir de leurs chefs,, 570 ANALYSES I! [TU,10f; Ft A PTIIQUES
Facteur de situation également, les individus particuliers en présence,
dont Rosenberg, Brück, Berkowitz montrent que la rencontre parti
culière constitue un « effet d'assemblée » qui joue un rôle sur le produit
final du groupe, différencié de la contribution de chaque individu consi
déré séparément. Vingt-sept groupes de 3 membres, que composent
9 sujets qu'on permute pour chaque séance expérimentale, doivent
réaliser collectivement une tâche perceptivo-motrice qui requiert la
coordination des mouvements de tous les membres du groupe : la pe
rformance est mesurée par le but atteint et les erreurs pour deux essais
consécutifs. Une analyse de variance montre que la performance du
groupe est différente selon que les groupes sont différemment composés ;
que 1' « effet d'assemblée » joue sur les 2 mesures à .05 et .08. Les auteurs
ont également essayé de tirer de cette expérience, des indications sur
la constance du commandement : ils ont donné le nombre d'ordres
verbaux donnés par chaque sujet dans chaque groupe et ont défini
opérationnellement le d'après l'importance relative de
ce nombre : l'effet d'assemblée n'est pas démontré sur les processus de
commandement en utilisant la méthode présente, mais les auteurs
constatent que la constance individuelle de « commandement » à travers
les différents groupes est hautement significative, mais que les sujets
ont tendance à donner un nombre d'ordres différent selon les différents
groupes. Les mêmes individus se signaleraient comme « dirigeants »
à travers toute la série expérimentale, mais leur action dirigeante serait
différenciée selon les groupes particuliers. Ce qui pose à la fois, le pro
blème du commandement en termes de « constance » et de « spécificité ».
G. M.
Comment le chef perçoit ou connaît son groupe :
BELL (G.), HALL (H.). — The relationship between leadership and
empathy (Relation entre commandement et empathie). — J. abn. soc.
Psychol., 1954, 49, 156-157. — FIEDLER (F.). — Assumed simi
larity measures as predictors of team effectiveness (Mesures de
similarité supposée et prédiction de l'efficacité d'équipe). — J. abn.
soc. Psychol., 19 54, 49, 381-388. — GREER (F.), GALANTER (E.),
NORDLIE (P.). — Interpersonal knowledge and individual and
group effectiveness (Connaissance interpersonnelle et efficacité indivi
duelle et collective). — J. abn. soc. Psychol., 1954, 49, 411-414. —
JOHNSON (R.). — Relationship of employee morale to ability to
predict responses (Relation du moral et de la capacité de prévision de
réponses chez des employés). — J. appl. Psychol., 1954, 38, 320-323. —
TALL AND (G.). — The assessment of group opinion by leaders and
their influence on its formation (Connaissance de Vopinion du groupe
par les chefs et leur influence sur sa formation). — J. abn. soc. Psychol.
1954, 49, 431-434.
Selon un certain nombre d'auteurs, le responsable serait accepté ou
choisi et suivi comme tel en raison de son aptitude à satisfaire les besoins PSYCHO 1, 00 1 T. SOCIALE 571
du groupe, ce qui impliquerait de sa part, une intuition et une connais
sance particulière de ce que veulent, pensent et sentent les membres
de son groupe.
Bell et Hall se posent ainsi la question de savoir si les « chefs »
seraient différenciés des non-leaders, du point de vue de 1' « empathie »,
telle qu'elle est définie et mesurée par Dymond d'une part, Kerr de
l'autre. Dix-huit groupes discutent pendant 30 minutes d'un problème
de relations humaines ; à l'issue de la discussion, chaque sujet classe les
autres membres en vue d'un « commandement » éventuel. Les corrélations
obtenues sont de .37 entre cette mesure du commandement et l'empathie
mesurée selon Kerr, de .25 entre le leadership et l'empathie mesurée
selon Dymond. Les mesures de l'une comme de l'autre dimension sont
à dire vrai, peu fidèles ; si on annule ce coefficient d'infidélité, on trouve
cependant que l'empathie est responsable de 20 % de la variance. Les
résultats donnent donc une relative confirmation de l'hypothèse, bien
que surtout de nouvelles recherches s'avèrent nécessaires avec des
hypothèses moins « générales », qui identifient les situations et les carac
téristiques personnelles qui rendent le chef capable de satisfaire réell
ement ou apparemment les besoins du groupe.
Selon Fiedler, étudiant des équipes de baskett et de travail, l'eff
icacité d'un groupe est en rapport avec les perceptions interpersonnelles
que les membres ont les uns des autres ; les
sont ici mesurées par les liaisons entre la manière dont les sujets se
décrivent eux-mêmes et la manière dont ils imaginent que, parmi leurs
camarades, celui qu'ils préfèrent et celui qu'ils aiment le moins vont se
décrire. L'auteur constate que dans les équipes efficaces, l'individu le
plus influent tend à être plus discriminatif dans ses jugements sur les
autres membres du groupe.
D'une étude de Gréer, Galanter, Nordlie, sur de petites unités mili
taires de 9 hommes, il ressort que les chefs désignés et les membres
populaires estiment plus exactement les préférences des de
leur équipe que les non-leaders et les membres moins populaires ;
l'exactitude moyenne des estimations est d'ailleurs plus grande dans
les unités efficaces que dans les moins efficaces. L'efficacité est ici mesurée
dans un test de situation sur le terrain, bien contrôlé.
Johnson, en milieu industriel, étudie les réponses de 227 employés
et 25 cadres, à un questionnaire de 20 items portant sur le comportement
de dirigeant et à un de 20 items sur le moral. L'analyse des
résultats montrent que les cadres ne sont pas capables de prédire les
réponses de leurs subordonnés avec plus d'exactitude lorsque ceux-ci
ont bon moral que lorsque ceux-ci ont mauvais moral ; que, par contre,
les subordonnés de bon moral prédisent plus exactement les réponses
de leurs supérieurs que ceux qui ont mauvais moral.
Talland, utilise des groupes de 10 membres, ayant participé à une
session de thérapie collective, et dont chacun des participants a été noté
selon un critère combiné de dominance, de popularité et de direction 572 ANALYSTS TîlTILIOfJR APTIIQTT F.S
effective. On demande aux membres de ces groupes de ranger 10 sujets
de discussion par ordre d'utilité pour la thérapie, de prédire l'opinion
de leur groupe et les classements individuels de leurs camarades. L'ana
lyse des réponses montrent que les individus les plus hautement notés
selon le critère de « leadership » n'estiment pas plus exactement l'opinion
de leur groupe que les autres membres, avant que la discussion commune
n'ait permis la formulation de cette opinion ; mais qu'une fois la dis
cussion faite, le classement collectif auquel le groupe aboutit est, 6 cas
sur 7, plus proche de l'opinion individuelle du « leader ». L'hypothèse
selon laquelle les chefs auraient une influence sur l'opinion de groupe,
en amenant celle-ci à rejoindre leur propre opinion, serait ainsi vérifiée.
G. M.
Attitudes du groupe vis-à-vis de son chef et du chef vis-à-vis du groupe :
FIEDLER (F.). — The influence of leader-keyman relations on
combat crew effectiveness (Influence des relations du chef et du
spécialiste de V équipe sur l'efficacité au combat des équipages). —
J. abn. soc. PsychoL, 1955, 51, 227-235. — HOLLANDER (E.). —
Authoritarism and leadership choice in a military setting (Autori
tarisme et choix des chefs dans une situation militaire). — J. abn.
soc. Psychol., 1954, 49, 365-370. — HOLLANDER (E.). — Peer
nominations on leadership as a predictor of the Pass-Fail criterion
in naval air training (Les nominations comme chef par les camarades
peuvent-elles prédire le succès ou l'échec de l'entraînement aéronaval ? ) .
— J. appl. Psychol., 1954, 38, 150-153. — HOLLANDER (E.),
WEBB (W.). — Leadership, followership, and friendship : an analysis
of peer nominations (Dirigeant, dirigé et ami : une analyse des nomi
nations par les camarades). — J. abn. soc. Psychol., 1955, 50, 163-167.
— MEDALIA (N). — Authoritarianism, leader acceptance and
group cohesion (Autoritarisme, acceptation du chef et cohésion du
groupe). — J. abn. soc. Psychol., 1955, 51, 207-213.
Les relations entre dirigeant et dirigés peuvent être influencées
par les attitudes du chef aussi bien que les attitudes des membres du
groupe, les intérêts, les buts, les idéaux, qui retentissent à la fois sur
la cohésion du groupe entier, sur l'efficacité dans la tâche et le moral
des membres du groupe.
Les attitudes interpersonnelles d'un chef retentissent-elles sur l'eff
icacité de l'équipe, lorsqu'il s'agit, par exemple, d'équipages d'avion ?
C'est la question que pose Fiedler à propos des attitudes du chef à
l'égard de tous les membres de l'équipe et à l'égard d'un membre parti
culier. Les commandants de bombardiers B-29 doivent prédire les
réponses à un test de personnalité de ceux qu'il considère comme ses
camarades le plus et le moins aimés, et d'autre part énoncer leur préfé
rence « sociométrique » à l'égard de celui qui, dans l'équipe, est spécialiste
dans le critère choisi. La note de « perception interpersonnelle » du chef PSYCHOLOGIE SOfÜALP, H 7 H
corrèle négativement avec le critère d'efficacité de l'équipe dans les
groupes où le chef désigné, choisit sociométriquement le spécialiste
aussi bien que dans ceux où le chef et le spécialiste se choisissent mutuel
lement. La distance psychologique entre le chef désigné et le
est fonction de deux variables interpersonnelles qui interfèrent entre
elles et il s'avère, dans une étude de validation ultérieure, que la
distance psychologique entre chef désigné et spécialiste est en liaison
avec l'efficacité de l'équipe.
Hollander suppose qu'il existe, dans l'armée, une relation entre
l'autoritarisme de certains sujets, tel qu'on peut le mesurer avec
l'échelle F (fascisme), et le degré d'acceptation de leur leadership par
leurs camarades. Au troisième mois d'entraînement, 268 cadets d'une
école navale, groupés en 9 sections, désignent pour remplir le rôle
éventuel de « chef des étudiants » trois de leurs camarades qu'ils jugent
les plus aptes à ce rôle et trois qu'ils jugent les moins aptes. Tous les
sujets ont répondu par ailleurs au questionnaire d'autoritarisme. L'anal
yse des résultats montre qu'il y a une relation négative entre la note
d'autoritarisme et la désignation comme chef ( — .23) ; que l'intelligence
est en liaison négative avec la note d'autoritarisme ( — .21) et positive
avec la désignation pour le commandement (+ .30) ; que les sujets
souvent choisis ont des notes significativement plus basses en « autori
tarisme » que les sujets peu choisis. L'auteur interprète ces résultats,
à première vue paradoxaux, comme la conséquence du fait que les
individus autoritaristes, manquant d'intelligence sociale, sont inca
pables de tenir compte des besoins des autres et sont, pour cela, rejetés
comme chefs possibles.
Dans une autre étude, Hollander constate une corrélation de .27
entre la note de leadership, calculée à partir du nombre de fois où un
sujet est désigné par ses camarades comme chef possible au cours de
l'école de pré-vol, et le critère de succès-échec de la performance ulté
rieure : l'auteur pense que cette relation traduit le fait que les mêmes
aspects de la personnalité et de la compétence de l'individu ont été
perçues par les camarades d'école et par les notateurs de la performance
réelle, et que les uns et les autres ont réagi à ces caractéristiques, d'une
façon comparable et dans la même perspective, ce qui autorise l'espoir
de validations possibles. Avec Webb, Hollander calcule les intercorré
lations entre les désignations comme chef, comme subordonné et comme
ami, que font parmi leurs camarades 187 cadets de l'aéronautique,
répartis en 8 sections : les désignations comme chef et comme subordonné
corrèlent à .92, conclusion une nouvelle fois atteinte, qui souligne l'iden
tité de caractéristique des deux pôles complémentaires d'une même
relation dialectique ; mais la nomination comme ami ne joue pas de
rôle dans la relation précédente : cependant, les désignations comme
chef et comme ami corrèlent à un niveau significativement plus bas
que les désignations comme subordonné et comme ami. Ainsi les nomi
nations que font les camarades aux postes éventuels de commandement

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