Dossier HARIBO Complet Analyse stratégique

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Sommaire
INTRODUCTION..................................................................................................................................3
I - Facteurs explicatifs des performances des entreprises familiales......................................................4
1.1.LA CONFIANCE, UNE EXPLICATION DES PERFORMANCES DES ENTREPRISES FAMILIALES ....................................................................................................................................4
1.2 LA RESISTANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES GRACE A LEURS STRATEGIES SUR LE LONG TERME....................................................................................................................6
1.3.LA SUCCESSION, UN DEFI MAJEUR DES ENTREPRISES FAMILIALES QUI PEUT CONSTITUER UNE FAIBLESSE ....................................................................................................8
II- Analyse stratégique du cas Haribo ..................................................................................................11 2.1  DIAGNOSTIC  EXTERNE  :  IDENTIFICATION  ET  ANALYSE  DE  L’INDUSTRIE .............11 2.1.1. Analyse des acteurs de l’offre.............................................................................................11 2.1.2. Analyse des acteurs de la demande ....................................................................................13 2.1.3. Une identification de marché géographique de référence ..................................................17 2.1.4.  Une  identification  des  segments  d’industrie .......................................................................18 2.1.5. La matrice BCG..................................................................................................................19 2.1.6. Le SWOT ............................................................................................................................20 2.1.7. Schéma force concurrentielle de Porter .............................................................................21 2.2 DIAGNOSTIC INTERNE..........................................................................................................24 2.2.1.  Identité  de  l’entreprise........................................................................................................24 2.2.2. La capacité stratégique ......................................................................................................33 CONCLUSION
Publié le : samedi 11 janvier 2014
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MANAGEMENT STRATEGIQUE
HARIBO
Le sta tut d ’en tre pri se f am i li al e e st -il un frein ou
un avantage sur un marché ?




Dirigé par A.MENDEZ




ANCELIN Adeline
BERENGUER Stella
PORTES Coraline
SAYOU Eileen
SOLCHAGA Anaïs
Aix-Marseille Université, Octobre 2013
Sommaire
INTRODUCTION.................................................................................................................................. 3
I - Facteurs explicatifs des performances des entreprises familiales ...................... 4
1.1. LA CONFIANCE, UNE EXPLICATION DES PERFORMANCES DES ENTREPRISES
FAMILIALES .................................................................................................................................... 4
1.2 LA RESISTANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES GRACE A LEURS STRATEGIES
SUR LE LONG TERME .................................................................................................................... 6
1.3. LA SUCCESSION, UN DEFI MAJEUR DES ENTREPRISES FAMILIALES QUI PEUT
CONSTITUER UNE FAIBLESSE .................................................................................................... 8
II- Analyse stratégique du cas Haribo .. 11
2. 1 DI A GNOS T I C E XT E R NE :I DE NT I F I C A T I ON E TA N AL YS E DE L ’I NDUS T R I E ............. 11
2.1.1. Analyse des acteurs de l ’o ff r e ............................................................................................. 11
2.1.2. Analyse des acteurs de la demande .................... 13
2.1.3. Une identification de marché géographique de référence .................................................. 17
2. 1. 4. Uneidentification dessegmentsd’indus trie ....................................... 18
2.1.5. La matrice BCG .................................................. 19
2.1.6. Le SWOT ............................................................................................ 20
2.1.7. Schéma force concurrentielle de Porter ............................................................................. 21
2.2 DIAGNOSTIC INTERNE .......................................... 24
2. 2. 1. I dentitédel’entrepr ise ........ 24
2.2.2. La capacité stratégique ...................................................................... 33
CONCLUSION .................................................................... 38
Bibliographie ........ 40





2

I - Facteurs explicatifs des performances des entreprises
familiales

Longtemps les entreprises familiales ont été considérées comme une simple étape dans
le développement des entreprises. Désormais, de nombreux c h e rc he urs s ’i nt é re s s e nt à ce type
d’e nt re pri s e qu e l ’on trouve de plus en plus sur les marchés mondiaux.
I l s ’a g i t de l e s a na l y s e r, e t s urt out de m e t tre en évidence les avantages et les inconvénients qui
découlen t de c e t y pe d’or g a ni s a t i on, pui s qu’ a uj ourd’hui , d e g ra nds g roupe s i nt e rna t i ona ux e t
européens sont considérés comme des entreprises fa m i l i a l e s , c ’e s t -à-dire comme « les
entreprises majoritairement contrôlées par une ou pl us i e ur s f am i l l e s dont l ’un de s m e m br e s
est impliqué dans le management » selon la définition de la Commission Européenne.
Dans la littérature, on retrouve donc de nombreux articles traitant de ces organisations et de
leurs secrets de réussite, ma i s l a pl up a rt m a nque nt c ru e l l e m e n t d’é l é m e nt s e m p i ri que s pour
confirmer ou i nf i rm e r l e s a ff i rm a t i ons . C’e s t pour c e l a , que dans notre cas, nous nous
contenterons de vous exposer les principaux avantages ou désavantages stratégiques de ces
firmes familiales qu e l ’on a pu r e t rouv e r da ns l a l i t t é r a t ur e s pé c i a l i s é e .

1.1 LA CONFIANCE, UNE EXPLICATION DES PERFORMANCES DES
ENTREPRISES FAMILIALES

ALLOUCHE et AMANN se sont intéressés au fonctionnement des entreprises
familiales, et surtout à leurs sources d'avantages. Ici, nous développeront un facteur important
dans le succès des entreprises familiales ; la confiance, facteur qui est développé dans l'une de
leurs publications « La confiance, une explication des performances des entreprises familiales
» parue en 1998. Ils démontreront comment la confiance qui tient un rôle important au sein
des entreprises familiales peut améliorer la performance de celles-ci. Commençons par définir
la notion de confiance. Selon BIDAUT et JARILLO (1995) il s'agit de la « présomption que,
e n s i t uat i on d’i n c e r t i t ude l ’aut r e par t i e v a agi r , y c om pr i s f ac e à d e s s i t uat i ons i m pr é v ue s e n
1fonction de règles de comportement que nous trouvons acceptables » . Ainsi, dans un monde
économique qui se caractérise essentiellement par la rationalité des individus, on trouve peu

1 ALLOUCHE & AMANN. « La confiance, une explication des performances des entreprises familiales » 1998.
En ligne : http://faculty.ksu.edu.sa/71887/Documents/famille1.pdf
4

de place pour cette confiance. Or, la particularité des entreprises familiales réside dans ce lien
fort que l'on ne retrouve pas dans d'autres types d'entreprises. Nous verrons comment
ALLOUCHE et AMANN font de ce lien particulier un avantage important pour ce type
d'organisation.

Selon les auteurs, dans une entreprise familiale, on retrouve cette confiance à plusieurs
niveaux : entre les dirigeants (personnal trust), entre les dirigeants et leurs salariés (intra), et
entre les dirigeants et leur environnement (inter).

Tout d'abord, on trouve dans ces entreprises une confiance de type « personnal trust ».
Pour Williamson, la notion de confiance apparait uniquement l ors que l ’i ndi v i du ra t i onne l m e t
le calcul et son intérêt personnel en second plan. Or, on ne retrouve ce genre de situation
qu’a u s e i n de l a fa m i l l e , a uprè s d e s a m i s , ou da ns l e c a s pa r t i c ul i e r de l ’ a m our. I l a p pe l l e c e l a
le « personnal trust ».
D a ns l e c a s d’une e n t re pri s e f a m i l i a l e , l a not i on d’i n t é rê t e t d e m a x i m i s a t i on du profi t e s t
remplacée par la famille et la notion de confiance. Ainsi, la s t ra t é g i e d’e nt r e pri s e s ' a ppui e s u r
un ciment plus fort et plus stable. On a une démarche économique qui est accompagnée d’une
autre démarche plus personnelle. Ainsi on retrouve la confiance de type personnal trust entre
les dirigeants, qu'ils soient d'une même famille (comme dans Koch Industrie, dirigée par les
frères Koch) ou que ce soit des dirigeants embauchés mais qui adhèrent à la logique
familiale, ainsi qu'aux valeurs qu'elle prône. En effet, dans de nombreuses entreprises, les
actionnaires restent les membres de la famille, mais placent à la tête de la compagnie un
dirigeant en qui ils ont confiance.

Parlons ensuite de la confiance intra, c'est à dire entre les dirigeants et leurs salariés.
Ce type de confiance résulte du paternalisme, c'est à dire que dans leurs rapports avec leurs
s a l a ri é s , l e s d i ri g e a nt s s ’i ns pi r e nt de s rè g l e s de v i e fa m i l i a l e s , e t s ouv e n t les rapports sont
caractérisé s pa r l ’a ff e c t i on ré c i proque , l ’a ut ori t é e t l e re s pe c t .
Dans des études empiriques qu'ont m e né s d’A L L O U C H E & A M A N N , on obs e rv e a u s e i n d e s
entreprises familiales, de meilleures performances dans le domaine des ressources humaines
notamment avec la fidélisation des employés, la rémunération raisonnable des dirigeants, la
rétribution hors salaire plus importante , l a v a l ori s a t i on de s c om p é t e nc e s …
5

Enfin, les auteurs utilisent le terme de confiance inter, une relation instituée entre les
dirigea nt s e t l ’e nv i ronne m e n t (fourni s s e u rs , c ré a nc i e rs , c l i e n t s ...). G râ c e a ux v a l e u rs prôné e s
par l'entreprise familiale, l'environnement externe lui porte une plus grande confiance. Or, les
coûts de transactions qui sont calculés en fonction de l'incertitude de l'environnement vont
alors être réduits, car la confiance limite l'incertitude. Ainsi, la confiance peut même
améliorer la performance financière grâce à la baisse des coûts de transaction.

On voit donc que pour ALLOUCHE et AMANN, la confiance est un vecteur de
performances des entreprises familiales, mais elle doit être complémentaire au marché, et
s e rv i r à l ’a m é l i ore r, à ré dui r e s e s d y s fonc t i onne m e n t s .

1.2 LA RESISTANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES GRACE A
LEURS STRATEGIES SUR LE LONG TERME

Dans la littérature économique, on retrouve de nombreux travaux qui traitent de la
pérennité des entreprises familiales. Pour beaucoup de chercheurs, la particularité qu'ont les
organisations familiales à se projeter sur le long terme est un atout considérable qui explique
en grande partie leur succès. Essayons donc de comprendre pourquoi et comment cette
particularité représente une force.

Les stratégies des entreprises familiales ont tendance à être établies sur le long terme,
car elles sont dans une logique transgénérationnelle. On peut se permettre d'investir sur le
long terme puisque l'on est assuré de la succession. Dans ce type d'entreprise, on sait que le
dirigeant ne partira pas chez un concurrent, tant qu'il appartient à la famille, ou que ses
intérêts sont étroitement liés à ceux de la famille propriétaire. Selon James (1999) «
L ’hy pot hè s e s e l on l aqu e l l e l a pr opr i é t é r e s t e r a au s e i n de l a f am i l l e i nc i t e l e s di r i ge ant s
familiaux à réaliser des investissements qui bénéficieront à la génération de propriétaires
2suivante » . Les investissements de long terme vont être réfléchis, et la décision sera optimale,
car on voudra laisser une situation confortable à ses enfants, petits-enfants, et non un
investissement risqué. Cette stratégie de long terme va donner aux entreprises les armes pour
combattre la crise. On constate en effet, que lorsque la récession touche l'ensemble de

2 BASLY Samir. « P r o pr i é t é , dé c i s i o n , s t r a t é gi e de l ’ e n t r e pr i s e f a m il i a l e : une analyse théorique ». En ligne :
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/19/28/18/PDF/BASLY-AFFI.pdf
6

ré s i de da ns l ’hé ri t a g e fa m i l i a l et dans les 7 valeurs qui sont transmises de générations en
4générations (s ouc i de l ’ho m m e , c on fi a nc e , é qu i t é , i nt é g ri t é , s i m pl i c i t é , e x c e l l e nc e ,
ouverture).


1.3 LA SUCCESSION, UN DEFI MAJEUR DES ENTREPRISES
FAMILIALES QUI PEUT CONSTITUER UNE FAIBLESSE

Si les entreprises familiales connaissent des avantages qui l e urs pe rm e t t e nt d’a m é l i ore r
leurs performances, elles ont aussi des problèmes qui peuvent rapidement devenir des sources
de désavantages . L ’un d’e nt re e ux, e t non l e m oi ndr e , restent les problèmes de successions qui
ont causés la perte de nombreuses entreprises familiales, notamment des PME. Nous allons
donc étayer cette thèse à travers les travaux de Louise CADIEUX et Jean LORRAIN dans « le
processus de succession dans les entreprises familiales : une problématique comportant des
défis estimables pour les chercheurs ».
La succession est une étape fondamentale dans les entreprises familiales. Le fondateur
ou le dirigeant d e l ’e nt re pr i s e doi t pa s s e r l e re l a i s à un a ut re di ri g e a nt , que c e s oi t un fi l s , un
ne v e u ou m ê m e que l qu’un e xt é r i e ur à l a f a m i l l e . C’ e s t un m om e nt d é t e r m i na n t e t c r i t i que , c a r
une m a uv a i s e s uc c e s s i on p e ut s i g ne r l a fa i l l i t e d’un e e nt re pr i s e . M a i s t rè s s ouv ent, on
remarque que le prédécesseur a du mal à déléguer et à léguer son entreprise, et
ce principalement pour deux raisons.

T out d’a bord, l ors que l e m om e n t a rr i v e de pa s s e r l e re l a i s , c e rt a i ns di r i g e a nt s
connaissent des « freins psychologiques ». Le fon da t e ur de l ’e n t re pri s e , qui bi e n s ouv e nt
devient le dirigeant, détient donc à la fois le pouvoir et la propriété. Il est donc difficile de se
séparer de ce pouvoir et de l ’e m p i re qu’i l a bâti . I l pré fè re s ’ y i n v e s t i r, propos e r de s
a m é l i ora t i ons , e t c ’e s t p ourquoi on retrouve à la tête des entreprises familiales des patrons
âgés, des entrepreneurs qui n’ont pa s pu t ra ns m e t t r e l e ur « bé bé ». Ce refus peut être
inconscient, et pour Pailot (1999) « c e fre i n ps y c hol o g i que ré s ul t e d’un l i e n t rè s fo rt e nt re l e
dirig e a nt e t l a f i rm e qu’ i l a c ré e ». P a r e xe m pl e G é ra rd M ul l i e z , l e fond a t e u r d’ A uc ha n à

4 D’ a pr è s u n e i n t e r vi e w r é a li s é e pa r E Y « 160 ans mais toujours aussi jeune. Bonduelle ». 2012. En ligne :
http://www.ey.com/FR/fr/About-us/Entrepreneurship/20-ans-du-Prix-de-l-Entrepreneur---Portraits-d-
Entrepreneurs---Management---Christophe-Bonduelle
8

a t t e ndu l ’â g e de 75 a ns pour a nnon c e r l e nom de s on s uc c e s s e ur. On peut aussi avoir des
acteurs extérieurs qui mettent des freins au processus de transmission. En effet, comme nous
l ’a v ons di t pré c édemment, le prédécesseur a crée une confiance inter et les acteurs dans son
e nv i ronne m e nt n’ont p a s i nt é rê t à c e qu e l e ur c ol l a bora t e ur c h a ng e .

E ns ui t e , une fa m i l l e n’e s t pa s for c é m e nt c ons t i t ué e d’i nd i v i dus a y a nt tous la même
vision, les mêmes buts et les mêmes envies. Quelquefois, les attentes du dirigeant et celles du
successeur peuvent être en inadéquation. Ainsi des conflits peuvent éclater entre membres
d’une fa m i l l e a ppa rt e na nt à de s g é né ra t i o ns di ffé re nt e s , m a i s a us s i a p partenant à une même
g é né ra t i on. E t c e s c onfl i t s s e m ul t i pl i e nt dè s l ors que l a fa m i l l e s ’a g ra ndi t ou dè s que
l ’e nt re pr i s e fa m i l i a l e pre nd de l a v a l e ur.

La succession fait partie à part entière de la stratégie des entreprises familiales et se
réfléchit en amont, en préparant le successeur, en transmettant les savoirs et savoirs faire
propres à la famille, en explicitant bien la stratégie de la firme. La succession est donc un défi
pour les entreprises familiales, elle peut déterminer la survie ou non de celles-ci.
On voit en général que les prédécesseurs délèguent en premier les fonctions de direction, mais
conservent le patrimoine, ou du moins une part. Ce transfert étant plus difficile pour eux, ils
préfèrent garder une m a rg e de m a nœ uv re . Si la transmission est entravée par de mauvaises
relations, ou par des éléments externes, elle s e f e ra m a l , e t l e nouv e a u di ri g e a nt n’h é ri t e r a pa s
des valeurs traditionnelles ou des secrets de famille qui font la force des entreprises familiales.
Cependant, les chercheurs considèrent que lorsque la troisième génération a repris la
succession e t g è re c orr e c t e m e nt l ’hé r i t a g e fa m i l i a l , l ’e nt r e pri s e s e r a a rri v é e à m a t ur a t i on e t l e s
successions suivantes pourront se faire plus facilement.









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Tableau 1: Récapitulatif des clés du succès des entreprises familiales
Entreprise familiale Entreprise non familiale
Dimension Affective Rationnelle
dominante
Processus de Stratégie à long terme, décision Stratégie à court ou moyen terme,
décision lente décision rapide
Re c he rc h e d’a u t ofi na n c e m e nt . Recours au financement externe Capacité
d ’i n n o vati on Réflexion longue en amont


5Si les entreprises familiales constituent aujourd'hui 63% des entreprises françaises, c'est
qu'elles ont su prouver leur résistance et leurs avantages par rapport à d'autres. Certes d'une
entreprise à une autre nous aurons des stratégies qui vont différer, mais en règle générale, on
retrouve une stratégie qui s'effectue sur le long terme avec des rapports spéciaux entre les
différents acteurs de l'entreprise qui sont basés sur la confiance. Ces spécificités vont alors
participer au succès des entreprises familiales (Tableau 1). Mais leur enjeu majeur, et qui
pourrait mettre un frein à la performance de ces entreprises, reste la succession du patrimoine
et de la direction.
Ce pe nda nt i l fa u t nua nc e r c e s propos qui s ’ inscrivent dans un cadre purement
théorique. Déjà on ne peut généraliser ces théories à toutes les entreprises. Certaines
entreprises familiales vont avoir des stratégies de court terme par exemple. Ensuite, les
a ut e urs s ’a c c orde n t pour di re que l e u rs re c he r c he s m a nque n t é nor m é m e nt d’é l é m e nt s
e m pi ri qu e s . C’ est donc a u t ra v e rs d’un c a s pa rt i c u l i e r, c e l ui d’H a ri bo, que nous a l l ons m e t t r e
en lumière ces éléments théoriques.






5 Monitor réalisé pas le FBN International en 2008.

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II- Analyse stratégique du cas Haribo

2.1 DIAGNOSTIC EXTERNE : IDENTIFICATION ET ANALYSE DE
L’ I N D U S T R I E
2 . 1 . 1 .Anal y s e de s ac t e ur s de l ’ offre

L e s a c t e urs de l ’of fre de l a c onf i s e ri e s ont t out d’a bord de s g ra nde s e nt re pr i s e s . N ous
retrouvons:

Haribo : i l s ’a g i t d ’une e n t re pr i s e A l l e m a nde c ré é e e n 1920 qu i e m pl oi e pl us de 6000
pe rs onne s à t ra v e rs l e m onde . “ C’ e s t l e l e ade r m ondi al de s gé l i f i é s e t de s r é gl i s s e s , gr âc e à
son réseau très dense de distribution et de production. Son chiffre d'affaires serait compris
6entre 1,8 et 2 milliards d'euros ” .
Plusieurs stratégies de développement sont mises en œ uv re pour augmenter la vente: la
pre m i è r e s t ra t é g i e d’H a ns Ri e g e l e s t de produi re de s produi t s v a ri é s de qua l i t é , de s pri x
accessibles, une présence importante sur tous les canaux de distribution et également une
7communication développée par des publicités télévisuelles, radios, ou même journalistiques .

Masterfood : entreprise née de la fusion en 2001 des 3 sociétés de Mars incorporated en
France, mars alimentaire, Doveurope et unisabi. Elle emploie plus de 2000 personnes, son
c hi f fre d’ a f fa i r e e s t d e pl us de 1,3 m i l l i a rd s d’e uros

Cadbury-Kraft: Kraft, numéro deux mondial de l'agroalimentaire a racheter le britannique
Cadbury (britannique née en 1824) et ses marques aussi célèbres que Malabar, Hollywood ou
Stimorol pour les chewing-gums, Carambar, Kréma ou La Pie qui Chante pour les bonbons,
Poulain, Dairy Milk et Four Roses pour le chocolat. Cadbuty-Kraft devient le leader
international de la confiserie. L'ensemble qui va naître représentera un chiffre d'affaires de 50

6 GIRARD Laurence. « Haribo, la croissance prudente du petit poucet du bonbon ». Octobre 2013. Le Monde. En
ligne : http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/10/01/haribo-la-croissance-prudente-du-petit-poucet-du-
bonbon_3487749_3234.html
7 « Le marché de la confiserie ». En ligne : http://tpe-entreprise-haribo.over-blog.com/article-le-marche-de-la-
confiserie-67184998.html
11

créer un marché, il faudra une innovation de rupture, dans un marché en développement,
l'innovation devra viser à conquérir de nouveaux clients, dans un marché à maturité,
l'innovation devra chercher à restaurer les marges, et dans un marché en déclin, l'innovation
11devra préparer la transition vers un nouveau marché .
Dans le cas du marché de la confiserie, nous retrouvons bien une stratégie de diversification
c ons i s t a nt à i nnov e r pour é l a r g i r t ou j ours pl us l a c i b l e v i s é e . D e p l us , “ selon le rapport « les
ac t e ur s c l e f de l ’i ndus t r i e de l a c onf i s e r i e m ondi al e » publ i é par L e at he r h e ad F ood R e s e ar c h,
La croissance du marché mondial des confiseries é t an t e s t i m é e à 14 % d’i c i 2013 par r appor t
12à 2009 ” .
Ce pe nda nt , e n pous s a nt l ’ a na l y s e , nous pouv ons c ons t a t e r que l e m a r c hé d e l a c on fi s e ri e e s t
un m a rc hé t r è s c onc e nt r é , t hé â t re de no m bre us e s opé ra t i ons de fus i ons ou d’a c qui s i t i on. E n
2000, Cadbury Schwe ppe s F ra nc e a dé j à fa i t l ’a c qu i s i t i on de s a c t i v i t é s d e c onf i s e ri e de K ra ft
F ood s F ra nc e . A uj ourd’hui , c ’e s t l e g roupe K ra ft F oods qui a Ca dbur y . D e pl us , l e s ba rri è re s à
l ’e nt ré e s ont pl ut ô t fort e s e t l e s nouv e a ux c onc urr e nt s s e fon t r a re s . L e s P M E , m a nqu e nt
d’a i l l e urs de m oy e ns fi na nc i e rs pour é t e nd re l e ur pa rt de m a rc h é à l ’i nt e rna t i ona l , e t s ont donc
l a c i bl e d e s opé ra t e urs pl us i m port a n t s fa i s a nt l ’obj e t de nom bre us e s opé r a t i ons d e fus i on ou
d’a c qui s i t i on.
Ceci est le signe avant- c oure ur d’un m a rc hé qu i tend à entrer dans une phase de maturité.

2.1.2. Analyse des acteurs de la demande

Analyse quantitative
Afin de mieux comprendre les différentes stratégies des industriels de la confiserie, il est
né c e s s a i re d ’é t ud i e r l a s t ruc t ur e de l a de m a nde e t d’ en présenter les principaux acteurs.
L ’ A u s t ra l a s i e (A us t ra l i e e t N ouv e l l e Z é l a nde ) e t l ’ E urope d e l ’O ue s t ont é t é e n 201 0 l e s de ux
plus importants marchés de produits de confiserie. Les États-Unis (É.-U.), le Royaume-Uni
(R.-U.) et le Japon par exemple prennent des mesures afin de bénéficier des effets de la
consommation des produits alimentaires basses calories, sans sucre...
L ’ é t a t de l ’ é c onom i e m ondi a l e n’ a pa s e u t rop d’i nc i de nc e s ur l e s v e nt e s de c on fi s e ri e a u
dé t a i l pui s qu’e l l e s s ont re s t é e s s t a bl e s .

11 MOORE Geoffrey. « Adapter sa stratégie d'innovation au degré de maturité de son marché ». Décembre 2006.
Le journal du net. En ligne :http://www.journaldunet.com/management/0612/0612166-manageris.shtml
12 « Revue de presse chez Mars ». 25 octobre 2010. Wall ESC treet. En ligne :
http://escem.wallesctreet.fr/?p=146
13

En 2009-2010, les ventes de gomme à mâcher ont connu une croissance de 5,5 %. La gomme
à m â c h e r e s t t rè s ut i l i s é e n A s i e P a c i fi qu e e t e n A m é ri que l a t i n e pui s que s on pri x à l ’uni t é
reste relativement bas. Les ventes au détail de produits de confiserie avec sucre ont connu
13également une croissance de 4,3 % pendant 1 an . Notons que ce qui se vend le mieux sont
les gros emballages pour la gomme à mâcher et les produits de confiserie avec sucre. Ces
produi t s s ont a i ns i fa c i l e s à m a ng e r n’i m p ort e où c om m e pa r exemple à la maison, au travail,
e n v oi t ure ... D e pl us , not ons que l e s v e nt e s a nnue l l e s de c onfi s e ri e d e 2010, s ’é l è v e nt à 172
milliards de dollars.
Afin de faciliter la compréhension, nous présentons ci-dessous un tableau représentant les
dépenses en produits de confiserie par habitant en dollar américains

Nous comprenons donc que malgré le contexte économique difficile de ces dernières années,
l e m a rc h é de l a c onfi s e ri e re s t e e n bonne s a nt é , a v e c une de m a nde qui s ’e s t s t a bi l i s é e v oi r
même qui tend à augmenter.

Mais qui sont les demandeurs? Les principaux acteurs de la demande sont les clients finaux et
les distributeurs.

Analyse qualitative
Les clients finaux :
 Les adultes : eux-mêmes divisés en deux sous-groupes
 Les « classiques » : plus attirés par les produits chocolatés ou ceux à base de

13« Rapport exploratoire, Tendances sur le marché mondial des produits de confiserie emballés ». Mai 2011. En
Ligne : http://www.ats-sea.agr.gc.ca/inter/5804-fra/htm
14

14menthe . I l s ont c e pe nda nt l e s pré oc c upa t i ons d’hy g i è ne e t d’é qui l i bre
alimentaire pour eux-mêmes, mais aussi pour leurs enfants. De ce fait, les
a c t e urs de l ’of fr e ont c ré é s des formules dont les bénéfices « bienêtre» et « santé
» sont identifiés : fraîcheur, blancheur des dents, sans sucre … Et “ pour répondre
aux préoccupations des parents, des produits prétendument naturels ont été mis
sur le marché comme la ligne de bonbons sans sucre de Verquin Confiseur, ou
15encore les gélifiés à base de jus de fruits de Pierrot Gourmand ” .
 Les « trentenaires régressifs » comme les nomme Jean-Michel Noël, directeur
marketing chez Haribo France. Ils sont nostalgiques et recherchent les produits
de leur enfance (cela justifie pa re xe m pl e qu’H a ri bo a i t l a nc é un e t ro i s i è m e bo î t e
d'assortiments : la Happy Box, qui mêle tous les bonbons phares de
16l ’e nt re pr i s e ) .

 Les adolescents : Ils convoitent plutôt les nouveautés et sont à la recherche de
“ s e ns a t i ons ” (bonbons qui pi que s ) e t s on t s e ns i bl e s à l ’a rr i v é e de s e nt r e pri s e s s ur
les réseaux sociaux.

 Les enfants : « la confiserie pour enfants se livre à une surenchère de couleurs
17c r i ar de s , de s av e ur s e x t r ê m e s , d’as s oc i at i ons de goût e t de t e x t ur e » .

L ’ a c ha t e s t l i é à de s o c c a s i ons pa rt icu l i è r e s c om m e l ’a c h a t fe s t i f (noë l, anniversaire ), l ’ a c ha t
s urpri s e (c i n é m a s , v o y a g e s , s ort i e d’é c ol e ), l ’ a c ha t d’i m pul s i on (boul a ng e ri e , c a i s s e s ) ou e n
e nc ore l ’ a c h a t dé c ouv e rt e .

Les autres acteurs de la demande sont les acteurs de la distribution. Eux aussi sont segmentés :
La distribution :
 La grande distribution draine la majeure partie des ventes de confiseries. Les
supermarchés et les hypermarchés sont les points de vente au détail les plus

14 DELVALLEE Julie. « La confiserie fait fondre toujours plus de gourmands ». 22 Septembre 2011. LSA. En
ligne :http://www.lsa-conso.fr/la-confiserie-fait-fondre-toujours-plus-de-gourmands,124417
15 CHEVALIER Corinne. « Les bonbons Haribo ». 2002. En ligne :
http://idf.pleiad.net/Wikis/uploads//1351/HARIBO.pdf
16 DELVALLEE Julie. « La confiserie fait fondre toujours plus de gourmands ». 22 Septembre 2011. LSA. En
ligne :http://www.lsa-conso.fr/la-confiserie-fait-fondre-toujours-plus-de-gourmands,124417
17 CHEVALIER Corinne. « Les bonbons Haribo ». 2002. En ligne :
http://idf.pleiad.net/Wikis/uploads//1351/HARIBO.pdf
15


2.1.5. La matrice BCG


Les sucettes et les dragéifiés sont deux segments situés système fragmenté. En effet ces
produits sont sources de différenciation mais permettent un avantage concurrentiel sur une
courte durée car les opportunités de concurrence sont fortes.
Les gélifiés tout comme les chewing-gums son des produits qui permettent une différenciation
élevée avec de nombreuses innovations. Ils s ont s ourc e d’un a v a nt a g e c onc urre nt i e l q ui est
plus ou moins persistant dans la durée.
Le segment des jouets est source de forte différenciation et permet un avantage concurrentiel
c e rt a i n e t du ra bl e c a r l e s ba rri è re s à l ’e nt r é e s ont fort e s (n ormes de sécurités, licences).
Enfin, les boules de chewing-gum, pâtes de fruit, réglisses et guimauves sont des segments du
marché se situant en impasse concurrentielle.



19

2.1.6. Le SWOT

SWOT
Re s s ourc e s de l ’e nt r e pri s e Environnement
Forces Opportunités

Sa gamme de produit est large. Possède Secteur de la confiserie ne connait que
des marques phares ayant fait leurs très peu la crise voire pas du tout, puisque
preuves la confiserie est souvent associée à une
image de plaisir rare Présence internationale
Le secteur des chewing-gums se L e a de r e n t e rm e s d’i nnov a t i on qui l ui
développe et est très porteur confère une place supérieure vis-à-vis de
ses concurrents Marché qui se développe de plus en plus
dans les pays émergeants. Nombreuses opérations de sponsoring
s ’a t t a c h a nt à une image festive et sportive Demande toujours plus friande de
(JO, soirée discothèque, coupe du monde nouveautés
2002, t our de F ra nc e …) communication
maitrisée
A c t i ons de pa rt e na ri a t a f i n d’a s s ur er une
notoriété grandissante (Club Med, Mac
D ona l d…)
D i ffé re nc i a t i on e t r a c ha t d’e nt r e pri s e s
Notoriété importante (sur le marché
depuis 1922),
Toutes les dépenses sont autofinancées.
Détient 100 % du capital (famille Riegel
est la seule actionnaire).


Faiblesses Menaces

Cout de publicité important Innovation des concurrents : produit sans
sucre (ChupaChups, Lutti, Mentos, Cout de distribution important
Faible implantation hors Europe Wrigley) + intégration de jouets dans les
20

bonbons (fizzy)
Concurrence du hard discount qui veut
développer ses propres marques
La consommation de confiserie en France
est encore assez faible comparée aux
autres pays.
Copie de produits
Clientèle des enfants peu fidèle
Crainte de la clientèle liée aux problèmes
de santé


2.1.7. Schéma force concurrentielle de Porter




21
concurrents sont également dépendants du cours de cette matière première qui peut fluctuer au
niveau mondial.
Conc e rna nt l e s fourni s s e urs de l i c e n c e (D i s ne y ou a ut re s ) : da ns l a m e s ure où c ’e s t u n é l é m e nt
distinctif qui va attirer les enfants, ce sont les industriels qui ont la licence qui pourront
dégager des ventes supérieures à leurs concurrents, ils dépendent donc de ses fournisseurs de
licence qui on un fort pouvoir de négociation.

Pouvoir de négociation des clients
Les distributeurs exercent une pression importante vis-à-vis des industriels en particulier pour
a v oi r de s prom ot i ons qua l i t a t i v e s (pa r e xe m pl e d e s be l l e s bo i t e s …).D e pl us i l s ont l e c ho i x e t
peuvent décider de référencer une pa rt i e de l a m a rqu e qui n’a pas de ventes. En effet, ils
posent leurs conditions comme par exemple pour le taux de remplissage des rayons, les têtes
de g ondol e … I l fa ut pa y e r pour ê t re l e m i e ux pl a c é . C e pouv oi r de né g oc i a t i on pe ut ê t r e
d’a ut a nt pl us fort que l e s di s t ri bu t e urs pe uv e nt m e na c e r l e s i ndus t ri e l s d’une i nt é g ra t i on e n
a m ont . P re nons l ’e x e m pl e du h a rd discount avec le magasin Aldi qui refuse de passer des
contrats avec Haribo et préfère vendre ses propres marques.
Toutefois, les hypermarchés et boulangeries, tabacs collaborent avec les industriels pour
réaliser des opérations de marketing conjointes.
Enfin, les consommateurs sont très exigeants notamment au niveau de la qualité des produits
m a i s i l s n’ont qu’un f a i bl e pouv oi r de né g oc i a t i on.

Produits de substitution
La menace est faible puisque c e s ont l e s uc re , l ’é pi c e ri e pâ t i s s i è r e , l e pe t i t dé j e uner, la
pâ t i s s e ri e i ndus t ri e l l e , l a pa n i fi c a t i on s è c h e , l a bi s c u i t e r i e s uc ré e … A c t e urs qui dé t i e nne nt un
certain recul étant donné que la teneur en sucre est élevée comme la confiture ou les biscuits

Pouvoirs publics
Les pouvoirs publics mettent en place des réglementations de santé, des campagnes de
sensibilisation, ainsi que des taxes. Même si les industriels ont dû créer des nouvelles gammes
de bonbons plus naturels face à la demande des clients (découlant directement de ces
politiques), la menace reste plutôt faible car les industriels savent comment rebondir et que la
consommation de bonbon reste occasionnelle, (de temps à autre).

23

innovations et l a c om m un i c a t i on, c e s c oût s s ’a ppui e nt s ur de s é t ude s a pprofondi e s de l a
demande des consommateurs, ce qui lui permet de répondre aux nouvelles attentes.

La politique sociale
H a ns Ri e g e l s e v e ut proc he de s e s s a l a r i é s e t re s t e s ouc i e ux du t r a v a i l qu’i l s f ournissent.
Chaque matin, les chefs de service sont convoqués à tour de rôle dans son bureau afin
d’a borde r l e s t â c h e s de l a j ourné e . L ’e m pl a c e m e n t d e s on bur e a u e s t r e présentatif de sa
personnalité : i l offre une v ue i m pre n a bl e s ur l ’us i ne e t l e s a l l é e s e t venues des camions de
m a rc ha nd i s e s . L a c om m uni c a t i on a v e c l e s m e m bre s de l ’ e nt re pr i s e ne s e fa i t pa s pa r m a i l
mais en face à face. En effet, il attache une grande importance à son entreprise qui lui a
demandé un investissement quotidien. Il reste omniprésent dans la vie de ses salariés et veille
à leur bien être en leur offrant des salaires supérieurs à la branche et en leur organisant des
fê t e s d’e nt r e pri s e r é g ul i è re m e nt .
Ce pe nda nt , l e s re l a t i ons a v e c s e s n e v e ux re s t e nt c onfl i c t u e l l e s v u qu’i l n e v e ut p a s laisser la
s uc c e s s i on de l ’e n t re pr i s e .

La politique pure :
Prestige : S ouc i e us e de l ’i m a g e qu’e l l e v é hi c ul e , e l l e m e t un poi nt d’honne u r à
produire des produits de qualité. Etant une entreprise familiale, Haribo éprouve un
profond respect pour ces valeu rs e t not a m m e n t c e l l e de l ’obé s i t é qui de v i e nt un
problème de société majeur. Le but de la marque est de faire passer un message clair
a ux c ons om m a t e urs e n l ’i m pl i qu a nt da ns l a pri s e de c ons c i e n c e c ro i s s a nt e de s «
bonbons proportionnés » et de la « consommation avec modération » en proposant ses
produits dans des petits emballages. De ce fait, Haribo mentionne sur ses emballages
l e s v a l e urs nut ri t i v e s c onform é m e nt à l a di re c t i v e s ur l ’ A l i m e nt a t i on J ourna l i è re . Ce s
modifications ont pour objectif de contribuer à une sensibilisation accrue au surpoids,
à l a m a î t ri s e de s oi e t à l a re s pons a bi l i t é . L o rs d’é v è ne m e nt s , H a ri bo s oul i g ne t ouj o urs
l ’i m a g e fa m i l i a l e e t s port i v e e n t e nt a nt de fa i re boug e r t out e l a f a m i l l e .

D e pl us , H a ri bo t i e nt c om p t e de l ’e nv i ronne m e n t lors de la production et de la
distribution de ses produits, grâce à un nouveau système par lequel la chaleur
résiduelle du processus de production est récupérée, et grâce à des livraisons groupées
aux clients.

32

Indépendance : Haribo est une entreprise indépendante dû à sa volonté de ne pas
a v oi r be s oi n d’a i d e s e xt é ri e ure s e n a y a nt re c ours a u c ré d i t . E l l e dé v e l oppe une
s t ra t é g i e d’a ut ono m i s a t i on e t d’ a ut ofi n a n c e m e n t . D e pl us , c e t t e e nt re p ri s e n’e s t p a s
c ot é e e n bours e pui s qu’e l l e d i s pos e d’un a c t i onna r i a t familial.

Risque : Nous ne pouvons pa s di re qu’ H a ri bo pre nd de ré e l s risques au niveau de sa
stratégie . E n e ffe t , e l l e di s pos e d’un s a v oi r -faire inimitable lui assurant un succès
quasi certain avec des produits toujours plus innovant qui répondent aux tendances du
moment grâce à des études approfondies de la demande des consommateurs.

2.2.2. La capacité stratégique

La chaine de valeur de Porter
La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui permettent à une entreprise de créer de la
valeur pou r l e c l i e n t e t l ’e nt r e pri s e . E l l e c om pre nd de s a c t i v i t é s fonda m e n t a l e s qui s ont l i é e s
l e s une s a ux a ut r e s , que l ’on d i s t i ng ue e n de ux c a t é g ori e s :
 Les activités principales : logistique (interne et externe), production,
commercialisation et vente, service après-vente.
 Les activités de soutien : infrastructure, gestions des ressources humaines,
dé v e l oppe m e nt t e c hno l og i que . Ce s a c t i v i t é s re nforc e n t e t a m é l i or e nt l ’e ff i c a c i t é d e s
activités principales.

La chaîne de valeur permet :
 D’identifier les activités qui permettent le plus de création de valeur pour le client et
l ’e nt re pr i s e qui s ont s ourc e s d’a v a nt a g e c onc urre nt i e l .
 D e dé c i de r l e s a c t i v i t é s que l ’e nt r e pri s e v a pre ndre e n c ha rg e (i nt é g ra t i on) e t c e l l e
qu’e l l e v a e xt e rna l i s e r.
 De comparer la valeur créée pa r l ’a c t i v i t é e t l e c oût qu’e l l e re pr é s e nt e , c e qui pe r m e t
de faire des choix entre les activités qui ont un coût trop important et les autres.
33




Les activités de soutien
I n fr as tr u c tu r e d e l ’e n tr e p r i s e : L a fort e pré s e nc e d’us i ne s H aribo apporte à la marque de
réels avantages en matière de stockage. En effet, il existe seize usines du groupe dans le
monde : 5 en Allemagne, 3 en France, 2 en Espagne, 1 au Danemark, 1 en Grande-Bretagne, 1
en Irlande, 1 en Autriche, 1 en Belgique, 1 en Hongrie. En France, les boutiques/usines sont
implantées à Marseille, Troyes et Toulouse, sans compter le musé du bonbon à Uzès. Ces
boutiques offrent aux clients un choix irrésistible de bonbons dans tous les conditionnements
possibles.

Gestion des ressources humaines : L ’e nt re pri s e e m p l oi e 6 000 pe rs onne s d a ns l e m onde qui
participent au mode de management nego- pl a nni fi c a t e ur d e l ’ e nt re pr i s e dont 750 e n F ra nc e .
En effet, ils vont participer à la décision, apporter des savoir-faire, des compétences
générateurs de valeur po ur l ’ e nt re pr i s e .

Développement technologique, R&D : Les équipes de recherche et développement sont
extrêmement sollicitées afin de proposer des produits innovants devant répondre à un cahier
de s c ha rg e s pré c i s . E n e ffe t , l a s t ra t é g i e de l ’e nt re pr i s e e s t b a s é e s ur l ’i nnov a t i on, de c e fa i t
Haribo invente des dizaines de versions qui doivent être testées avant de trouver la bonne
formule.
34


Activités principales
29Approvisionnement et logistique interne : pour confectionner ses produits, Haribo passe
par plusi e urs é t a pe s : i l s s ont d’a bord de s s i né s à l a m a i n pa r un de s i g ne r pour ê t re e ns ui t e
numérisés et scannés afin de devenir un produit 3D. Par la suite, est créé le moule qui est
acheminé à la station de production dans lequel sera versé les ingrédients nécessaires pour la
ré a l i s a t i on d e s bonbons . I l s s e ront e ns ui t e s é c hé s d a ns de s é t uv e s , e nrobé s d e c i r e d’a be i l l e ,
pe s é s a ut om a t i qu e m e n t e t c ond i t i onn é s pa r l a m a c h i ne d’ e m ba l l a g e da ns d e s s a c he t s de t ou t e s
tailles. Ils sont ensuite prêts à être expédiés aux clients dans le monde entier.

Production et opération : Haribo confectionne de la confiserie sucrée par des machines
inventées par Hans Riegel et ses enfants afin de faciliter la fabrication. Ce processus de
production rend les produits uniques et difficilement imitables. De plus les matières premières
rigoureusement choisies apportent à la marque un goût unique.

Logistique externe : Chaque année, 22 000 tonnes de bonbons sont produits sur le site de
Pont-des-Charrettes. Entre 90 et 120 tonnes sortent des machines quotidiennement et sont
réparties sur 280 palettes. Les marchandises sont acheminées vers deux destinations : le dépôt
30d'Uzès (situé à l'entrée de l'usine) et un autre à Sorgues, qui a été ouvert récemment . Les
entreprises Campbell et Haribo ont mutualisées leur espace de stockage pour partager les frais
liés au stock et aux transports ce qui leur permet de réduire leur coûts.
Le premier est destiné aux circuits longs, tandis que le second est pour la grande distribution.
Cette partie est sous-traitée depuis quatre ans. « La logistique devient de plus en plus un
métier à part entière ».
Chaque plate forme d’H a ri bo da ns l e m o nde di s pos e d’une c e l l ul e d e pri s e de c o m m a nde , c e
qui pe rm e t a ux c l i e nt s d’ê t r e ré a pprov i s i o nné s ra pi de m e nt .


29 Site officiel Haribo. En ligne :
https://www.haribo.com/fileadmin/upload/France/Verbraucherinfo/HARIBO_France_lowRes.pdf
30 Nathalie Bureau du Colombier. « Marjorie Gauthier Deblaise, directrice achats et supply chain de Haribo ».
12 Octobre 2012.WK. En ligne : http://www.wk-transport-logistique.fr/actualites/detail/58869/marjorie-gauthier-
deblaise-directrice-achats-et-supply-chain-de-haribo.html
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