Dossier BOUYGUES COMPLET Management Stratégique

Kibuni Montana

Description

Sommaire
Introduction ……………………………………………………………………………………... p 3
Première partie – Analyse stratégique de Bouygues
I. Présentation de l’entreprise ………………………………………………………. p 4
II. Analyse interne ……………………………………………………………………... p 5-10
A. L’analyse SWOT Construction
B. L’analyse SWOT Média/Télécommunication
III. Analyse externe …………………………………………………………………... p 10-16
A. Les 5+1 forces concurrentielles de Porter
B. Matrice BCG (Boston Consulting Group)
Deuxième partie : La diversification et la scission d’activité
I. La diversification ............................................................................................ p 17-20
A. Diversification concentrique (liée)
B. Diversification conglomérale (non liée)
II. La scission …………………………………………………………………………… p 20-23
A. Définition & concepts
B. Enjeux et motivations d’une scission
C. Limites d’une scission
Conclusion ……………………………………………………………………………………… p 24
Bibliographie ................................................................................................................... p 25

Sujets

• Master of Science
• Stratégie marketing
• SWOT
• École de commerce
• Master
• Licence
• Institut universitaire de technologie
• Diplôme universitaire de technologie
• Analyse réelle
• Stratégie d'entreprise
• Bouygues
• Matrice BCG
• BTS
• Cinq forces de Porter
• Bouygues Télécom
• management stratégique

Informations

• Publié par: clembaba
• Publié le: 09 novembre 2014
• Nombre de lectures: 8 492
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

ANALYSE STRATEGIQUE

Problématique :

Est-il envisageable d’abandonner un secteur dans un groupe diversifié ?

M1 RH

Sommaire

Introduction……………………………………………………………………………………... p 3

Première partie – Analyse stratégique de Bouygues

I.

II.

III.

Présentation de l’entreprise………………………………………………………. p 4

Analyse interne……………………………………………………………………... p 5-10

A. L’analyse SWOT Construction B. L’analyse SWOT Média/Télécommunication

Analyse externe…………………………………………………………………... p 10-16

A. Les 5+1 forces concurrentielles de Porter B. Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Deuxième partie : La diversification et la scission d’activité

I.

II.

La diversification............................................................................................ p 17-20

A. Diversification concentrique (liée) B. Diversification conglomérale (non liée)

La scission…………………………………………………………………………… p 20-23

A. Définition & concepts B. Enjeux et motivations d’une scission C. Limites d’une scission

Conclusion……………………………………………………………………………………… p 24

Bibliographie................................................................................................................... p 25

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Introduction

De nos jours, les entreprises ont l’ambition d’attirer un maximum de consommateurs, ce qui les amène à vouloir se diversifier, et ainsi, à proposer aux clients un éventail de produits ou de services qui pourront les satisfaire.

La diversification est le phénomène par lequel les entreprises ouvrent plusieurs activités qui ne sont pas dans le même secteur. Le groupe Bouygues, géant industriel a opté pour cette possibilité. En effet, les métiers de Bouygues se regroupent en deux pôles : la construction avec Bouygues Construction, Bouygues Immobilier et Colas, et les Télécoms-Médias avec TF1 et Bouygues Telecom. Ces deux pôles n’ont pas de lien entre eux, la gestion est donc de type conglomérat. C’est dans ce contexte que nous trouvons intéressant de nous poser la question suivante : peut il être utile, dans un groupe diversifié, d’abandonner un secteur d’activité.

Pour y répondre, nous nous appuierons, dans une première partie, sur le cas de Bouygues, avec son analyse stratégique, en utilisant des outils tels que SWOT, PORTER ou la matrice BCG. A noter que, bien qu'une analyse telle que celle que nous allons décrire puisse être parfois de nature à suggérer une scission, il arrive que l'entreprise décide de ne pas envisager cette éventualité.

Plus généralement, notre deuxième partie portera, d’une part, sur la diversification d’entreprise, et d’autre part sur le mécanisme de scission.

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Première partie - Analyse stratégique de Bouygues

I.

Présentation et historique de l’entreprise

En 1952, Francis Bouygues profite du contexte de reconstruction de la France après la Seconde Guerre Mondiale pour fonder la société Bouygues, spécialisée dans les travaux industriels et le bâtiment en région parisienne.

Le programme autoroutier français des années 60 permet à Bouygues de développer un secteur travaux publics et génie civil. Il obtiendra des projets prestigieux comme le Parc des Princes, le Palais des Congrès ou encore l'aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle.

En 1970 la société est introduite en Bourse. Elle étendra ses activités à l’international à partir de 1972 avec le complexe Olympique de Téhéran en Iran et crée des filiales locales internationales à partir de 1975.

En 1986, Bouygues devient le leader mondial du BTP suite à l’acquisition du groupe Screg, numéro un des travaux routiers.

Bouygues deviendra ensuite l’actionnaire principal de TF1, première chaîne de télévision généraliste française. C’est à partir de ce moment que la firme commence à montrer un intérêt pour les médias. Tout en poursuivant ses activités de construction, elle fonde par ailleurs Ciby 2000 en 1990, société de production de longs métrages et rachète, par l’intermédiaire de TF1, la chaîne Eurosport en 1991.

Bouygues est désigné opérateur du troisième réseau de téléphonie mobile en France en 1994 grâce à son réseau national de radio messagerie (le bipper Kobby).

En 1996, la société lance le bouquet numérique TPS, Télévision Par Satellite ainsi que Bouygues Télécom. En 2011 s'opère le lancement de B&YOU, offre de téléphonie mobile commercialisée exclusivement sur internet.

Son chiffre d’affaires en 2012 atteint 33 547 000 000 d’euros. Elle regroupe 5 filiales principales : Bouygues Construction, Bouygues Immobilier, Colas, TF1, Bouygues Telecom

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Analyse SWOT

II.

Analyse interne

Le modèle SWOT propose une analyse en deux étapes :

- Un diagnostic de l’environnement de l’entreprise, c’est-à-dire un diagnostic externe, - Un diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise qui correspond au diagnostic interne. Ces deux étapes sont complémentaires car l’essence de la stratégie est de considérer autant l’environnement de l’entreprise que sa situation. Le modèle SWOT se décompose en quatre parties : - Strengths : les forces - Weakness : les faiblesses - Opportunities : les opportunités - Threats : les menaces

Pour faire cette analyse nous avons décidé de traiter séparément les différents secteurs d’activité, à savoir le pôle construction et le pôle média.

A. SWOT Construction

Forces

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Faiblesses

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Un des géants du secteur (bon ème positionnement). 2 derrière Vinci CA (2012) : 26 milliards € Implanté à l’international (80 pays) Engagement sur 3 secteurs, savoir faire diversifié : BTP, immobilier, construction Engagement dans l’éco construction (bâtiment basse conso, énergies positives, éco quartier à Lyon => opération hikari)

Opportunités

S’implanter dans les pays encore inexploités (pays en voie de développement) Développer Bouygues immobilier au delà des frontières européennes Partenariat entre les marchés publics et privés

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Taux d’endettement assez important (4 millions)

Menaces

Prix du pétrole Normes environnementales contraignantes Contexte de crise => Plans d’austérité qui peuvent ralentir les projets dans certains pays er Concurrence française : Vinci (1 ) ème Eiffage (3 ) Concurrence chinoise dans BTP Accident de travail fréquent Risque pays

ème Géant du secteur de la construction, Bouygues Construction se positionne en 2 place, derrière le groupe VINCI avec un chiffre d’affaires de 26 milliards d’euros en 2012. Bouygues est aujourd’hui un groupe international présent dans 80 pays.

Le savoir-faire diversifié du groupe constitue une force, en effet dans le pôle construction, le groupe est engagé sur 3 secteurs, à savoir : le BTP, l’immobilier et la construction. De plus, le groupe s’est engagé dans l’éco construction en mettant en place des bâtiments basse consommation ou encore des éco quartiers. C’est le cas à Lyon avec l’opération Hikari qui verra le jour en 2014. En effet, 3 bâtiments seront construits se basant sur une architecture pensée autour de la lumière et la nature et il sera possible

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Les concurrents : Les principaux concurrents de Bouygues dans ce secteur sont en Europe : Vinci (France), Hochtief (Allemagne), Groupo ACS (Espagne). En Chine : China Railway construction, China State Construction, China Railway group et au Etats-Unis : Bechtel. Nous pouvons voir une suprématie des groupes Chinois qui réalisent les plus grands chiffres d’affaires dans ce secteur (en 2010 China Railway réalise un chiffre d’affaires d’environ 76,2 milliards de dollars). Ces entreprises ont des capitaux très importants et un savoir faire très développé. Comme nous l’avons vu précédemment, le secteur est en pleine croissance et les multinationales ne sont pas assez nombreuses pour exercer une pression concurrentielle concentrée. La taille des concurrents est plus ou moins la même. Nous pouvons voir une différentiation des concurrents par la qualité et l’innovation. Cependant, il est très coûteux d’arrêter certaines activités.

Les nouveaux entrants : Il y a une faible menace de voir apparaître de nouveaux entrants car le marché de la construction internationale a de fortes barrières à l’entrée d’une part par le fait qu’il y a une intensité capitalistique très forte et d’autre part, par l’effet d’expérience dans ce domaine qui joue énormément. Enfin, les entreprises ont un degré de spécialisation très fort ce qui leur assure des parts de marché.

Les produits de substitution : Il n’existe pas de produit de substitution dans ce secteur.

Les clients : Les clients sont les Etats, des collectivités locales et des entreprises. Puisque les entreprises de construction sont fortement spécialisées, les clients auront un choix limité, ce qui diminue leur pouvoir de négociation. Les risques d’intégration sont quasi inexistants car les constructions sont d’énormes projets qui demandent un fort savoir faire.

Les fournisseurs: Il existe plusieurs types de fournisseurs, il y a tout d’abord, les entreprises qui vendent des matériaux de construction comme le groupe Lafarge qui est le leader mondial de ce secteur, mais il existe aussi un très grand nombre de PME souvent implantées localement qui participent à la vente de matériaux. Ces fournisseurs n’ont donc pas un pouvoir très fort car ils sont facilement remplaçables.

Par contre certaines PME sont spécialisées dans des secteurs spécifiques comme la construction de dalle de béton ou d’ascenseur… qui peuvent être irremplaçables, ce qui leurs confèrent un pouvoir de négociation plus grand.

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Cependant, elles sont aussi très nombreuses et peuvent avoir des difficultés pour s’implanter dans différents secteurs géographiques, ce qui limite leur pouvoir de négociation face aux entreprises de construction internationale comme Bouygues. De plus, le risque d’intégration en aval reste faible car il faut énormément de capitaux pour peser sur le secteur de la construction.

Les pouvoirs publics : Les normes gouvernementales sont différentes et plus ou moins contraignantes selon les pays. Les entreprises doivent donc se renseigner avant de mettre en place des projets de construction. Il faut donc qu’elles s’implantent au niveau local pour connaitre les contraintes qui leurs sont imposées. Les pays développés ont des normes plus contraignantes et mettent en place des taxes environnementales qui représentent des coûts importants pour les entreprises.

Activité de télécommunication

Acteurs de l’offre : Ce secteur est formé de grandes entreprises françaises agissant sur le marché national. On remarque une forte concentration de la concurrence car la demande est stagnante et le nombre d’entreprises est élevé. Ce sont des entreprises de même taille qui ont des stratégies de domination par les coûts.

Acteurs de la demande : Le marché est étroit et stable, l’arrivée d’un nouvel entrant, Free, a diminué les parts de marché des différents concurrents. Nous pouvons voir que les consommateurs vont généralement chez l’entreprise qui pratique les plus faibles coûts.

Les concurrents : SFR, Orange et Free sont les principaux concurrents. Avant l’arrivée de Free, le leader du marché était Orange suivi de SFR puis de Bouygues. Aujourd’hui le classement des entreprises est le même mais les parts de marchés ont évolué : Orange représente 36,4% des parts, suivi de SFR avec 26,3% ensuite Bouygues télécom 17,63% et enfin Free qui gagne des parts de marché qui, aujourd’hui, représente 10% des abonnés. Le marché se caractérise par une forte augmentation des volumes, une baisse tendancielle des prix et une baisse des revenus en valeur. Le marché subit une faible croissance, on peut y voir une différenciation par les coûts (depuis l’arrivée de Free, nous avons pu voir apparaître plusieurs marques low-cost). Nous pouvons en déduire que le marché est très concentré et que la concurrence est forte entre les entreprises.

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Les Fournisseurs : Les fournisseurs téléphoniques sont de grandes multinationales, qui ont un grand pouvoir de négociation vis-à-vis des opérateurs car ils fixent les prix des téléphones. Ceux-ci sont des produits indispensables pour faire fonctionner l’activité des opérateurs : le pouvoir de négociation est donc faible. Certains opérateurs tentent de fabriquer leur propre téléphone mais le marché de la concurrence est rude du fait des innovations et de la protection des technologies mise en place par les multinationales comme Apple ou Samsung. Le réseau de communication Français appartient à l’ARCEP qui assure la gestion du spectre hertzien.

Les nouveaux entrants : Ils représentent une forte menace dans ce secteur, l’exemple le plus concret est celui de Free qui a bousculé le marché de la téléphonie. En effet, les perspectives de croissance du marché sont faibles et un nouvel entrant avec des coûts plus faibles peut prendre des parts de marché aux entreprises déjà en place. Cependant, nous pouvons voir plusieurs barrières à l’entrée avec l’obligation d’avoir une licence pour pouvoir exploiter son propre réseau de communication. Les accès aux canaux de distribution sont difficiles car, pour mettre en place un réseau, il faut, soit le construire, ce qui demande des coûts importants, soit le louer à un concurrent. Cette option est pénalisante pour l’entreprise qui doit louer le réseau.

Produits de substitutions : Ils n’ont pas un impact très significatif sur le marché mais il existe certains produits qui peuvent servir de substitution comme les tablettes ou les ordinateurs.

Les clients : Les clients sont très nombreux mais ne sont pas regroupés, ils ont donc peu de pouvoir de négociation. De plus, les produits ne sont pas extrêmement différenciés et seul le coût change d’un opérateur téléphonique à un autre. Il n’existe pas de risque d’intégration des clients.

Pouvoirs publics : Sur le marché de la téléphonie, les pouvoirs publics sont présents et pèsent sur le marché. Notamment, par le fait qu’ils délivrent une licence qui permet d’ouvrir son propre réseau de communication. Sans cette licence, l’entreprise ne peut pas utiliser de réseau et est obligée de louer, à un concurrent, les infrastructures de communication. De plus, il existe un organisme de régulation de la concurrence, nommé l’ARCEP (Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des Postes), qui veille au respect de la concurrence et régule l’accès des opérateurs aux réseaux.

Réponses stratégiques pour lutter contre les menaces: Pour se protéger contre l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché, les entreprises tentent de fidéliser leur clientèle grâce à des offres et promotion. Les coûts de transfert

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Du point de vue de l’immobilier, nous pouvons parler de DAS en dilemme. C’est-à- dire que le secteur est en croissance mais l’entreprise n’étant pas leader, des investissements sont alors nécessaires pour accroître sa part de marché.

Il serait alors intéressant pour une entreprise en stratégie de gestion de portefeuille d’activité, de financer ces investissements du dilemme par un secteur en vache à lait.

Un DAS vache à lait est un DAS qui est leader sur son marché mais dont le marché n’est pas porteur. Le problème qui se pose pour Bouygues est que l’on ne peut pas identifier clairement de DAS vache à lait. Bouygues construction pourrait se transformer en vache à lait s’il devenait leader de son marché.

Enfin, Bouygues connaît deux DAS en poids morts, à savoir les médias et les télécoms. Néanmoins, le secteur des médias est peu éloigné du leader. La vraie question porte sur l’entreprise Bouygues Telecom. En effet, avec l’arrivée de Free sur le marché venu prendre des parts de marché aux trois opérateurs historiques dont Bouygues Telecom. Le marché n’étant pas en croissance, cela fait de Bouygues Telecom un poids mort.

Comme nous avons pu le voir dans la matrice BCG, l’activité télécom de Bouygues risque de déséquilibrer le portefeuille d’activité de l’entreprise et ainsi le mettre en difficulté. Une question peut alors se poser :

Est-il envisageable d’abandonner un secteur dans un groupe diversifié ?

Cette matrice BCG et cette question ainsi posée nous amène au deuxième volet de notre étude portant sur la partie plus théorique, concernant la diversification et la scission d’activités dans une entreprise.

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