Le métier de chef de projet instrumentation scientifique

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CENTRE NATIONAL DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES AVRIL 2003 Le métier de chef de projet FLORENCE BOUYER OBSERVATOIRE DES MÉTIERS Les notes de l'observatoire des métiers

  • formation d'adaptation

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Publié le : mardi 1 avril 2003
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CENTRE NATIONAL DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES  AVRIL 2003
FLORENCE BOUYER OBSERVATOIRE DES MÉTIERS
 Le métier de chef de projet
Instrumentation scientifique et techniques expérimentales Le chef de projet Etude réalisée à artir du recueil d'information de uillet 2002 ( uide méthodolo i ue en annexe)
D ans un domaine comme linstrumentation scientifique et les techniques expérimentales, être chef de projet est-il un métier à part entière ou juste une fonction particulière ? Cest une question sur laquelle lobservatoire des métiers du CNRS souhaitait se positionner en menant une étude de terrain via des entretiens individuels. Cette étude a eu lieu en juillet 2002 sur un échantillon de personnes dont les caractéristiques figurent en annexe. Les conclusions de cette étude portent à penser que le choix professionnel de devenir chef de projet rend inéluctable le délaissement de la spécialité de base que peuvent être lélectronique, loptique, la thermique Ce délaissement technique est du à limportance des activités de management, de relations humaines, décriture et de coordination qui incombent au che de projet. Un chef de projet ne peut donc conserver son expertise technologique dans sa spécialité de départ, il en acquiert une autre, une expertise moins technologique et plus managériale.
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L ' ctivité découle du type de projet a Pour ne pas tomber dans le relativisme, nous avons fait le choix de ne pas considérer que toute activité pouvait être un projet. Il existe par ailleurs, des modes de management par projets, par objectifs  ce nest pas là notre propos. ous considérons être un projet, une construction collective portée par plusieurs communautés qui doivent se comprendre (à travers des cultures de métiers différentes, des langues différentes ) notamment sur lexpression des besoins scientifiques, mais aussi sur les spécifications que chacun élabore, tout ceci dans le cadre dun échéancier. Ensuite de quoi il existe plusieurs dimensionnements de projet desquels découlent des rôles différents de chef de projet. Les volumes en K et en ressources humaines sont les critères discriminants récurrents qui modifient lactivité du chef de projet : plus le projet est cher, international et fait intervenir un nombre important de personnes, plus le chef de projet doit déléguer les activités de base de la gestion de projet à savoir lingénierie système, la performance prévisionnelle, la maîtrise des risques, la qualité, le contrôle des délais et des coûts. Trois fonctions principales se développent alors pour le chef de projet, à savoir, la gestion des ressources humaines, la stratégie densemble sur lorganisation et les relations extérieures, avec les financeurs, notamment. En résumé plus le projet est important, moins le chef de projet est un expert technique. Il conserve néanmoins, quelque soit la dimension du projet le rôle fondamental dinterface avec le représentant de la communauté scientifique.
xua tcuers principaux :
D e Un projet est initié par un appel à idée défini par une équipe scientifique (nationale ou internationale) regroupée au sein dune structure porteuse (agence spatiale, GIP, société civile privée) répondant à des objectifs scientifiques. Dans cette organisation, le travail du chef de projet commence dans la relation avec le responsable scientifique qui représente la communauté scientifique. Le responsable scientifique : il est le porteur du projet au nom de la communauté scientifique. Il est parfois dénommé « spoke man » en sa qualité de porte parole des besoins scientifiques, mais aussi « PI » (principal investigator). Cest linterlocuteur privilégié des financeurs, il répond à lappel doffre et rédige en commun avec le chef de projet, le cahier des charges et les spécifications techniques. Le chef de projet : il est le chef dorchestre du projet (dans le sens de construire une uvre commune). On lappelle également « PM » (project manager). Il assure le pilotage densemble et les relations avec les partenaires, il met de « lhuile dans les rouages », il constitue et anime léquipe technique. Il doit avoir une vraie délégation de budget et de ressources humaines ce qui signifie que les hiérarchies doivent être en phase pour laisser la marge de manuvre nécessaire au chef de projet. La fonction relations humaines prime dans les très grands projets.
L e pilotage du projet : une ou plusieurs personnes Autour de cet « emploi-type » de chef de projet dinstrumentation scientifique dont la définition ci-dessus trace, dans ses grandes lignes, le « cur de métier », gravitent des activités essentielles et nécessaires à la réalisation du projet. Trois grandes fonctions se distinguent. Elles sont assumées par une seule personne dans les « petits » projets ou les sous projets, en loccurrence le chef de projet. Mais dès lors que la taille du projet augmente ces fonctions sont portées à part entière par des individus distincts selon une répartition des rôles comme suit :
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L'ingénieur système : il assure la partie proprement technique et les performances prévisionnelles du système, il définit et organise la répartition entre électronique, mécanique, optique  Il est de formation initiale ingénieur généraliste ou docteur en physique. Lingénieur qualité : il assure la maîtrise des risques, il est en quelque sorte la « conscience du projet ». Il a une formation initiale de base en qualité. Lingénieur contrôle : il est laccompagnateur administratif du projet, il assure le suivi du budget (K), des ressources humaines, de la documentation et du planning. Il peut, mais ce nest pas nécessaire, avoir une formation initiale en gestion. Une formation dadaptation à lemploi suffit à un individu issu du domaine technique. Plus que de simples fonctions, ces activités tendent à se développer dans le secteur de la R&D et ont besoin dêtre reconnus au CNRS pour se structurer en métier. La tendance globale (française, européenne et internationale), à travailler en équipe sur des projets de plus en plus importants technologiquement et complexes juridiquement, confirme cette analyse.
T endances actuelles du métier de chef de projet Bien que napparaissant pas dans le répertoire des emplois-types ITA, le métier de chef de projet existe dans les faits. Cest dailleurs le développement de cet « emploi-type » qui nous conduit aujourdhui à envisager une intégration dans le répertoire. Le chef de projet est aujourdhui, dune part du fait de lEurope, dautre part du fait du perfectionnement de la qualité, soumis à des règles de plus en plus rigoureuses et en même temps de plus en plus complexes.
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E poser la question de lattrait des futurs chefs de projet pour ce métier. Il semble nécessaire de valoriser celui ci, notamment à travers la large autonomie du chef de projet dans la constitution de léquipe technique même si elle nest pas totale, mais aussi à travers le pouvoir de décision sur des sommes financières très importantes. Enfin, il est possible de sappuyer également sur louverture et les contacts réguliers avec des équipes étrangères qui participent des points forts de ce métier pouvant conduire plus que dautres vers une évolution de carrière denvergure (IRHC, DSA,). Enfin, et pour compléter la vision ressource humaine globale que requiert ce sujet, il est prépondérant de ne pas passer à côté du fait que la formation dun chef de projet nest pas le résultat dun ou même plusieurs stages en salle. Cest un investissement à moyen terme dont le retour ne se mesure pas en terme de savoirs théoriques. Cest en immersion que semble la plus performante, lacquisition des compétences liées à ce métier. La participation de jeunes IR à des séminaires entre chefs de projets ainsi que lapprentissage tutoré du métier, entre autres, apparaissent comme des modalités appropriées. Lanalyse des formations initiales actuelles permettrait de dégager le besoin ponctuel de formation permanente sur le « management dorganisation matricielle au sein dune organisation verticale » et sur la « gestion des ressources humaines dans le cadre dune collaboration de métiers de cultures différentes ». C onclusions relatives au répertoire des métiers ITA Cette étude permet de conclure que le pilotage de projet est un métier en soi avec des activités et des compétences propres et distincts des emplois types de ce niveau en instrumentation et techniques expérimentales.
P a plus transversaux malgré des organisations hiérarchiques verticales qui ne sont pas aussi souples que le nécessite une structure matricielle. Le développement des réseaux européens sont un exemple de la nécessité pour le chef de projet de piloter dans la transversalité. Enfin, la recherche de fonds, mais ceci nest pas propre à linstrumentation scientifique, fait apparaître de nouveaux profils qui développent un « dynamisme commercial » de façon récurrente. En conséquence de quoi, et compte tenu de la conjoncture de départs importants en retraite, il semble nécessaire que le CNRS aille dans une structuration de ces emplois afin de développer un référentiel de compétences en mesure daider à lélaboration dun diagnostic de formation. P erspectives RH Le recrutement des futurs chefs de projet peut se faire à lexterne par la voie du concours auquel cas la rédaction du profil et le suivi de la procédure sont des modalités classiques. Mais il y a un intérêt indéniable à réfléchir à un recrutement interne compte tenu de la particularité de cet « emploi-type » en terme dexpérience professionnelle. La question des critères de choix des personnes est importante car nous avons vu que la compétence technologique nest pas le cur de métier du che de projet, même si, bien sûr, lexpérience dun des métiers de linstrumentation est incontournable. Il apparaît que les capacités dorganisation et les capacités relationnelles (médiation, animation, empathie) sont le fondement du savoir faire du chef de projet. En bref, ce nest pas la promotion des bons experts qui donnera les bons chefs de projet.
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E n parallèle, la réflexion menée sur l'évolution des métiers de l'instrumentation scientifique et des techniques expérimentales, fin 2002 par un groupe de travail à l'initative de l'observatoire des métiers confirme l'intérêt d'une modification de la famille « Instrumentation scientifique et techniques expérimentales » par une distinction plus nette entre les deux fiches emploi-type de niveau I existantes.
Les conclusions sont donc de modifier l'intitulé et la description des deux fiches actuelles, dans le sens pour l'une d'une description du métier de "che de projet en instrumentation scientifique et techniques expérimentales", pour lautre d'une description du métier d'"ingénieur expert en instrumentation scientifique et techniques expérimentales . "
Une enquête plus approfondie (Juillet 2003) sur les niveaux IE est prévue pour conclure sur la nécessité ou pas d'intégrer dans le répertoire, de nouvelles fiches descriptives et le cas échéant de déterminer dans quelle famille professionnelle en ce qui concerne les « ingénieur qualité projet », « ingénieur système projet », « ingénieur contrôle projet ».
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D eux modèles de description des activités du chef de projet Modèle 1 : Assurer linterface entre les communautés scientifique et technique  Analyser et traduire la demande scientifique en spécifications techniques  Communiquer de façon régulière et suivie avec le responsable scientifique  Mener certains arbitrages avec le responsable scientifique Assurer le passage de lappel doffre au cahier des charges  Organiser la réponse aux appels doffre : répartir les tâches auprès des spécialistes  Rédiger les cahiers des charges fonctionnels des instruments  Coordonner la rédaction des cahiers des charges avec léquipe, les consultants, les industriels,   Aboutir à la signature du marché public Organiser le financement  Négocier des financements dorganismes internationaux, dorganismes publics et/ou des industriels  Décider des répartitions budgétaires du projet  Suivre et gérer le budget du projet  Procéder aux arbitrages nécessaires en cas de contraintes nouvelles Constituer léquipe technique  Repérer les compétences et ressources potentielles  Mettre en place un réseau  Animer le travail déquipe Négocier léquipement  Rédiger les appels doffre techniques pour les industriels  Analyser loffre, mettre en place les commissions de sélection  Acheter les équipements y compris à létranger Suivre la conformité et la qualité  Evaluer lassurance produit/qualité  Vérifier la cohérence de lensemble  Assurer le contrôle recette/réception  Traiter les anomalies suite à létalonnage des scientifiques Organiser la communication du projet  Ecrire un plan de communication : besoins, spécifications, procédures dintégration  Assurer les relations extérieures avec la structure porteuse et les différents laboratoires.  Déléguer la communication grand public au bureau média du CNRS  Centraliser, trier, classer, repartir et diffuser linformation Organiser la documentation du projet  Produire des documents papiers ou informatiques concernant le projet  Assurer la documentation de linstrument scientifique livré.  Alimenter le site Internet pour le comité de pilotage  Assurer une veille technologique pour les achats déquipements
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D eux modèles de description des activités du chef de projet
Modèle 2 :
D éterminer et engager les modes de collaboration et les procédures associées de contractualisation avec chacun des acteurs du projet ( équipes techniques , financeurs, partenaires, industriels) G érer les situations de crise ( facilitation, médiation et arbitrages ) dans les équipes techniques ou dans les interrelations partenariales et internationales, dans des contextes à forts enjeux scientifiques et internationaux N égocier sur le plan technique et sur les plans financier, juridique et administratif en intégrant les dimensions collective et interculturelle E xercer sa fonction en partie en langue anglaise, tout particulièrement pour rédiger les cahiers des charges et pour les situations multiples de négociation et de médiation E xplorer et analyser la demande exprimée par le milieu scientifique pour en déterminer les enjeux, les objectifs et les fonctions techniques attendues E laborer un modèle dinstrumentation scientifique en réponse à une demande des scientifiques en mobilisant une équipe complémentaire en compétences techniques R epérer et estimer les compétences individuelles et collectives, techniques et humaines D évelopper et animer un réseau de compétences et de partenaires potentiels par une stratégie de communication, de présence sur les terrains français, européens et internationaux dans le champ de lactualité scientifique et de linstrumentation M anager une équipe en sappuyant sur la délégation de responsabilités, sur la résolution de problèmes, louverture et lanticipation P rendre des décisions opportunes pour optimiser les chances de réussite du projet au regard dun suivi permanent de lactivité et de lanalyse des risques P réparer un projet en intégrant les variables stratégiques, économiques, sociales et techniques afin de définir lentité projet, son mode dorganisation et de planification, ses objectifs et les moyens appropriés C onduire la politique dachat des équipements en élaborant des cahiers des charges, en organisant et manageant la sous-traitance et en assurant une veille technique C onstituer, rédiger, faire rédiger et gérer la documentation complète du projet, depuis lappel doffres jusque la documentation de linstrument scientifique remis
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E bauche de référentiel compétences
C onnaître pour en comprendre les principes, les domaines scientifiques dans lesquels sinscrit le projet C onnaître les communautés technologiques et scientifiques nationale et internationale du domaine du projet C onnaître les techniques propres à linstrumentation scientifique nécessaires à la réalisation du projet M aîtriser les techniques de conduite de projet ainsi que les outils et méthodes de gestion de projet S avoir identifier les compétences requises par le projet et mobiliser un réseau de compétences S avoir définir les rôles et les contributions de chacun S avoir coordonner lintervention de spécialistes de différents domaines S avoir coordonner les activités et contrôler les résultats S avoir anticiper les changements et procéder aux ajustements nécessaires M aîtriser langlais scientifique et technique à loral et à lécrit M aîtriser les techniques de communication et de présentation orales et écrites M aîtriser les techniques danimation de réunion et danimation déquipe M aîtriser les techniques de conduite de négociation M aîtriser le fonctionnement des structures nationales, européennes ou internationales S avoir développer et entretenir des relations avec les partenaires existants ou potentiels du projet S avoir évoluer dans un environnement complexe S avoir rédiger un appel doffre M aîtriser la gestion du temps M aîtriser les techniques de gestion financière et budgétaire et la réglementation des marchés publics S avoir estimer et optimiser les coûts et les délais
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M odèles d'organisation du travail
  Modèle dorganisation de grands projets : Dépliage
  
Chercheurs
Communauté PI PM
Scientifique
Modèle dorganisation des projets IN2P3 : Pliage
Ing.Système = Chercheur Ing.Qualité = Chercheur Ing.Contrôle = Chercheur
C aractéristiques de léchantillon - 4 hommes et 1 femme  - 4 personnes sur un poste de chef de projet et 1 qui en est sortie - 4 personnes de région parisienne et 1 de midi pyrénées 4 personnes CNRS-SDU et 1 CEA -- ancienneté moyenne CNRS : 27,5 ans - ancienneté moyenne dans le poste : 4,5 ans
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Ing.Système
Ing.Qualité
 Equipes
Techniques
Ing.Contrôle Opérationnelles
PI=PM=spokeman = 
O bjectif de lentretien et guide utilisé  Recueillir linformation sur les différentes facettes composantes / caractéristiques de la fonction de chef de projet. Plus précisément, il sagit de décrire la situation existante à ce jour dans lexercice de la fonction et identifier les écarts provoqués par lévolution du métier, passée et à venir.                                             
1. Nous sommes là pour parler de votre fonction chef de projet . Pour commencer, pouvez-vous nous éclairer sur les types de projet menés par le département SDU (ou le CEA) et plus particulièrement ceux de votre carrière ? - Définition - Petits projets - Grands projets - Caractéristiques - Innovations Changements -- Management - Les hommes - Budget - Calendrier - D autres chefs de projet dans le département ? - Les partenaires du projet 2. Est-ce que vous pouvez nous décrire maintenant votre propre projet ?  3. Vous êtes donc chef du projet « . » au sein de votre département, en tant que chef de projet, comment définissez vous votre rôle ? - Attributions - Responsabilités, lesquelles , vis à vis de qui, pour le compte de qui - Missions / Rôle / recherche - Encadrement - Relations internes externes , privées, international, Europe etc. - Autres organismes de recherche - Les collaborateurs, rôle par rapport aux coll. dans le projet ( organigramme du projet ) - Rôle dans un appel doffres - Rôle / IR / Chercheurs - Nous avons entendu lexpression de « spoke man », notamment pour le département IN2P3 et comme on dit parfois de « project manager ».
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4. Vous définissez votre rôle comme , pour assurer ce rôle, quelles sont vos activités principales ? - Rédiger des appels doffres, répondre à des appels doffres. - Se placer dans la concurrence. Quid de la concurrence ? - En quoi les activités dun chef de projet CNRS / SDU se rapprochent-elles ou séloignent-elles de celles dautres chefs de projets européens ou autres ? - Faire de la formation - Faire de la communication auprès du grand public - Evaluer qui quoi ? Rythme ? Equipe ? - Directives / Diriger qui ? quoi ? où ? - Répartir les tâches. - Animer des réunions. Lesquelles ? - Etablir des calendriers - Répartir et construire le budget - Commander les équipements - Trouver des financements - Recruter - Concevoir / structurer le projet - Activités scientifiques - Qualité/ Gestion des risques - Sinformer, se tenir informé, se documenter, communiquer. Négocier -
5. Comment cette fonction chef de projet vous a-t-elle été proposée et pourquoi ? - Parcours professionnel - Proposée par qui ? - Concours, diplômes, statut. - Quel est votre métier de base et lest-il encore aujourdhui ? - Expériences CNRS, hors CNRS - Pluridisciplinaires ? - Fonction demandée ou proposée - Motivation ; facteur dintérêts ; progression  6. Quelles sont les contraintes, les préoccupations qui se posent à vous- ou se sont posées - dans lexercice de cette fonction de chef de projet? - Dans le passé et aujourdhui ; - Plus fortes maintenant - Difficultés (loupe à mettre) : faire développer, donner des exemples. description de la fonction, situations de travail (aisance, satisfaction) ; Limitations dans le travail ; pressions par rapport aux différents interlocuteurs. Conflits. Gestion du temps ; dépassements du budget.
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