quels effets sur la santé des salariés - Association AINF

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Février 2011 Tiré d'une étude réalisée par Perrine HANICOTTE, Chargée de mission ARACT Nord Pas de Calais TPE – PME : Développer une fonction commerciale : quels effets sur la santé des salariés ? Dans le cadre d'une convention avec l'AINF, l'ARACT Nord-Pas-de-Calais a réalisé une étude sur les rela- tions commerciales, leur développement et leurs ef- fets sur la santé des salariés. Trois monographies ont été réalisées pour compren- dre comment un choix stratégique (introduire ou renforcer une dynamique commerciale) vient trans- former le travail, son organisation et le rapport au travail des salariés.
  • salariés en situation de relations clients
  • échecs d'intégration de la part de l'équipe
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Publié le : mercredi 28 mars 2012
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Source : association-ainf.com
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Février 2011
Tiré d’une étude réalisée par
Perrine HANICOTTE, Chargée de TPE – PME :
mission ARACT Nord Pas de Calais
Développer une
fonction commerciale :
quels effets sur la
santé des salariés ?
Dans le cadre d’une convention avec l’AINF, l’ARACT lement à partir du travail effectivement réalisé par les
Nord-Pas-de-Calais a réalisé une étude sur les rela- salariés ?
tions commerciales, leur développement et leurs ef- - Le sens attribué à ces relations clients et aux activi-
fets sur la santé des salariés. tés qui y sont rattachées : comment l’identité profes-
Trois monographies ont été réalisées pour compren- sionnelle des commerciaux se reconstruit à partir de
dre comment un choix stratégique (introduire ou la culture de métier de l’entreprise et des pratiques
renforcer une dynamique commerciale) vient trans- professionnelles des salariés ? Comment l’identité
former le travail, son organisation et le rapport au professionnelle des autres salariés se reconstruit à
travail des salariés. Dès lors, cette transformation en- partir de la logique commerciale ?
gage leur santé : des risques apparaissent, mais quel- - Les relations avec les collègues de travail : la logique
ques opportunités se font jour également. commerciale est souvent associée à une concurrence
Comment faire du développement de l’activité com- accrue entre salariés. L’exercice de la fonction com-
merciale l’occasion d’une amélioration de la qualité merciale ne suppose-t-elle pas des formes de solida-
de vie au travail ? rité et de travail collectif ?
Trois axes d’analyse ont été choisis, constituant des
éléments déterminants dans la réalisation de l’acti- Ce document est une synthèse reprenant les princi-
vité commerciale : paux résultats de l’étude, disponible en version com-
- L’organisation du travail : comment intégrer la logi- plète sur le site de l’ARACT Nord-Pas-de-Calais :
que commerciale à l’organisation du travail, non pas www.npdc.aract.fr et sur le site de l’AINF :
à partir de la seule stratégie de l’entreprise, mais éga- www.association-ainf.comL e s f o n c t i o n s e t a c t i v i t é s c o m m e r c i a l e s
Nous pouvons déterminer le contenu de l’activité clients en lien avec les autres services de l’entre-
commerciale, tel qu’il s’exprime dans les entrepri- prise, les courriers, les rendez-vous, les relances,
ses étudiées, à partir de deux fonctions principales etc. Il peut également s’agir de la « prospection
et de trois activités majeures. violente ». La prospection suppose de créer et/ou
de nourrir des fichiers clients. Cette tenue admi-La fonction commerciale
nistrative des clients ne fait pas partie
des activités valorisantes pour les commerciaux
Une fonction de représentation de l’entreprise (contrairement aux contacts directs avec le client),
Le commercial agit en tant « qu’ambassadeur » de qui ont tendance à déléguer cette activité, le plus
l’entreprise. Il est le « représentant » de l’entreprise, souvent aux assistantes.
du produit ou du service qu’elle réalise, mais il peut
être également le « représentant » du travail réalisé L’animation des contacts
par les salariés, des compétences qu’il demande et L’entretien des relations clients, que ce soit dans
des moyens nécessaires. le cadre d’un projet en cours ou en dehors. Cette
Cette fonction s’exerce dans le cadre de la prospec- activité fait référence aux contacts avec le client,
tion (en rendez-vous individuel avec un client ou mais aussi à la capitalisation de ces contacts né-
sous la forme d’une « prospection violente », quali- cessitant, comme précédemment, la tenue des fi-
fiée ainsi par l’un des commerciaux rencontrés, dans chiers clients.
le cadre de réseaux, colloques, cocktails…) ou du
suivi des relations clients. Pour réaliser cette fonc- La rédaction des propositions commerciales
tion de représentation, croire dans le produit ou le Elle prend d’autant plus de temps que le service
service est une nécessité. Lorsque le commercial se est personnalisé. Cette rédaction suppose l’aval
retrouve dans le message que véhicule le produit ou des responsables ou du dirigeant en fonction du
le service, il s’agit alors d’une source importante de degré d’autonomie dont dispose le commercial,
satisfaction. en fonction également de son expérience. Par
ailleurs, si la proposition est acceptée par le client,
Une fonction de représentation du client elle engage l’entreprise à réaliser un certain ser-
Le commercial représente le client et ses besoins vice, dans un délai particulier, avec une méthode
dans l’entreprise ce qui génère un impact sur l’or- plus ou moins définie ; d’où l’importance de bien
ganisation. A travers le commercial, le client est pré- connaître les compétences à disposition et les
sent dans l’entreprise, et produit des effets sur l’or- conditions de réalisation du service.
ganisation et le travail des salariés.
En analysant les besoins du client et en les repré- Ces trois activités sont exercées dans le cadre de la
sentant dans l’entreprise, le commercial vient or- stratégie commerciale, définie par le commercial
ganiser le travail des autres, tant d’un point de vue et la direction. Une pluralité d’activités est donc
quantitatif que qualitatif. En fonction des informa- exercée sous le titre d’activité commerciale. Cet-
tions transmises par le commercial, de leur qualité, te pluralité explique que toute entreprise, ayant
de leur degré de précision, les conditions de travail pensé ou non sa stratégie ainsi que son activité
de ceux qui réalisent le produit ou le service s’en commerciales, réalise de facto un travail commer-
trouvent affectées ou améliorées. Le commercial est cial. Par ailleurs, la fonction commerciale est une
alors celui qui vient poser des contraintes (liées aux interface essentielle entre le client et l’activité de
besoins du client) en matière de délais, de qualité, l’entreprise, entre le client et l’activité de travail
de quantité, etc. des salariés, entre la stratégie de la direction et
cette même activité de travail.
Mais alors que cette fonction est essentielle pour la Ces fonctions de représentation de l’entreprise
pérennité ou le développement de l’entreprise, elle et du client s’incarnent dans trois activités ma-
est aussi une fonction méconnue dans sa dimen-jeures :
sion prescriptrice (elle vient organiser le travail La prospection
des salariés) ainsi que du point de vue des compé-Il peut s’agir de la prospection à partir des fichiers
tences qu’elle mobilise et du travail collectifclients, ce qui suppose la qualification des
- 2 -DEVELOPPER UNE FONCTION COMMERCIALE : DES RISQUES AUX
OPPORTUNITES POUR LA SANTE DES SALARIES ET DES DIRIGEANTS
RISQUES OPPORTUNITES
Les responsabilités : dans la logique d’une Risque d’exclusion par la non mise à dis-
approche active de la santé, la responsabilité position des informations nécessaires à la
est un élément constructif (G. Canguilhem)réalisation de leur activité
Un sentiment d’appartenance : l’une des Risque de perte de sens : le sens se
fonctions du commercial consiste à repré-construit, notamment, à partir du produit
senter l’entreprise, ce qui nécessite (pour ou du service fabriqué. Cette appropriation
ne pas avoir un coût pour la santé) de croire suppose d’avoir les informations nécessai-
dans le produit ou serviceres
Porter et diffuser la reconnaissance du Risque de responsabilisation excessive
client : le commercial peut être un vecteur quant à l’avenir de la structure et au main-
tien dans l’emploi des salariés de la reconnaissance du client
Risque lié à la charge de travail en raison
d’un déficit dans la régulation de l’activité :
manque de définition de fonction, d’objec-
tifs appropriés et de moyens adéquats
Risque de perte d’activité, de responsa- Correspondance entre les règles du
bilité, de lisibilité de l’avenir, de sens pour métier et les demandes du client : le
ceux qui s’occupaient du commercial commercial peut agir en tant qu’ambassa-
avant la création d’une fonction spécialisée deur du métier, du professionnalisme, des
contraintes de travail de ceux qui sont au
Risque de perte de sens face à des rela- coeur du processus productif
tions commerciales associées, exclusive-
ment, à des relations d’argent Meilleure connaissance et reconnaissan-
ce du travail effectivement réalisé, notam-
ment de la part du client
Connaissance et partage de la stratégie
de l’entreprise : en impliquant les salariés
dans la construction de la stratégie com-
merciale, le lien entre le travail de chacun et
la finalité de l’entreprise peut être établi
Risque de perte de confiance dans les Pérennité ou développement de l’entre-
équipes : sentiment qu’elles rejettent une prise
possibilité de pérenniser ou de développer
l’entreprise Climat social sauvegardé ou amélioré
Risque de perte de sens : sentiment que
les valeurs humaines de l’entreprise sont
remises en cause par des équipes qui ex-
cluent de nouveaux salariés
Les risques ne s’expliquent pas par une opposition « par nature » entre culture
commerciale et culture de métier, mais par deux facteurs de risques principaux :
le premier relève des représentations sur le travail commercial, sur les compé-
tences qu’il demande, sur les moyens nécessaires ; le second est celui relatif d’une
part aux contraintes qu’impose l’introduction d’une activité commerciale et
d’autre part aux contraintes imposées aux commerciaux dans l’exercice de
leur activité.
Si les risques de dégradation de la santé ne relèvent pas d’une opposition
« par nature » entre cultures de travail, il est alors possible d’agir, de trouver des
leviers permettant un dialogue, voire une correspondance, entre logique commer-
ciale et logique de métier.
- 3 -
Pour
les commerciaux
Pour
les autres salariés
Pour
les dirigeantsD e s e n t r e p r i s e s q u i s ’ i n t e r r o g e n t s u r l a f o n c t i o n c o m m e r c i a l e
MODE DE MANAGEMENTCAILLÉ ASSOCIÉS
Trois éléments structurent le mode de manage-
ACTIVITÉ : Agence de communication ment :
éditoriale au service de la communica- - La qualité : la qualité du service est inscrite au
cœur de son fonctionnement. Considérant que le tion des entreprises.
transfert des compétences et l’amélioration conti-Entreprise familiale créée en 1997.
nue passent par une formalisation, des procédures
EFFECTIF : de travail ont été mises en place (cohérence dans
12 salariés les prix, le conseil, etc.). Cette qualité suppose un
système de contrôle du travail, notamment par le
biais d’un outil de traitement des erreurs permet-
EVOLUTION DE L’ENTREPRISE tant de dégager une marge de progression.
L’entreprise s’est progressivement structurée en - La dimension participative : un système de com-
embauchant une assistante administrative, en dé- missions a installé le fonctionnement par concer-
veloppant l’offre de formation et en accueillant un tation, sur des sujets variés (ressources humaines,
studio graphique (un directeur artistique et deux développement durable, commercial, qualité, créa-
graphistes). En 2009, les deux consultants les plus tivité)
anciens sont devenus directeurs d’agence regrou- - Une culture d’entreprise forte marquée par un
pant 3 personnes chacune (le responsable et deux fonctionnement familial
consultants).
Un nouveau changement dans l’organisation est en FONCTION COMMERCIALE
cours pour transformer les agences en pôles clien- Jusque récemment, l’entreprise s’est développée
tèles et intégrer ainsi une logique commerciale. sans l’appui d’une démarche commerciale : clients
fidèles, bouche à oreille…
Si la crise n’a pas été très violente pour cette socié-
té, elle a néanmoins eu pour effet de réduire, non Pascal CAILLÉ - Directeur
pas le volume des affaires en cours, mais le nombre ”
Nous nous sommes retrouvé dans une période où notre de jours facturés. Depuis 2009, le besoin s’est fait
modèle économique, celui de la clientèle « fdèle », qui n’a pas sentir de développer une démarche commerciale
besoin d’être démarchée, vascillait.
plus active. Afin de construire une stratégie com-En tant que directeur, je me suis retrouvé face une réalité qu’il
merciale et de la mettre en œuvre, une commer-n’a pas été facile à admettre : nous devions faire du commer-
cial parce que nous étions en perte de vitesse. Il fallait mettre ciale a été embauchée, mais est partie au bout de
en place un autre modèle : taper aux portes et trouver de quelques mois. Une deuxième commerciale a été
nouveaux clients. recrutée, mais elle n’est restée que quelques mois.
Nos clients sont toujours fdèles mais le budget a diminué
Ces deux départs sont analysés par le dirigeant donc le chiffre d’affaires diminue d’où la nécessité d’embau-
comme des échecs d’intégration de la part de cher un commercial.
Nous avons procédé à plusieurs recrutements qui se sont l’équipe, « protégée » jusque-là de l’aspect com-
soldés à chaque fois par un échec. mercial. Les valeurs fortes de l’entreprise, telles
Nous avons alors bénéfcié d’un accompagnement de 20 que vécues par les salariés, entreraient en conflit
jours par un cabinet de consultants.
avec les pratiques commerciales. Certains mem-L’audit a pointé que la fonction commerciale était dévalori-
bres de l’équipe se retrouvent dans cette analyse, sée, dénigrée au sein de l’équipe et même par les fonctions
d’encadrement. La fonction commerciale n’est pas reconnue. alors que pour d’autres ce sont des défauts de
Au fur et à mesure, un travail de fond a été effectué avec conception et d’organisation de la fonction com-
toute l’équipe et la fonction commerciale est devenu une merciale qui expliquent ces départs.
nécessité admise par tous.
Le dirigeant a donc décidé de repenser totalement Nous sommes en voie de guérison, mais pas encore tout à fait
cette fonction et l’organisation de l’entreprise, ac-guéri !
Mon diagnostic était bon mais il fallait travailler plus en compagné par un consultant. En attendant que ces
amont sur le changement de culture de l’entreprise, avant changements soient stabilisés, l’assistante admi-
d’embaucher quelqu’un. nistrative est également devenue assistante com-
Cela fait maintenant un an et demi que nous travaillons sur
merciale. Elle réalise avec l’aide des directeurs cette question. Il reste maintenant à travailler sur la recon-
clientèle les fichiers clients, les mailings, les relan-naissance.
ces.
- 4 -MODE DE MANAGEMENT :URBILOG
Le mode de management est caractérisé par 3 élé-
ACTIVITÉ : Développement de solutions
ments :
d’accessibilité - La place de la technique et de la qualité de la
Développement de moyens de communi-
réponse offerte au client sur le modèle du fonc-
cation interactive et de publication sur le
tionnement artisanal : chaque client suppose une
web
réponse appropriée, qui demande une grande maî-
EFFECTIF : trise de la technique.
- Le sens donné au service créé par l’entreprise : le 16 salariés
développement de solutions d’accessibilité, notam-
ment pour les personnes handicapées, s’accompa-
gne d’un sentiment d’utilité partagé par les person-
ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE nes rencontrées.
Les deux associés, créateurs de l’entreprise, ont - La dimension participative : même s’il est clair
démarré leur activité en 1998 sous la forme d’un que les décisions sont prises par la direction, il y a
centre multiservices. Quelques mois après, le troi- la possibilité pour les salariés de devenir salariés
sième associé les a rejoints. Ce dernier étant mal- - associés à condition de « coller à l’univers d’Ur-
voyant, l’entreprise a travaillé sur son accessibilité bilog » et de « montrer son envie de travailler et de
avant d’en faire une offre de service marquant son progresser » (selon le chef de projet). Pour le mo-
identité. L’entreprise s’est construite autour de ces ment, cette possibilité a été ouverte à un chef de
3 associés principaux aux profils différents : un ges- projet et à un ingénieur.
tionnaire - commercial, un chercheur, un technicien
– commercial. FONCTION COMMERCIALE :
Exercée par deux des associés (avec une ré-
partition des rôles), elle fait, depuis 2003, Benoît THIEFFRY - Directeur
l’objet de réflexions quant à son intégration ”
Je pense que la fonction commerciale est défnitivement pour permettre un développement de l’en-
essentielle : aucune société ne se développe sans avoir une structu- treprise. Cette réflexion sur la fonction com-
ration de la fonction commerciale. Mais c’est un travail de longue merciale accompagne un virage stratégique,
haleine pour que les gens comprennent cette nécessité, et ce n’est
celui du renforcement de l’offre autour de jamais acquis !
l’accessibilité et de la portabilité de l’infor-Malgré plusieurs échecs d’intégration d’un commercial, nous étions
convaincu de la nécessité d’en recruter un, parce que nous étions de mation, quel que soit le support.
plus en plus pris. Finalement, c’est une rencontre fortuite qui nous Deux tentatives de recrutement d’un com-
a fait embaucher notre commercial actuel. En plus de ses compé- mercial ont échoué au bout de quelques
tences, nous avons repéré chez lui une capacité à s’inscrire dans la
mois. Selon le dirigeant et l’équipe, ils n’ont culture d’entreprise. Malgré tout, j’étais certain que la partie n’était
pas su s’adapter aux services proposés par pas gagnée d’avance.
Pour que l’intégration fonctionne, il faut une compréhension des l’entreprise, à ses valeurs, à son organisa-
métiers, de tous les métiers : commercial, développeurs, secrétaire, tion. Les deux associés ont donc repris une
comptable, etc. activité commerciale, aidée depuis début
Nous n’avons pas suffsamment préparé les gens aux enjeux des
2009 par l’assistante.métiers et à leurs contraintes, et pas suffsamment expliqué les liens
En septembre 2009, un nouveau commercial entre les métiers.
Ce travail sur la compréhension des métiers ne doit pas se faire uni- a été recruté. Il a rapidement proposé l’em-
quement au moment de l’intégration d’une nouvelle fonction. bauche d’une personne en contrat de qualifi-
Le commercial ne doit pas se fxer d’objectifs trop importants au cation pour l’appuyer dans ses projets, ce qui
départ. S’il apparaît comme le sauveur, les attentes seront forcément
a été accepté. Les débuts ont été difficiles, déçues.
les tensions nombreuses et fortes avec cer-Voilà pourquoi nous essayons de travailler le dialogue entre les dif-
férents métiers. Par exemple, chaque lundi matin, on se donne une tains salariés. Ces tensions se sont résorbées
demi-heure pour que chacun explique son programme de la semai- grâce à des entretiens entre ces salariés et la
ne. Dans le cadre des entretiens professionnels nous avons redéfni direction ainsi que des mesures RH.
les fches de poste, en tenant compte de la stratégie de l’entreprise
Ces tensions sont analysées de part et d’autre pour les deux ans à venir.
comme résultant d’un conflit entre culture Peut-être faudrait-il les diffuser en développant les enjeux des
métiers, leurs contraintes, etc. pour permettre une meilleure compré- commerciale et culture de techniciens ou
hension des différents métiers de l’entreprise et de leur complémen- d’experts.
tarité.
- 5 -tante commerciale a été récemment embauchée. MEDIAMA
La question de la place du commercial dans l’en-
ACTIVITÉ :
treprise a trouvé une réponse dans l’intégration de
Communication sur textile l’équipe au processus d’activité globale : les com-
Evénementiel, agencement ou décoration
merciaux ne sont pas là pour « décrocher des ven-
intérieure de points de vente.
tes », mais pour « gérer des affaires ». Aujourd’hui
EFFECTIF : cette question revient à traiter de la diffusion de
26 Salariés la logique commerciale dans l’ensemble de l’entre-
prise, quels que soient les services.
ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE :
Gérard TIERNY - Directeur
Jusqu’en 2004, cette entreprise, née en 1997, ”
commercialisait des produits imprimés pour la La fonction commerciale est une fonction de direction : les
signalétique et la communication. En 2004, l’en- commerciaux tiennent le volant et les dirigeants sont les moteurs.
La qualité relationnelle entre commerciaux et dirigeants est treprise a intégré la production en achetant des
essentielle. machines d’impression numérique pour tissu et
L’entreprise doit être éduquée à la dimension commerciale, à
en créant des produits qui lui sont propres. À par- accepter, vouloir et désirer le fait commercial. Il peut y avoir
tir de 2007, l’entreprise a cherché à consolider sa des résistances, mais attention à ne pas mettre non plus les
situation économique. La même année, elle dé- commerciaux sur un piédestal. Il faut faire comprendre à
tous le rôle qui est le sien : si on n’a pas de clients, l’entreprise ménage dans des locaux plus grands et crée une
n’existe pas. En même temps, il faut aider la production à faire filiale en Grande-Bretagne.
du beau travail en leur donnant les bonnes informations. Bref,
Aujourd’hui, elle continue de diversifier son ac- il faut prendre tout le monde au sérieux.
tivité en proposant un conseil et une production Le temps et la psychologie de la production sont différents
autour de l’agencement et de la décoration inté- du et de la du commercial. Il faut donc
construire et entretenir le lien entre les deux. rieure des points de vente. Elle conserve la vo-
Concernant la reconnaissance des commerciaux, nous fonc-lonté de se développer et de s’agrandir.
tionnons sur un système de commissionnements sur les mar-
ges réalisées.
MODE DE MANAGEMENT : S’appuyer sur les marges réalisées fait que le commissionne-
Les modes de management sont diversifiés, en ment ne s’appuie pas sur le travail de vente mais sur l’ensem-
ble de la prestation réalisée par l’entreprise. Avec ce système, raison de la multiplicité des services et des mé-
on est dans le « nous », dans un effet système. Le but est col-tiers. Cette diversité explique le passage vers un
lectif, l’objectif est collectif.
fonctionnement plus formel et une communica- Les salaires sont individualisés en référence à un critère de
tion accès sur l’écrit permettant la traçabilité de marge commun et connu de tous, ce qui permet l’auto-éva-
l’information. luation. Le déclenchement est collectif mais la variation peut
être individuelle, en fonction de l’expérience, de l’ancienneté. Cette entreprise doit aujourd’hui associer un
Le commercial ne doit pas dire « ce sont mes clients » mais fonctionnement formalisé et une culture du délai
« mes clients grâce auxquels nous gagnons de l’argent ».
qui fonde sa spécificité. Il faut passer du « je » au « nous ».
Ici les commerciaux sont sédentaires, ils partagent une même
FONCTION COMMERCIALE : pièce, ils partagent l’information. Il y a des conditions qui
aident à créer ce collectif.Des trois entreprises, MEDIAMA est celle qui est
la plus avancée dans l’intégration de la fonction
commerciale, et pour cause.
Cette entreprise était au départ spécialisée dans
le négoce. Quand l’entreprise est passée du négoce
à la production, les informations et l’apprentissage
sont principalement venus des commerciaux.
L’entreprise est en train de consolider et dévelop-
per sa force de vente. La fonction commerciale est
exercée par une équipe qui se structure : les assis-
tantes commerciales sont devenues des chargées
de clientèle et pour appuyer leur travail, une assis-
- 6 - P e n s e r e t a g i r s u r l a f o n c t i o n c o m m e r c i a l e
L’étude réalisée au sein de ces trois entreprises a permis de dégager
des points de vigilance pour l’intégration ou le développement de la
fonction commerciale :
- Veiller à prendre compte l’historique de l’entreprise en matière de
relations clients et d’activités commerciales
- L’autonomie des commerciaux ne signifie pas indépendance : ils
ne peuvent se passer des autres, les interdépendances sont fortes et
conditionnent la réalisation de l’activité commerciale
- La représentation individualisante des commerciaux, de leurs activi-
tés et de leurs compétences de la part des différentes catégories d’ac-
teurs de l’entreprise, fait de la reconnaissance une question centrale.
Tous commerciaux ?
Trois catégories d’acteurs intègrent dans leur ac- Les fonctions supports à tendance com-
tivité une dimension commerciale : le dirigeant, merciale
les salariés en situation de relations clients et les Lorsque l’entreprise se développe, lorsque l’envi-
assistants (de direction, administratif, RH …). L’ar- ronnement économique change et impose une re-
rivée d’un commercial, ou la rationalisation de cherche active de clients, la fonction commerciale
la fonction ciale, suppose une remise en devient centrale. La construction de la stratégie
cause de la répartition des activités telle qu’elle commerciale passe par des solutions temporaires
recherchées par le dirigeant et les membres de avait été pensée, et telle qu’elle se réalisait effec-
l’organisation. Ainsi les assistants de direction ou tivement.
administratifs peuvent être amenés à prendre en
charge certaines activités commerciales, notam-Le dirigeant, premier des commerciaux
ment la prospection. Ils peuvent être à l’origine
En PME, et surtout en TPE, le dirigeant est le re- de la qualification et la tenue des fichiers clients
présentant de l’entreprise, de son esprit, de son (en fonction des produits et des services), l’envoi
activité. Il est celui qui amène de nouveaux projets des mailings (selon les marchés et les périodes),
et qui organise le travail en conséquence. La per- la gestion des relances. Dans les entreprises étu-
sonnalisation autour du dirigeant est forte : il est diées, pour réaliser ces activités, les assistantes
une part déterminante de l’identité de l’entreprise ont dû organiser différemment leur travail pour
et représente donc, « naturellement », cette der- intégrer ces nouvelles dimensions.
Elles se sont familiarisées avec l’activité com-nière.
merciale, créées des outils (tableau de suivi et de
transfert des informations aux autres services, Les salariés en situation de relations
trame pour le premier contact client, organisation
clients de l’activité avec Outlook, etc.), données des ob-
Les relations clients ne sont pas entre les seules jectifs propres (des points de repère de résultats)
mains des commerciaux. D’autres catégories de et ont travaillé en commun avec des responsables
salariés sont en situation de relations clients. Ces susceptibles de cibler la clientèle et de déterminer et leur hiérarchie occupent à la fois les les services ou produits à travailler. L’apprentis-
fonctions de représentation de l’entreprise et du sage d’une activité commerciale plus structurée
client. Ils sont amenés à négocier les contenus, les et ciblée s’est fait en partie en collectif (pour dé-
durées des missions et les délais de réalisation, les terminer la stratégie à adopter à court et moyen
termes) et de manière individuelle. Cette nouvelle prix, etc. Ils ne s’occupent pas de la prospection,
activité peut-être vécue comme un enrichissement mais ils sont amenés à entretenir le lien avec le
du travail et comme un élargissement des perspec-client, à traduire la demande du client en activité
tives professionnelles, à un moment où la maîtrise de travail pour eux-mêmes ou pour leur équipe, à
du secrétariat et de l’accueil est synonyme de rou-rédiger la proposition.
tine.
-7 -Développer une fonction commerciale, sans pren- Le commercial, perçu comme un travail indivi-
dre en considération le travail déjà réalisé, les duel relevant de la capacité d’une personne à
apprentissages passés et le sens attribué à cette décrocher des affaires ou des contrats, est en
dimension commerciale, c’est prendre des risques fait une construction collective à laquelle dif-
aussi bien pour ces personnes que pour le com- férents acteurs de l’entreprise participent.
mercial. À l’arrivée d’un commercial, certaines de
ces activités seront remises en question (le risque
est grand pour les assistants).
Travailler seul avec l’appui des autres
Que la fonction commerciale soit exercée par une faire des propositions qui répondent suffisamment
personne ou par une équipe, aux attentes des clients, et en même temps, de bien
elle nécessite une coopération connaître les ressources disponibles en matière de
« J’ai commencé
entre les différents services. délai et de compétences. il y a deux mois et
Dans l’intégration de la fonc- Si les échanges permettent de Il s’agit « de ne pas je vois les difficul-
tion, à l’arrivée du commercial, fonder une stratégie commer- vendre n’importe tés du poste, car
quoi, de ne pas mais aussi dans le travail quo- ciale, en lien avec les activités on dépend de la
se faire haïr par tidien, les relations avec les bonne volonté des réellement exercées dans l’en-
l’équipe »autres »collègues sont déterminantes. treprise, la réalisation de cette
Un responsable Une assistante stratégie suppose une grande
commercialautonomie.
Il ne s’agit pas de « se dé-
brouiller » avec sa charge
Concrètement, le com- de travail, mais bien d’être autonome avec des
« Un bon commercial mercial a besoin des moyens suffisants, notamment en termes de coo-
doit pouvoir s’adapter, autres pour : pération et de transmission d’informations. Cette
et pour ça, il faut lui - Définir la stratégie com- autonomie doit pouvoir s’exprimer dans les moda-
donner des billes. Ça merciale, avec le ou les lités permettant de réaliser les objectifs, dans les
suppose une coopéra- dirigeant(s) et l’équipe méthodes de travail, les techniques commerciales,
tion de l’ensemble de technique, pour détermi- mais aussi dans l’organisation de son travail (ryth-
l’équipe notamment
ner ce qui sera possible me et horaires de travail), l’alternance des diffé-
pour transmettre les
de développer ou d’im- rentes activités. informations, donc
pulser, dans les prochains l’équipe doit elle-même
mois.percevoir cette fonction
- Qualifier les fichiers commerciale comme
clients quelque chose de positif.
La relation de confiance - Maîtriser les produits ou
est une obligation pour services proposés ainsi
éviter les rétentions que leur process de fabri-
d’informations ». cation.
Un directeur
Ce travail collectif est par-
ticulièrement important pour les PME car il dé-
termine leur capacité à répondre rapidement aux
demandes des clients et de manière appropriée ou
personnalisée. Leur taille leur permet une réacti-
vité importante, sur laquelle elles ont fondé leur
réputation. Cela suppose, pour le commercial, de
- 8 - La question de la reconnaissance
Ce qui est au cœur d’une activité commerciale, quand il n’est pas possible de réaliser ses objectifs.
vécue positivement, est la question de la recon- Le stress, tel que présenté par ce commercial, ré-
naissance : cette logique commerciale, telle qu’elle pond à la définition de l’Agence Européenne pour
s’exerce pratiquement dans les entreprises est-elle la Sécurité et la Santé au Travail : un état de ten-
reconnue et par qui ? Accorde-t-on à cette logique sion d’une personne en raison d’un déséquilibre
une légitimité et qui est le « on » qui importe ? perçu, entre les contraintes et les ressources dont
Ce « on » qui importe, c’est avant tout soi : la recon- elle dispose. Il n’y a donc pas de stress positif, mais
naissance est d’abord celle que l’on s’accorde. Quel bien une stimulation, celle de la commande.
sens je donne à mon activité ? Est-ce que je me re-
connais capable de faire et de bien faire (selon mes La reconnaissance partielle des diri-
critères) mon activité. geants
Ce « on » est également autrui. D’abord, car le sens En installant ou en développant la fonction com-
que nous donnons à ce que nous faisons dépend merciale, les dirigeants reconnaissent son utilité.
largement des autres. Ensuite, car les critères du Pour autant, cette reconnaissance est qualifiée de
« beau travail » relèvent de la construction collec- partielle car elle repose sur une représentation in-
tive et de la comparaison. complète de la fonction commerciale, des activités
Ce « on » a différents visages : celui du client, du réelles qui la composent et des compétences pro-
pair, du collègue, du responsable ou du dirigeant. fessionnelles nécessaires. Cette reconnaissance
repose sur une individualisation des compétences
La reconnaissance du client commerciales. L’idée selon laquelle les personnes
Premier interlocuteur du client, le commercial est seraient faites ou non pour cette fonction est for-
aussi celui qui reçoit et entend la satisfaction du tement présente chez les dirigeants, même s’ils
client. Il est celui qui transmet cette reconnaissan- reconnaissent qu’il existe des conditions plus ou
ce à l’ensemble de l’équipe (reconnaissance pou- moins favorables à la réalisation de cette activité.
vant être formalisée dans le cadre de la démarche Or cette représentation est source de tensions, car
qualité). Cette reconnaissance du client peut aussi elle entraîne une construction faible de la fonction,
s’exprimer dans une relation qui dépasse le cadre de ses objectifs, de ses moyens, des coordinations
des affaires (en même qu’elle le sert) pour entrer possibles entre services. Cette construction repose
dans le registre de la proximité, de la cordialité, dès lors sur le commercial.
voire de l’amitié.
Le manque de reconnaissance des collè-
La reconnaissance entre pairs gues non-commerciaux
Il s’agit de la reconnaissance entre personnes Cette représentation individualisée des compéten-
ayant une responsabilité commer- ces et de l’activité commerciale est égale-
ciale. Cette rest prin- ment présente chez les salariés. Mais ce « Le stress est un phéno-
cipalement celle des difficultés du qui est valorisé par les dirigeants (quali-mène indispensable, à la
métier : relations difficiles avec cer- tés personnelles qui permettent de tenir fois moteur et pompeur
tains clients, conditions de travail la fonction et de développer le portefeuille d’énergie. Ce qui compte
plus dures qu’elles n’y paraissent. c’est l’adrénaline, client et donc l’activité de l’entreprise), est
Mais c’est aussi celle qui tient au fait l’adrénaline de la com- perçu comme un individualisme gênant,
de surmonter ses difficultés : réus- mande ; essayer d’aller porteur d’une concurrence susceptible de
toujours plus loin pour sir à décrocher un gros ou un beau remettre en cause le collectif et les équili-
décrocher le plus gros contrat, qui a demandé du temps, bres sociaux. Derrière cette individualisa-
contrat. Enfin, le stress est une source de satisfaction pour tion excessive, nous retrouvons un risque
est surtout là si on n’ar-le commercial, d’autant plus impor- d’exclusion du commercial.
rive pas à atteindre cet tante que ses pairs le reconnaissent.
objectif »
La place du challenge est centrale . Un commercial
Le stress, en tant que tel, apparaît
- 9 -Cette représentation individualisante est contre- partir des caractéristiques des entreprises, de leur
dite par l’activité réelle des commerciaux. Loin de secteur d’activité (ainsi avec les agences de com-
n’être que des qualités personnelles, que le com- munication, le tutoiement est de rigueur, même
mercial a ou n’a pas, l’activité relève d’un appren- sans connaissance interpersonnelle). De même,
tissage professionnel. Ainsi le contact avec le client les techniques commerciales, qui font l’objet d’un
fait l’objet d’une progression professionnelle : apprentissage sont des appuis nécessaires, non
entre le phoning, le face à face et les visites chez le suffisants, mais nécessaires (savoir quand donner
client, il y a bien une progression, qui suppose une raison au client notamment sur les prix, comment
prise de confiance dans chacune des étapes précé- présenter l’entreprise, etc.).
dentes et/ou un accompagnement par une per-
sonne plus expérimentée quand cela est possible. Source de reconnaissance, ou au contraire ob-
Autre exemple dans l’activité réelle, montrant que jet d’exclusion ou d’indifférence, cette repré-
les compétences professionnelles ne se confon- sentation du métier commercial, et des compé-
dent pas avec les qualités personnelles : les tech- tences qui lui sont attachées, gagne à s’appuyer
niques commerciales et la personnalisation du sur les activités réellement exercées et sur les
service. La personnalisation de la relation client conditions nécessaires à leur réalisation.
prend appui sur des signaux que le commercial
détecte et dont il fait l’apprentissage : dans les pre-
miers mots échangés, dans les mails, mais aussi à
À travers cette étude, nous avons dégagé quelques conditions de réussite
(pour l’entreprise, mais aussi et surtout du point de vue de la santé des sala-
riés) qui consistent :
d’une part à situer la fonction commerciale dans le cadre social,
culturel, technique de l’entreprise ;
d’autre part à situer cette fonction à partir des activités réellement
exercées et des compétences qu’elles demandent.

Il n’y a donc pas de fatalité : la relation commerciale n’est pas un facteur de
risque, ce sont les conditions de sa réalisation (sur lesquelles une prise est
possible par l’organisation, les collectifs, les individus) qui importent.
Dès lors, il est possible de faire de l’introduction de la logique commerciale
une opportunité pour la santé des salariés.
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