LES STRATÉGIES DES FIRMES EN CONCURRENCE IMPARFAITE

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Niveau: Secondaire, Lycée, Première
1.2 – LES STRATÉGIES DES FIRMES EN CONCURRENCE IMPARFAITE Introduction : Concurrence sur le marché et stratégies des entreprises 1 – Parts de marché des producteurs d'automobile en 2005 et 2009 (en % de la production mondiale) Groupes Nombre de véhicules % 2005 2009 2005 2009 General Motors (GM, Opel, Vauxhall, Daewoo) 9 098 6 459 13,9 10,5 Toyota 7 338 7 234 11,2 11,7 Ford (Ford, Jaguar, Volvo) 6 498 4 685 9,9 7,6 Renault-Nissan (Renault, Nissan, Dacia, Samsung) 6 110 5 041 9,3 8,2 Volkswagen (Audi, Seat, Skoda) 5 211 6 067 7,9 9,8 Daimler-Chrysler 4 816 1 448 7,3 2,3 Honda 3 436 3 013 5,2 4,9 PSA (Peugeot-Citroën) 3 390 3 042 5,1 4,9 Total des producteurs automobiles (48 sociétés) 65 513 61 715 100 100 (Source : 2010) Q1 – Calculez la part de marché des 8 premières firmes automobiles mondiales en 2005 [.........] et en 2009 [.........]. Q2 – Peut-on dire que le marché automobile mondial est un marché en concurrence parfaite ? ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. 2 – Avec la faillite de General Motors et le rachat de Chrysler par Fiat, l'équilibre des forces entre les constructeurs est modifié.

  • z615 couleur au prix imbattable

  • jet d'encre

  • marché

  • concurrence

  • progression des ventes

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Publié le : mardi 29 mai 2012
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1.2LES STRATÉGIES DES FIRMES EN CONCURRENCE IMPARFAITE  Introduction : Concurrence sur le marché et stratégies des entreprises  1Parts de marché desproducteurs d’automobile en 2005et 2009 (en % de la production mondiale)Groupes Nombre de véhicules %  2005 2009 2005 2009 General Motors (GM, Opel, Vauxhall, Daewoo) 9 098 6 459 13,9 10,5 Toyota 7 338 7 234 11,2 11,7 Ford (Ford, Jaguar, Volvo) 6 498 4 685 9,9 7,6 RenaultNissan (Renault, Nissan, Dacia, Samsung) 6 110 5 041 9,3 8,2 Volkswagen (Audi, Seat, Skoda) 5 211 6 067 7,9 9,8 DaimlerChrysler 4 816 1 448 7,3 2,3 Honda 3 436 3 013 5,2 4,9 PSA (PeugeotCitroën) 3 390 3 042 5,1 4,9 Total des producteurs automobiles (48 sociétés) 65 513 61 715 100 100  (Source :http://www.ccfa.fr/2010) Q1Calculez la part de marché des 8 premières firmes automobiles mondiales en 2005 [.........] et en 2009 [.........]. Q2Peuton dire que le marché automobile mondial est un marché en concurrence parfaite ? ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................2Avec la faillite de General Motors et le rachat de Chrysler par Fiat, l'équilibre des forces entre les constructeurs est modifié. Les constructeurs américains n'incarnent plus la puissance automobile. Et les poids lourds du secteur sont japonais, européen s, coréens et demain sans doute chinois.  En Europe, Volkswagen illustre ce mouvement. Le constructeur allemand, qui a terminé sur la troisième place du podium en 2008, certes loin derrière Toyota et General Motors, ambitionne de devenir numéro un mondial en 2018. Demain, les constructeu rs les plus performants seront ceux qui fabriqueront indifféremment plusieurs véhicules sur les mêmes chaînes. Une politique qui permet d'ajuster sa production en fonction des commandes des clients. Dans ce domaine, Volkswagen et Toyota sont les plus avancés. Le constructeur japonais s'enorgueillit de pouvoir fabriquer jusqu'à sept modèles différents sur une même ligne.  L'autre nerf de la guerre, ce sont les volumes produits par plateforme. Là encore, Volkswagen et Toyota sont parmi les meilleurs. L'idée étant d'avoir un pourcentage élevé de véhicules produits sur une plateforme de plus d'un mi llion de véhicules. Sur ce seul critère, trois sociétés ressortent en tête. Toyota avec 55 % de ses volumes de vente, Volkswagen et Renault Nissan avec 48 %, tandis que Ford ne pointe qu'à 21 % et que ni GM ni Chrysler ne possèdent de telles platesformes.  Les japonais Honda et le coréen HyundaiKia, avec ses méthodes commerciales agressives, seront les grands de demain aux côtés de RenaultNissan. Il devrait y avoir aussi un ou deux chinois, comme Cherry ou Geely qui bénéficient de leurs faibles coûts salariaux.  Pour réussir, fautil être très gros et posséder beaucoup de marques ? En dessous de 5 millions à 6 millions de véhicules, de nombreux analystes estiment qu'il est presque impossible de s'en sortir tout seul, notamment à cause de l'augmentation des coûts de développement des motorisations. Sergio Marchionne, le patron de Fiat, l'avait bien compris, en voulant s'offrir Opel aprè s Chrysler. Avec ses 3 millions de véhicules vendus en 2008, PSAPeugeotCitroën n'a pas la taille critique et devrait lui aussi se résoudre à se rapprocher d'un autre constructeur. (Source : Nathalie Brafman,Le Mondedu 2 juin 2009) Q1A la lumière de ces exemples, pouvezvous définirce qu’est unestratégiepour une entreprise ? ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................Q2Que doiton faire lorsque l'on définit une stratégie ?  ...................................................................................................................................................................................................  ...................................................................................................................................................................................................  ................................................................................................................................................................................................... Q3 Remplissez le tableau à l'aide des mots suivants :concentration, économies d'échelle, différenciation, stratégie marketing, baisse des prix.
Stratégie
Toyota Volkswagen
Hyundai Honda
Fiat
2est habituellement présentée comme l'acteur principal de toute économie de marché au point que « libre L'entreprise entreprise » et « marché » sont deux termes distincts pour désigner la même réalité. [...]  C'est oublier au moins une chose: le risque engendré par le marché paralyse plus qu'il ne stimule. Lorsque l'ent reprise grandit, ses coûts fixes progressent. Il devient vital pour elle de stabiliser ses débouchés et de réduire l'incertitude sur ses sourc es d'approvisionnement. Le contrat est la première réponse. A l'initiative du marché, au jeu pur et dur de la conc urrence, il substitue des relations stables, au moins pour une période de temps déterminée. La pratique de l'embauche quotidienne, dans le domaine des relations de travail, a vite cédé la place au système du contrat, plus ou moins formalisé. Il en est de m ême dans le domaine commercial. Le réseau de distribution repose sur des contrats, des franchises, des concessions, une marque...Tous ces élément s 1 visent un même but: fidéliser la clientèle, réduire l'incertitude et transformer le « maelström » du marché en une régularité commerciale. [...]  J.B.Duke s'est imposé sur le marché américain en signant avec un fabricant de machines à cigarettes particulièrement performant un contrat d'exclusivité, puis en créant ses propres magasins et enfin en achetant di rectement le tabac aux planteurs. Maîtrisant l'amont et l'aval, il put se lancer dans une politique d'innovation et de production de masse à bas prix et absorb er alors ses concurrents pour donner naissance à American Tobacco. C'est la concentration comme m oyen de dominer le marché, c'està dire d'échapper à ses règles et à ses contraintes ou au moins à les limiter. [...]  Affaires de profits ? Sans doute. Le monopole, chacun le sait, permet d'imposer des prix rémunérateurs au détriment de l'acheteur. Mais ce n'est pas le plus important car les "barons voleurs" (ainsi appelleton aux ÉtatsUnis les magnats de la viande, de la sidérurgie, du pétrole ou du biscuit) accumulent aussi des moyens financiers qui serviront à créer l'industrie la plus moderne du monde. Contrôler le marché permet de prendre des risques sur la technologie. (Source : Denis Clerc,L'entreprise contre le marché, Alternatives économiques,Novembre 1990) 1 maelström = tourbillon 3 L'Autorité de la concurrence a rendu publique, lundi 20 septembre, sa décision de sanctionner onze grandes banques françaises, à hauteur de 384,9 millions d'euros, pour avoir mis en place des commissions interbancaires non justifiées sur le traitement des chèques"de manière concertée"entre 2002 et 2007.  Ces commissions, réglées entre banques, ne correspondaient pas, selon le gendarme de la concurrence, à un véritable coût. Elles avaient pour effet pervers d'être répercutées sur les clients des banques, en l'occurrence les grandes entreprises et des commerçants, qui leur remettaient des chèques. (Source : Anne Michel,Onze banques condamnées pour entente illégale, Le Monde du 21 septembre 2010) Q1Quels sont les dangers d'un marché concurrentiel pour l'entreprise ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………............................................................................................................……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………............................................................................................................Q2Que font les entreprises pour échapper aux contraintes du marché ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………............................................................................................................……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………............................................................................................................……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………............................................................................................................Q3partir du texte et du vocabulaire suivant, complétez le schéma : A entente, investissement, augmentation de la taille de l'entreprise (concentration), contrats, coopération, achat d'autres entreprises, croissance interne.Stratégie des firmes pour échapper aux lois du marché Croissance Filiales externe communes
Position dominante sur le marché
 ALES STRATEGIES DE CONCENTRATION ET D'ALLIANCE  a)Intégration verticale et refus du marché 1Plus grandes étaient ces entreprises, moins elles pouvaient se permettre de laisser inactifs de coûteux équipements, parce que la livraison d'un composant essentiel avait pris du retard, ou que la qualité d'une fonction sous traitée s'avérait insatisfaisante. D'où l'extension du contrôle sur un éventail toujours plus large d'activités adjacentes. En incorporant les fonctions situées en amont et en aval, les firmes devinrent moins dépendantes de fournisseurs plus ou moins fiables. En 1949, la société Ford Motors Company, fondée en 1903, possédait d'importantes mines de fer et de charbon et de vastes terrains boisés dans le Michigan, la Virginie et le Kentucky ; ses propres voies ferrées ; une plantation d'hévéas de 900000 hectares au Brésil; ses propres navires pour transporter les pièces détachées automobiles qui seraient assemblées dans les usines Ford à l'étranger. Selon l'article admir atif que lui consacrait l'Encylopedia Britannica cette même année, Ford avait « sa propre usine électrique, pour s'éclairer, se ch auffer et s'alimenter en énergie ; son équipe de pompiers ; sa fabrique de papier ; ses fonderies, ses laminoirs à froid et à chaud ; sa fabrique de pneus ; son usine de trempage ; ses fours à coke ; son atelier d'outillage; son atelier de pressage ; sa cimenter ie, sa fabrique de carrosserie ; ses fours Martin ; ses hautsfourneaux ; son central téléphonique et télégraphique ; son atelier d'usinage; sa fabrique de peinture ; sa fabrique de cuir artificiel ; son bureau des marchandises ; ses hôpitaux; ses laboratoires ; et une école professionnelle pour les jeunes garçons».  Quand explosa la consommation de masse, après la Seconde Guerre mondiale, les entreprises à intégration verticale se mirent à tirer parti de toutes leurs forces. La stabilité de la production et les cycles longs réduisaient les frais. Pour la première fois, les ménages à revenus moyens eurent accès à un grand nombre de produits manufacturés complexes comme les automobiles, les réfrigérateurs, la nourriture en conserve, les vélos, les postes de radio et de télévision. Le marché de masse et la régulari té de la demande stimulèrent de forts investissements dans des biens d'équipement spécialisés et dans la construction d'usines. (Source : Suzanne Berger,Made in Monde, Seuil 2006)  2Face à un environnement devenu souvent de plus en plus difficile dans chacune de leurs activités  se traduisant par des chutes de rentabilité, voire des pertes , les groupes intégrés ont dû revoir ce modèle. D'autant que cette intégration n'a pas toujours été un gage d'innovation. Les Japonais ont par exemple raté le virage du téléphone mobile (hors Japon), ce dont leurs branches semiconducteurs se sont fortement ressenties. Il est donc préférable de faire faire plutôt que de faire soi même. Ainsi, Renault ne réalise que 20% des composants de ses véhicules. (Source: Philippe Le Cœur,Le Mondedu 3 septembre 2006) Q1 A partir de ces deux textes et du vocabulaire suivant, remplissez le texte à trous :complémentaires, approvisionnements, écouler, acquisitions, investissements, marge, l'incertitude, coût, production, composants, économies d'échelle, verticale, transactions.  Une concentration ou intégration.................................consiste, pour l'entreprise, à effectuer des.......................... ou des .........................en aval et en amont de son activité afin de maîtriser la plus grande partie, voire la totalité de la chaîne de..........................et de distribution du produit. Il s'agit de regrouper des activités............................... au sein de la même entreprise ou du même groupe.  Jusqu'au début des années 1980, cette stratégie présentait un certain nombre d'avantages : réduisait...............................sur ses.......................................et ses débouchés. Elle con trôlait la L'entreprise qualité des .................................du produit et était sûre de pouvoir.........................ses produits dans des lieux de vente qu'elle contrôlait (concessionnaires, magasins agréés,...). réduisait son..............de production unitaire d'une part parce qu'elle dégageait des....................... L'entreprise ........................de la production de masse qu'elle réalisait, d'autre part parce qu'elle réduisait ses coûts de ............................... en ne négociant pas en permanence avec ses fourniss eurs et ses distributeurs, et, enfin, parce qu'elle diminuait ses coûts d'approvisionnement en supprimant la................des fournisseurs. Q2Expliquez la phrase soulignée : ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................  b)Concentration horizontale et domination du marché  1La complémentarité des réseaux, l'harmonisation des politiques tarifaires, la mise en commun des programmes de fidélisation et l'appartenance à SkyTeam sont autant de mesures qui devraient permettre au groupe Air France KLM d'accélérer le 1 montant des synergies anticipé il y a un an lors du mariage des deux compagnies. Ainsi, pour la première année (avril 2004 mars 2005), la nouvelle entité Air FranceKLM a dégagé environ 8,3 millions d'euros de synergies dans le secteur commercial, a précisé M. Alexandre alors que le groupe avait initialement prévu 7 millions d'euros d'économies de coûts sur cette période et 90 mil lions d'euros pour l'année en cours. L'objectif initial que s'étaient fixé les deux compagnies était de 495 millions d'euros dans quatre ans, un montant que le président d'Air France, JeanCyril Spinetta avait revu à la hausse au mois de janvier à 580 millions d'euros.  Partout où ce sera possible, explique M. Alexandre, Air France et KLM s'efforcent de réduire leurs dépenses commerciales à l'étranger en regroupant bureaux et agences et en renégociant ensemble les prestations d'assistance en aéroport. Ainsi, les organisations locales d'Air France et de KLM font l'objet d'une segmentation : des "marchés coordonnés", desservis par les deux compagnies et où les structures actuelles sont maintenues ; des "marchés complémentaires" où l'une des deux compagnies n'est pas présente mais bénéficie de la représentation commerciale du partenaire ; enfin quelques marchés où l'intégration des équipes est plus poussée, étant pilotées par un seul responsable. (Source : François Bostnavaron,Le Mondedu 13 avril 2005) 1 Synergies = coordination d'éléments en vue d'augmenter l'efficacité de chacun.
Q1A partir de ce texte et du vocabulaire suivant, remplissez le texte à trous :moyen, contrôle, pouvoir, double, prix, volume, coût fixe, horizontale, taille, domination, marché, même, rabais.  L'entreprise procède à une concentration.......................................lorsqu'elle prend le........................d' une autre entreprise qui réalise le...............type de bien qu'elle. Renault prend le contrôle de Nissan, Mittal absorbe Arcelor dans l’acier…Dans ce cas, l’acheteur atrois objectifs :  La réalisation «d'économies d'échelle», c'estàdire la réduction du coût.......................ou unitaire obtenue par l’augmentation du.......................de la production. Ces économies peuvent être obtenues en étalant le .......... ................sur un plus grand nombre de produits. Elles peuvent aussi résulter de la suppression des activités en...............(un laboratoire de recherche au lieu de deux, un centre de comptabilité au lieu de deux...). Elles sont également permises par le......................de négociation de la grande firme qui obtient des...............de ses fournisseurs.  La.............................du marché. La grande taille confère en effet à l'entreprise et à ses dirigeants un pouvoir de.....................accru. Ils peuvent obtenir plus facilement des capitaux à moindre prix et des rabais de la part de leurs fournisseurs. La position dominante lui permet d'imposer ses................et ses produits et de faire pression sur l'Etat. la ................critique nécessaire pour financer les investissements, les dépenses de recherche, de Atteindre formation, indispensables à sa compétitivité sur le marché mondial. Une entreprise de grande taille affronte mieux la concurrence sur des marchés élargis.  c)Concentration conglomérale et diversification des risques 1Tout commence lors de l'Exposition universelle de 1889 à Paris. L'Américain E. Thomson y assiste et noue des contacts en France, où il veut exporter ses brevets et son savoirfaire. La Compagnie française pour l'exploitation des procédés Thomson Houston naît en 1893. Elle deviendra Thomson, la maison mère américaine  dont elle sera séparée en 1968 , se transformant en General Electric. Du compteur électrique au tramway, des appareils de radiologie aux réfrigérateurs, des téléviseurs aux équipements militaires, de la finance à l'industrie... au fil des décennies, Thomson devient un conglomérat industriel présen t sur tout ce qui touche aux applications de l'électricité, puis de l'électronique. Les produits du groupe, estampillés Thomson, ma is aussi Mazda, Telefunken, Brandt ou Saba, envahissent le quotidien des Français.  Mais le groupe pâtit déjà d'une santé financière précaire. Ses dirigeants ont du mal à concilier la gestion d'activités diverses et décentralisées, dont certaines sont dépendantes de l'Etat (la défense), et d'autres, grand public, soumises à une concurrence exacerbée. En 1982, quand la gauche nationalise Thomson, le conglomérat emploie plus de 100 000 personnes, mais se trouve déjà au bord de la faillite.  Alain Gomez est alors nommé à la tête de la société. Cet énarque, féru de parachutisme, mène une politique de recentrage, cède les télécoms, les produits blancs (réfrigérateurs, machines à laver, etc.), le médical, les lampes, l'informatique... Il rachète e n parallèle le fabricant américain de téléviseurs RCA. "C'était bien vu : l'opération nous ouvrait le marché américain, premier au monde à l'époque pour les téléviseurs. Et elle nous apportait un actif stratégique : un énorme paquet de brevets", explique J ean Pierre Ottavi, secrétaire du comité de groupe européen. "Le problème, c'était le prix de l'acquisition. Thomson n'en avait pa s les moyens. L'Etat avait donné son feu vert mais n'a pas recapitalisé l'entreprise", raconte le syndicaliste. Du coup, lorsque M. Gomez est limogé en 1996, la branche grand public Thomson Multimedia a 14 milliards de francs (plus de 2 milliards d'euros) de dettes. (Source : Cécile Ducourtieux et Laurence Girard,Le Mondedu 16 juin 2009) Q1Qu'estce qu'ungroupe? ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Q2A partir de ce texte et du vocabulaire suivant, remplissez le texte à trous :cycles, déclin, profit, achetées, diversité, certain, conglomérale, rentabilité, croissance,recentrer.  On parle d'une concentration.............................lorsque les activités............................ou investies n'ont aucun lien technique avec les autres activités du groupe. Bouygues est ainsi présent dans le bâtiment, la télévision, le téléphone et, bientôt, dans l’énergie nucléaire. Ce type de concentration répond à deux objectifs :  Obtenir un profit...................en ne mettant pas ses œufs dans le même panier. Les profits d’un secteur pourront compenser les pertes d’un autresecteur puisque l'entreprise est présente sur différents marchés qui n'ont pas les mêmes .................d'activités. une gestion de portefeuille : le groupe utilise les................de ses activités « vache à lait » (le bâtiment Adopter pour Bouygues) pour acheter des «activités vedettes» en forte..........................(le téléphone pour Bouygues) et revend les activités «poids morts» en.......................ou les «activités dilemmes» pour lesquelles il ne peut espérer être un leader (la construction de plateforme pétrolière ou la gestion des eaux pour Bouygues).  Mais les conglomérats souffrent souvent de cette grande..........................car il est difficile de........................ et de contrôler des entreprises qui ne sont pas sur les mêmes marchés. Le conglomérat n'arrive pas à dégager le maximum de.........................sur chaque activité. C'est la raison pour laquelle, les entreprises ont tendance à se............. ........ sur leur activité principale qui constitue le cœur deleur métier.
 BLES STRATÉGIES D’INNOVATION ET DE DIFFÉRENCIATION a)Innovation de procédé et coût de production  Le fabricant de pneus italien Pirelli a présenté un nouveau concept d'usine, baptisé MIRS (Modular Integrated Robotized System). MIRS est une microusine sans ouvrier, constituée d'une poignée de robots répartis dans un mouchoir de poche, capable de produire 125 000 pneus par an. Pour faire fonctionner le tout, trois hommes en blouse blanche su rveillent le processus derrière les ordinateurs. Seule la légère odeur de gomme chaude qui flotte dans l'air rappelle qu'on se situe bien dans une usine de pneumatiques. Ce procédé révolutionnaire « estune arme pour survivre dans un secteur très concurrentiel mais aussi pour remporter la bataille",affirme le président de Pirelli. MIRS permet des efforts de productivité gigantesques : un pneu, de la matière première au produit final, sera fabriqué en 72 minutes contre 6 jours avec un procédé classique. A p roduction égale, les effectifs nécessaires pour faire tourner cette microusine sont réduits de 80%, la surface utilisée divisée par cinq et le coût de production diminué de 25%.  Pirelli investira, sur les trois prochaines années, 500 millions d'Euros dans ce procédé, qui permettra au groupe d'accroître sa production annuelle de 25% (soit 10 millions de pneus). [...]. Le coût de ce petit bijou de technologie, qui avoisine 5 millions d'Euros par module (une usine peut comprendre plusieurs modules), limite aussi sa généralisation.  Tout est géré par un logiciel, qui contrôle les mouvements des robots, l'approvisionnement automatique des chaînes, le choix de dimension des pneus, le moulage. La production se déroule en flux continu, ce qui réduit au minimum les stocks, avec un temps de réponse plus rapide aux commandes. MIRS abaisse de 60% les délais de développement, en intégrant très tôt dans le processus de production la conception des nouveaux produits, de l'ingénierie au design.  C'est la position de challenger qui a poussé Pirelli à développer MIRS. Le groupe italien ne se classe qu'au cinquième rang mondial avec 5% de parts de marché, loin derrière les mastodontes du secteur : l'américain Goodyear, le français Michelin et le japonais Bridgestone, qui occupent chacun 20% du marché. Pour survivre, Pirelli s'est spécialisé dans le pneu haut de gamme: il fournit ainsi 90% des pneus de Jaguar. Il détient 16% de ce segment étroit, mais à très fortes marges et avec une progression des ventes plus rapide que le reste du marché (10% contre 1,5%).  Pirelli compte développer sur MIRS son pneu intelligent". Doté d'une puce électronique, il permet de transmettre des informations exploitables pour la conduite, l'entretien et le remplacement des pneumatiques. [...].  Pirelli n'est pas le premier à disposer d'un procédé aussi révolutionnaire. Mais Michelin, avec le C3M, ou Goodyear, avec l'Impact, gardent pour le moment jalousement leur secret. (Source : Stéphane Lauer,Le Monde,15 juillet 2000) Q1définitionsCherchez les d'invention, d'innovation. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………Q2le type d'innovation mise en place par Pirelli ? Quel est son objectif ?Quel est ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. Q3gain de productivité provoqué par l'adoption du procédé MIRS ?Calculez le ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................Q4que le coût d'un pneu ne baisse pas aussi vite ?Comment expliquezvous ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. Q5Que peut faire Pirelli de cette baisse des coûts de production ? ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................Q6Quelle autre stratégie Pirelli adoptetil pour survivre à la concurrence ? ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................................  b)Innovation de produit et domination du marché  1 S'il est un secteur où la fidélisation forcée est la règle, c'est bien celui des imprimantes à jet d'encre. Ainsi, Lexmark propose sa Z615 couleur au prix imbattable de 49 €. Mais il en coûtera 40 € à son propriétaire chaque fois qu'il devra remplacer les cartouches d'encre indispensables à son fonctionnement. À raison d'une dizaine de cartouches utilisées pendant la durée de vi e de l'appareil, l'achat initial aura au final généré un chiffre d'affaires moyen de 450 € pour Lexmark. La technique, comme d'habitude, consiste à vendre les consommables bien audessus de leur coût de fabrication et à réaliser l'essentiel de la marge sur les achats récurrents. D'autant que, faute de concurrence, les clients n'ont aucun repère pour év aluer la valeur réelle duproduit qu'on leur vend. Ainsi, l'encre noire des cartouches pour imprimante est vendue jusqu'à 2 000 € le litre par certains fabricants (Epson, par exemple). Certes, ceuxci ne manquent pas d'arguments pour justifier ces prix astronomiques. «Le public neserend pas compte que la conception d'une nouvelle encre représente deux ou trois ans de travail pour deux cents ingénieurs. La valeur ajoutée est donc dans la cartouche et pas dans l'imprimante», affirme Patrice Bernou, porteparole de la société HP, le leader du secteur.
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