Dossier Nintendo Complet Analyse Stratégique

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Introduction 2
PARTIE 1: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 3
I- Présentation générale 3
II- Historique de l’entreprise Nintendo 4
Partie 2 : Diagnostic Externe 5
I-Analyse générale de l’environnement 5
a) Le modèle PESTEL 5
b) Micro environnement de l’entreprise Nintendo 6
II-Analyse des acteurs de l’offre 7
III-Analyse des acteurs de la demande 9
IV-La segmentation stratégique de l’industrie du jeu vidéo 10
V-Les 5(+1) forces concurrentielles, selon l’analyse de Michaël Porter 10
VI-Typologie des systèmes concurrentiels selon le Boston Consulting Group (BCG) 13
VII-Le degré de maturité du secteur 14
PARTIE 3 : Diagnostic Interne 15
I-Recette stratégique :
15
II-Type de management :
Décentralisation
16
III-Culture : 17
IV-Politique générale : 18
Conclusion SWOT 18
Partie 4 : Dans quelle mesure l’innovation est une politique permettant à une entreprise de maintenir sa compétitivité sur un marché hyperconcurrentiel ? 19
I-L'innovation permet d’améliorer la compétitivité-prix et la compétitivité structurelle 19
a)Les innovations de procédés et les innovations organisationnelles permettent de réduire les coûts grâce aux gains de productivité 20
b)Les innovations de procédés permettent une meilleure compétitivité hors-prix 20
II-L’incitation à innover des entreprises face à la concurrence. 20
III-L’exemple de la réglementation REACH comme limite à l’innovation et 20
la concurrence 20
Partie 5 : Recommandations 21
CONCLUSION 22
BIBLIOGRAPHIE 22
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Dans quelle mesure l’innovation est-elle une politique
permettant à une entreprise de maintenir sa compétitivité
sur un marché hyperconcurrentiel ?
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2Sommaire
..........................................................................................................................................................1
Introduction .....................................................................................................................................2
PARTIE 1: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE .....................................................................3
I- Présentation générale ....................................................................................................................3
II- Historique de l’entreprise Nintendo ............................................................................................4
Partie 2 : Diagnostic Externe............................................................................................................5
I-Analyse générale de l’environnement ...........................................................................................5
a) Le modèle PESTEL ................................................................................................................5
b) Micro environnement de l’entreprise Nintendo......................................................................6
II-Analyse des acteurs de l’offre ......................................................................................................7
III-Analyse des acteurs de la demande........................................................................................9
IV-La segmentation stratégique de l’industrie du jeu vidéo .....................................................10
V-Les 5(+1) forces concurrentielles, selon l’analyse de Michaël Porter .................................10
VI-Typologie des systèmes concurrentiels selon le Boston Consulting Group (BCG) .................13
VII-Le degré de maturité du secteur .........................................................................................14
PARTIE 3 : Diagnostic Interne ......................................................................................................15
I-Recette stratégique :
15
II-Type de management :
Décentralisation
16
III-Culture :.....................................................................................................................................17
IV-Politique générale : ...................................................................................................................18
Conclusion SWOT..........................................................................................................................18
Partie 4 : Dans quelle mesure l’innovation est une politique permettant à une entreprise de
maintenir sa compétitivité sur un marché hyperconcurrentiel ?.....................................................19
I-L'innovation permet d’améliorer la compétitivité-prix et la compétitivité structurelle...............19
a)Les innovations de procédés et les innovations organisationnelles permettent de réduire les
coûts grâce aux gains de productivité .......................................................................................20
b)Les innovations de procédés permettent une meilleure compétitivité hors-prix ...................20
II-L’incitation à innover des entreprises face à la concurrence......................................................20
III-L’exemple de la réglementation REACH comme limite à l’innovation et ..............................20
3 la concurrence..............................................................................................................................20
Partie 5 : Recommandations...........................................................................................................21
CONCLUSION22
BIBLIOGRAPHIE .........................................................................................................................22

4Introduction
« Détruire la concurrence, c’est tuer l’intelligence »Frédéric Bastiat
L’innovation résulte du mariage entre une idée géniale et le support technologique adéquat.
Innover consiste à réussir le pari de lancer quelque chose de nouveau sur un marché, une matière
première, un produit, un service, une source d’énergie, un mode d’organisation ou un procédé.
Pour qu’une idée devienne une innovation, il faut qu’elle soit adoptée au sein de la société, et
pour être réussie elle doit détenir un avantage par rapport aux solutions déjà existantes, ne pas
être perçue comme complexe et prendre en considération les habitudes à la fois des producteurs
et des consommateurs.
Il existe une panoplie d’inventions qui ne franchissent jamais l’étape du prototype et n’ouvrent
jamais les yeux sur le succès du marché. Ce dernier reste la vraie sanction d’une invention :
- Est-ce que les gens ont besoin de cette invention ?
- Est-ce qu’ils ont l’argent pour l’acheter ?
- Est-ce qu’elle est suffisamment viable pour être fabriquée et vendue ?
Pour répondre à ces différentes questions, il appartient aux entrepreneurs d’élargir leur
compréhension sur ce que « innover » veut dire et de savoir quelles sont les pratiques qui
permettent de cerner au mieux les difficultés liées à l’innovation tout en prenant en considération
les multiples exigences qu’implique le marché car ce qui compte ce n’est pas de faire mais c’est
surtout comment le faire.
Mais à ces questions d’autres s’y ajoutent, liées notamment à la notion de concurrence. Dans un
contexte de mondialisation et compte tenu de la stratégie de Lisbonne, l’innovation et la
concurrence s’allient parfois pour former deux processus complémentaires et d’autres fois pour
en faire deux opposés. Cette situation implique une mise au point d’une meilleure articulation
entre politique de concurrence et politique d’innovation.
5 1949 - Hiroshi Yamaushi hérite de son grand-père l’entreprise familiale.
 1963 - La société change encore une fois de nom pour s'appeler Nintendo Co. Ltd.
 1974 - La compagnie va développer son système de projection d'image.
 1980 - Marque l'ouverture de Nintendo aux USA.
 1983 -Construction d'une nouvelle usine et augmentation des capacités de production.
 1989 - Lancement de la Game Boy au Japon et qui sera vendue à plus de 110 millions
d'exemplaires.
 1992 - Le lancement de la Super Nintendo en Europe.
 1998 – Création de la Gameboy couleur.
 2001 - Sortie de la Gameboy Advance qui devient un vrai succès mondial.
 2002- Partenariat entre Nintendo et Sega.
 2005- Lancement de la Nintendo DS.
 2006- Sortie mondiale d’une nouvelle console de Nintendo: la Wii.
 2012 – Sortie de la console Wii U
 2013 - Décès du patron historique de Nintendo Hiroshi Yamaushi .
Partie 2 : Diagnostic Externe
9Le diagnostic externe permet d’étudier l’évolution de l’environnement de l’organisation,
2pour mettre en évidence les opportunités à saisir et les éventuelles menaces . Le diagnostic
externe a donc pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou
3défavorables à l’entreprise .
Afin de réaliser le diagnostic externe de l’entreprise Nintendo, nous analyserons les acteurs de
l’offre et de la demande ainsi que les différents éléments stratégiques de l’organisation.
I- Analyse générale de l’environnement
a) Le modèle PESTEL
 Facteur politique:
Certains acteurs vont influencer l’industrie du jeu vidéo. C’est le cas des organismes qui vont
émettre des avis, notamment sur la violence dans les jeux. Afin de protéger les publics les plus
sensibles, différentes classifications mondiales ont vu le jour, notamment en Europe sous le nom
de Pan European Game Information (PEGI) en informant les joueurs sur l’âge conseillé du jeu
vidéo (ou encore la grossièreté de celui-ci).
 Facteur économique:
Le comportement d'achat est influencé par le pouvoir d'achat des consommateurs. En effet, le
revenu des consommateurs dans l'industrie du jeu vidéo a un effet sur leur comportement d'achat.
Par exemple, un acheteur ayant de faibles revenus ne pourra se permettre d'acheter un jeu vidéo à
un prix élevé. Les faibles coûts de fabrication de Nintendo sont aussi l'une des raisons permettant
à l’entreprise de vendre ses jeux à un prix nominal, augmentant ainsi ses ventes.
 Facteur social:
2 http://stgressources.free.fr/recherche/diagnosticstrategiqueexterne.html
3 frog.toile-libre.org/mo/moCours/Chap06.ppt
10Les jeux vidéo sont joués principalement par des jeunes hommes. La tendance sociale actuelle à
la hausse se positionne sur des non joueurs qui n'ont que très peu d’expérience ou intérêt dans les
jeux vidéo. Le nombre de joueuses est également à la hausse. Les téléchargements numériques et
les achats in-game deviennent progressivement la norme.
L’augmentation démographique en France induit une augmentation de la demande.
Le vieillissement de la population est en faveur de Nintendo puisqu’elle s’adresse à un public
plutôt large.
 Facteur technologique:
La technologie a amélioré la vitesse du processeur (la puissance des machines), visuels et la
capacité de mémoire pour les consoles de jeux.
La technologie de rupture, (technologie qui apporte un changement radical) sous la forme de
Smartphones et tablettes a considérablement modifié les modes de vie des consommateurs.
 Facteur environnemental :
L'industrie de jeu vidéo utilise beaucoup de ressources en plastique et métalliques pour la
fabrication de ses machines.
La fabrication industrielle des consoles de jeu engendre des déchets non-biodégradables ayant
des conséquences irréversibles sur l’environnement.
 Facteur légal :
Les questions juridiques confrontées par l'industrie sont les marques déposées, les droits d'auteur
(copyrights, brevets), l'octroi de licence et les demandes de propriété intellectuelle.
b) Micro environnement de l’entreprise Nintendo
 Les Fournisseurs:
11Les fournisseurs de Nintendo sont principalement deux fabricants de matériels (IBM et ATI)
ainsi que de développeurs de logiciels. Les Sociétés de matériel fournissent des pièces diverses,
des composants disposants des technologies de pointe pour la fabrication des consoles de jeux de
Nintendo.
 Distributeurs:
Les distributeurs sont variés et jouent un rôle vital dans l'industrie du jeu vidéo. On y retrouve les
boutiques spécialisées de logiciels (Micromania, Games), électroniques et les grandes surfaces et
les distributeurs en ligne.
 Clients:
Le nombre de joueurs ainsi que leur âge augmente de plus en plus. Selon l'Entertainment
Software Association, le joueur moyen a 35 ans. Les joueurs d'aujourd'hui représentent un
segment diversifié : des étudiants, des employés, des personnes âgées, des parents qui ont conduit
l'évolution de l’industrie.
 Concurrents:
Sony et Microsoft sont les principaux concurrents de Nintendo. Ce dernier continue d'être le
leader du marché dans les jeux vidéo et est capable de maintenir un prix bas sur ses consoles en
comparaison à ses rivaux.
II- Analyse des acteurs de l’offre
 Identification et part de marché
12Les acteurs de l’offre représentent toutes les entreprises qui vont développer un produit dans
la même industrie. Le secteur du jeu vidéo est représenté par 3 géants que sont Nintendo, Sony et
Microsoft.
En 2012, la vente de consoles de salon et de consoles portables, porte Nintendo à la première
place avec 48% de part de marché, Sony en représente 33% et Microsoft arrive à la dernière place
avec 19%.
C’est donc un marché oligopole : il y a plus de demande que d’offre. Les 3 géants se disputent le
marché des consoles de jeux vidéo.
En 2011, la vente mondiale de consoles de salon et de consoles portables représentait 11 milliards
4d’euros, soit 21,2% de l’industrie du jeu vidéo .

Même si Nintendo reste le leader en termes de part de marché sur la vente des consoles, il s’avère
que Sony prend la première place avec 38% de part de marché en ce qui concerne la vente de
consoles portable. Sony est suivi, de près, par Microsoft qui possède en 2012, 35% de part de
marché, Nintendo arrive à la troisième place avec 27% (tableau 1).
# Constructeur 2012 PDM
Marché des consoles portables
1 Nintendo 15 315 000 72%
2 Sony 6 033 000 28%
Marché des consoles de salon
1 Sony 8 948 000 38%
2 Microsoft 8 354 000 35%
3 Nintendo 6 390 000 27%
Cumul salon & portables
1 Nintendo 21 705 000 48%
2 Sony 14 981 000 33%
3 Microsoft 8 354 000 19%
Total 45 040 000
5Tableau 1 : vente mondiale de consoles en 2012
4 http://www.la-croix.com/Actualite/Economie-Entreprises/Economie/L-industrie-du-jeu-video-un-secteur-en-
mutation-_NP_-2011-12-11-746001
5 http://www.gamescharts.fr/2013/01/bilan-monde-2012-consoles-vendues/
13 - les jeux vidéo
Les jeux vidéo ciblent les joueurs de tous les âges, dans le monde entier, ils sont vendus
dans les magasins spécialisés comme Micromania, en grande surface et sur Internet, et génèrent
des coûts conséquents pour leur fabrication.
Pour les consoles, la cible et la distribution restent les mêmes, en revanche la concurrence change
(Sony, Microsoft, Nintendo), ainsi que les moyens technologiques utilisés.
V- Les 5(+1) forces concurrentielles, selon l’analyse de Michaël Porter
L’intérêt de l’analyse des 5 forces de porter est de connaître l’ensemble des parties
prenantes qui interagissent dans le secteur et de connaître leur pouvoir de négociation. Cette
analyse permet donc de répondre à la question suivante : qui a le pouvoir ?
17 Menace de nouveaux entrants:
« L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de barrières à
13l’entrée » .
L'industrie du jeu de console, est un marché dans lequel, seules les sociétés
technologiquement très avancées et bien financées peuvent entrer. L’industrie a une base de
clients fidèles qui fait en sorte que de nouveaux entrants devraient fournir quelque chose de
13 http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/les-5-forces-de-porter
18totalement révolutionnaire pour obtenir des clients à changer de fournisseur. Microsoft a été la
dernière grande entreprise à se joindre à la concurrence et a lutté pendant une longue période, en
dépit d'être un géant de la technologie bien connue.
On pourrait retrouver en tant que nouveaux entrants : Apple et Samsung qui disposent tous
deux d’une technologie avancée.
 Menace de produits de substitution:
« Les produits de substitution sont une alternative à l’offre existante sur un marché. Ils répondent
14aux mêmes besoins de manière différente » .
Nous sommes en présence d’un marché très concurrentiel qui présente des substituts forts.
Etant donné ce contexte, les grands groupes ne cessent d’innover en ajoutant de nouvelles
fonctionnalités pour se différencier des autres et ainsi accroître leur part de marché respective.
Cependant, ils deviennent plus semblables, et donc la menace des substituts est plus élevée.
Nintendo étant le plus élémentaire et le moins puissant se trouve obligée de réviser ses
tarifs en permanence et bien en deçà de ses concurrents pour aider à éliminer la facilité de
substitution.
Nous pouvons constater l’apparition de plusieurs produits substituts omniprésents sur le marché
du jeu vidéo. En effet, nous pouvons citer dans un premier temps, les deux géants de la
téléphonie mobile : Apple et Samsung avec les Tablettes numériques, Smartphones ainsi que les
nombreuses applications qui y sont associées telles que Angry bird, Fruit ninja…
Dans un deuxième temps, les réseaux sociaux tel que Facebook, peuvent aussi être des
produits de substitutions puisqu’ils permettent d’accéder à des jeux en streaming.
Ensuite, les ordinateurs offrent aux joueurs la possibilité de se divertir en ligne avec par exemple
la plateforme Steam qui permet aux joueurs de se réunir.
14 http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/les-5-forces-de-porter
19Enfin, ces éléments peuvent être considérés comme des produits substituts car ils
répondent au même besoin qui est de se divertir. Cependant, il est important de souligner que ces
derniers ne représentent pas une grande menace.
Globalement, en 2 ans le CA du secteur du jeu vidéo au niveau mondial est passé de 41,9
milliards d’euros en 2011 à presque 60 milliards en 2012. Il est prévu que le CA de cette industrie
devrait s’établir à plus de 75 milliards en 2015.
Le phénomène qui explique cette performance est la progression remarquable des segments du
jeu sur téléphone mobile (6 milliards d’euros en 2013 et en ligne 17 milliards dans le monde en
2013).
 Le pouvoir de négociation des clients:
« Il caractérise l’influence des clients sur un marché en fonction de leur capacité à négocier les
15prix et leurs attentes en matière de service et de qualité » .
Le client a le choix entre 3 concurrents, ce qui lui laisse un pouvoir de négociation moindre. Les
entreprises doivent faire attention à la façon dont elles fixent les prix puisque les joueurs
occasionnels sont de plus en plus touchés par l’industrie du jeu vidéo, d’autant plus qu’ils ne
recherchent pas forcement une machine de haute technologie mais plutôt une à petit prix.
La pression des produits de substitution tend à augmenter dans les années à venir car les joueurs
ont tendance à se contenter d’utiliser leur Smartphone ou les réseaux sociaux, ce qui offre un
pouvoir relativement fort aux clients.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs:
« Il caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions (coûts, niveau de
16qualité, etc.) sur un marché » .
Nintendo, comme ses concurrents, ne fabriquent pas la totalité de leurs propres pièces. En effet,
ils contractent avec des experts dans le domaine des batteries, processeurs et cartes vidéo. Pour ce
15 http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/les-5-forces-de-porter
16
20qui est de Nintendo, les éléments de fabrication des consoles sont des articles assez standards par
rapport à la PS3 qui contient des pièces révolutionnaires. Nintendo devrait avoir un pouvoir de
négociation considérable sur ses fournisseurs, de plus, a toujours utilisé les mêmes
fabricants d'autres consoles.
Alors que Sony et Microsoft apportent une technologie plus avancée et similaire, le pouvoir de
négociation des fournisseurs est plus fort puisque les pièces confectionnées demandent plus de
savoir-faire et plus de temps.
En ce qui concerne, le pouvoir des concepteurs des jeux vidéo tels que Ubisoft et EA Game, leur
pouvoir est plus élevé puisqu’ils fournissent Sony et Microsoft.
 La rivalité entre les concurrents:
« La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une force sur
17l’ensemble des acteurs au niveau des prix, de la communication, etc » .
Bien que ce marché ait peu de leaders, la concurrence est féroce. En effet, les trois géants
Nintendo, Sony (PlayStation) et Microsoft (Xbox) se partagent le gâteau. Chacun des
concurrents dispose d'innovations technologiques les plus avancées.
Même si Nintendo possède la plus grande part de marché, la rivalité entre les concurrents se fait
plus ressentir entre Sony et Microsoft car ils touchent le même type de joueur (principalement des
joueurs expérimentés et masculins) ce qui accroît la rivalité entre les deux firmes.
 Les Pouvoirs publics :
La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort dans l’industrie. En effet, les
institutions imposent des normes dans les jeux vidéo car il existe des normes de classement des
jeux selon PEGI (Pan European Game Information) par niveau de contenu.
17 http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/les-5-forces-de-porter
21Le respect du droit du travail ainsi que le respect des normes de production sont autant
d’éléments que les pouvoirs publics veillent à faire respecter. Or, nous pouvons remarquer que
malgré leur présence, leur influence n’a pas une grande ampleur.
VI- Typologie des systèmes concurrentiels selon le Boston Consulting Group
(BCG)
 La Matrice BCG
La matrice BCG prend en compte deux dimensions: la part de marché de l’entreprise sur le
segment ainsi que le taux de croissance du même segment.
Pour Nintendo, il est possible de situer le segment jeux vidéo dans la catégorie « vedette »
puisqu’il représente une part de marché importante dans la vente des jeux vidéo et car cette vente
est en pleine croissance. C’est notamment le cas pour la vente des jeux Just Dance 3 et 2 qui
prennent la première et la deuxième place des jeux vidéo vendus en France.
En ce qui concerne la vente de consoles de salon et de consoles portables, l’entreprise Nintendo,
bien qu’elle prenne la plus grande part de marché, possède un taux de croissance relativement
faible.

22et MICROSOFT qui constituent le socle même du marché. Ces innovations permettent de
maintenir un certain niveau de compétitivité entre les différents concurrents présents sur
le marché.
 Le nombre de concurrents est assez élevé. Ce marché est très concentré, les 3
principaux groupes NINTENDO, SONY et MICROSOFT y sont véritablement ancrés
même si NINTENDO reste le leader incontesté.
 La stabilité des parts de marché est en légère progression même si les jeux en ligne et
sur mobiles tendent à augmenter.
 Le comportement d’achat des consommateurs est très bien compris par les industriels
ce qui favorise ainsi les stratégies d’innovations marketing et commerciales.
 Les barrières à l’entrée sont de plus en plus peu présentes. La dématérialisation des jeux
vidéo explique en grande partie ce constat et crée une véritable opportunité d’intégrer
facilement le marché, notamment avec l’apparition des jeux en ligne et des nombreuses
applications disponibles sur les téléphones.
 Les technologies sont très évolutives surtout sur ce marché car le processus de fabrication
est très bien maitrisé et ne cesse d’évoluer. Les industriels sont guidés par une volonté de
rester compétitif et par une quête insatiable d’innover. D’ailleurs les grands groupes
n’hésitent pas à accorder une grande part de leur budget à la Recherche et
Développement.
25PARTIE 3 : Diagnostic Interne
I- Recette stratégique :
 le champ d'activité :
Nintendo est une entreprise multinationale japonaise. Elle a été l'un des principaux précurseurs
du jeu vidéo, et est actuellement le leader du marché des consoles de jeux vidéo. Nous n’avons
pas de réelles informations sur la façon dont les dirigeants de Nintendo voient leur activité.
Néanmoins, Takashi Tezuka à toujours recherché et privilégié la production de jeux plus simples
d'accès pour capter une audience plus large, notamment pour les consoles de jeux vidéo tel que la
Wii et la DS. De plus, les dirigeants de Nintendo donnent une grande importance à l'image face
au public, c'est pour cela qu'ils font des annonces vidéo grâce à Nintendo Direct que ce soit au
niveau des jeux ou des consoles. Nintendo garde constamment le contact avec son public, ce qui
fait d’elle une entreprise proche de son public.
 les compétences distinctives :
Compétences en matière de qualité du produit et d'image :
Une des forces de Nintendo est la créativité de ses troupes. En effet, Nintendo essaie de sous-
traiter le moins possible à des prestataires extérieurs. Par exemple, le français Infogramme
(deuxième éditeur mondial) a dû se battre pour pouvoir écouler ses jeux sur Nintendo dans les
26années 90, Electronic Arts (le numéro 1) édite des jeux pour Nintendo seulement depuis 2001.
Nintendo préfère créer moins de jeux, mais de meilleures qualités, pour pouvoir les vendre très
massivement, en plus grande quantité.
Compétences en matière d'innovation technique :
Comme le dit Hiroshi Yamauchi (petit-fils du fondateur de Nintendo) « Toujours innover ne
jamais imiter ». Nintendo est une entreprise qui a déposé énormément de brevet, c’est l'exemple
de la Wii U et la qualité principale de son GamePad. Nous avons tous vu la publicité clamant :
"Je vois ce que je ne voyais pas avant" ? Nintendo a déposé un brevet concernant la vue
panoramique multi-écrans.
De plus, nous pouvons constater que Nintendo est au cœur de l'innovation et de la création grâce
au GamePlay et au dire de Shigeru Miyamoto (créateur de jeux vidéo pour Nintendo) :
« Renverser la table de thé ».
Cette image s'applique au sein des équipes de développement, elle renvoie à une scène classique
de la littérature japonaise où le père de famille renverse la table au cours du repas et demande à
manger autre chose. Ce dicton s'applique au sein de Nintendo, c'est à dire que même les
suggestions de dernière minutes sont les bienvenues, cela oblige l'équipe projet à réviser et revoir
l'ensemble du projet. De simples réglages et détails (position du personnage, réaction face à
l'ennemi ….) améliore le GamePlay. Ce dernier procure un plaisir ludique ainsi que des
sensations spéciales: un bon GamePlay est intuitif, convivial, précis et amuse le joueur. Shigeru
Miyamoto intervient donc dans le processus créatif en mettant à profit les idées existantes plutôt
qu’en faisant table rase.
 la stratégie actuelle :
Nintendo a une stratégie de domination par les coûts. En effet, en termes de politique de prix,
Nintendo proposait la Wii à un prix accessible, qui s’élevait à 249€ lors de sa sortie. Le prix a
ensuite baissé, pour se démarquer de ses concurrents, il s'élève désormais à 150€. Microsoft avec
la Xbox 360 et Sony avec la Playstation 3 proposaient leurs consoles de salon à un prix assez
27élevé. Nintendo a donc profité de cet écart de prix pour s’imposer directement sur le marché lors
de la sortie de sa console Wii, avec des jeux également moins chers que ceux de ses concurrents.
De plus, Nintendo a une stratégie de partenariats. Elle est associée avec Sega et Namco. Le but
étant de développer une carte graphique 3D nommée « Triforce ». En octobre 2010, l’entreprise
de Mario devient partenaire avec Bershka pour un jeu, pour la DS, qui s’intitule « La maison du
style ». En avril 2012, la multinationale est en partenariat avec le Musée du Louvre de Paris, le
but de ce projet est de lier le patrimoine à l’univers du divertissement interactif. La console 3DS
devient pour certains visiteurs et surtout les parents un support familier dont l’utilisation est
intuitive. Avec ce partenariat le musée du Louvre propose un guide de visite sur Nintendo 3DS.
Pour être plus clair, la Nintendo 3DS dispose d’un audioguide (35 heures de contenus vidéo), des
spécialistes du musée du Louvre ainsi que des conservateurs et des conférenciers qui nous
expliquent les œuvres de manière spontanée.
Nintendo opte pour une stratégie de segmentation (ciblage) et de positionnement. Le groupe
touche un public large et surtout familiale. Nous pouvons constater cela avec la console Wii qui a
permis à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents en se positionnant, certes sur le marché
des consoles de jeux vidéo, mais en cherchant à viser un public plus familial.
 Stratégie de différenciation :
En proposant un produit destiné à tout le monde (femmes et hommes, enfants et parents…), la
firme de Kyoto se différencie de ses concurrents (Microsoft et Sony) qui ont pour cible principale
les joueurs masculins. Dans sa stratégie de différenciation, l’entreprise repose sur un concept de
facilité d’utilisation, de convivialité ainsi que sur une logique de qualité des produits proposés. Ces
caractéristiques-là expliquent en partie le succès de la firme.
II- Type de management :
Décentralisation
Management négo-plannificateur
28
Zone de conciliation
Planification Adaptation
Management entrepreneurial adaptatif
Centralisation
 Il y a refus de la distance au pouvoir :
Nintendo étant une compagnie au rayonnement international, elle possède des filiales dans de
nombreux pays. Chaque filiale de la société mère est assez indépendante et possède son propre
directeur. Les filiales sont chargées de la distribution et du lancement d’un jeu ou d’une console,
des stratégies marketing, du service après-vente et parfois de la traduction des jeux. Chez
Nintendo les salariés ont des prises de décisions sur leurs activités.
 Il y a refus de l'incertitude :
Il y a un fort degré de planification des décisions qui se caractérise chez Nintendo par un fort
contrôle de l’incertitude en interne sur les membres du réseau. Nintendo développe des
systèmes d’informations performants afin de diminuer l’incertitude.
Nintendo possède donc un système de management de type négo-planificateur se caractérisant
par un faible degré de centralisation des décisions et par un refus de l’incertitude.
29lancer dans une révolte en menaçant de couper les ponts et en équipant leurs cartouches
d'une puce chargée de contourner la protection 10NES par exemple. Ces rapports tendus,
ont accompagnés l’entreprise tout au long de son histoire et cette dernière s’est trouvée
fréquemment devant les tribunaux ce qui lui a coûté très cher à la fois financièrement mais
aussi du côté de son image d’entreprise responsable.
IV- Politique générale :
 Politique économique :
Lorsqu’elle introduit un nouveau produit sur le marché, Nintendo vise à ce que ce jeu soit
apprécié et joué par un grand nombre de public, ce qui suppose donc de réaliser un important
chiffre d’affaires et donc d’augmenter son taux de rentabilité. La volonté de Nintendo à connecter
des gens au fil des générations ainsi que de présenter un produit de haute qualité la met dans la
difficulté de satisfaire cette panoplie de consommateurs tout en proposant un prix raisonnable et
en restant compétitive par rapport à la concurrence de Microsoft et de Sony.
 Politique sociale :
Afin de donner le sourire à chaque personne qu’elle touche, Nintendo s’est engagée à mener
plusieurs actions afin de garder son image de « société responsable ». En tant qu’entreprise
citoyenne, le groupe prend en considération les intérêts de la société dans laquelle il évolue lors
de ses activités. Il prend également conscience des répercussions que puissent avoir ses actions
sur ses employés, ses clients, ses partenaires économiques, ses actionnaires, les différentes
communautés et sur son environnement d’une manière globale.
Pour une vue d’ensemble sur les efforts de Nintendo en matière de responsabilité sociale,
plusieurs domaines ont été visés :
 Programme des habitudes de vie saine : Nintendo Australie a demandé une
subvention au gouvernement australien pour mettre en place ce programme qui vise en
priorité de traiter les questions concernant les employés (atelier de gestion de stress,
formations professionnelles, matériaux utiles au travail…).
 Une entreprise anti sexiste : Nintendo reconnait également le fait de mener un
combat contre la discrimination au travail que ce soit par les mots, par les actes ou
32

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