Dossier PERNOD RICARD stratégie complet

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INTRODUCTION................................................................................. 2 PARTIE 1 : ANALYSE DU GROUPE PERNOD-RICARD............ 3 I. Diagnostic interne ................................................................................................ 3
a. Champs d’action et implantation géographique .................................................... 3 b. Compétences distinctives ...................................................................................... 4 c. Système de management ....................................................................................... 4 d. Culture de l’entreprise........................................................................................... 4 e. Stratégie adopté par le groupe ............................................................................... 5 f. Chaîne de valeur de PORTER ............................................................................... 5 g. Politiques de l’entreprise....................................................................................... 8 II. Diagnostic externe .............................................................................................. 11
a. Les acteurs de l’offre et la demande...................................................................... 11 b. 5 forces concurrentielles de PORTER .................................................................. 13 c. Facteurs de pressions concurrentielles .................................................................. 15 d. Matrice BCG ......................................................................................................... 17 III. SWOT ................................................................................................................ 18
PARTIE II :  QUELLE  EST  L’INFLUENCE  D’UNE  POLITIQUE  RSE   SUR LA PERFORMANCE DES MULTINATIONALES?.............. 19
I. Qu’est-ce que la Responsabilité Sociétale des Entreprises ? ........................... 19 II. Complémentarité ou substituabilité ? .............................................................. 21 III. Analyse des différentes démarches RSE......................................................... 24
a. Au niveau du secteur. ............................................................................................ 24 b. Au niveau des concurrents : Exemple de Diageo.................................................. 24 c. Au niveau de Pernod-Ricard. .
Publié le : samedi 11 janvier 2014
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Management stratégique Année 2013/2014
A.MENDEZ



Quelle est l’influence d’un e poli tiqu e RSE sur
la performance des multinationales?

CHAZOT Charlotte ;
DJAADI Lila ;
RUOPPOLO
Virgin ie ;
SIMOËNS Lydie ;
THOMAS Antoine ;
TOSCANO Terry.
SOMMAIRE

INTRODUCTION ................................................................................. 2
PARTIE 1 : ANALYSE DU GROUPE PERNOD-RICARD ............ 3
I. Diagnostic interne ................................................................................................ 3
a. Champs d ’action et implantation géographique .................... 3
b. Compétences distinctives ...................................................................................... 4
c. Système de management ....................... 4
d. Culture de l ’entreprise ........................... 4
e. Stratégie adopté par le groupe ............................................................................... 5
f. Chaîne de valeur de PORTER 5
g. Politiques de l ’entreprise ....................... 8
II. Diagnostic externe .............................................................................................. 11
a. Les acteurs de l ’offre et la demande ...................................... 11
b. 5 forces concurrentielles de PORTER .. 13
c. Facteurs de pressions concurrentielles .................................. 15
d. Matrice BCG ......................................................................... 17
III. SWOT ................................................ 18
PARTIE II : QU EL LE E ST L ’I N F LU E N C E D ’U N E P OLI TI QU E R SE
SUR LA PERFORMANCE DES MULTINATIONALES? .............. 19
I. Qu ’e st-ce que la Responsabilité Sociétale des Entreprises ? ........................... 19
II. Complémentarité ou substituabilité ? .............................................................. 21
III. Analyse des différentes démarches RSE. ........................ 24
a. Au niveau du secteur. ............................................................................................ 24
b. Au niveau des concurrents : Exemple de Diageo. ................. 24
c. Au niveau de Pernod-Ricard. ................................................................................ 25
CONCLUSION ...................................................................................... 29
BIBLIOGRAPHIE ................ 30
1 PARTIE I : Analyse du groupe Pernod-
Ricard.
I. Diagnostic interne :
a. Ch am p s d’ act i v i t é et i m p l an t at i o n g é o g r ap h i q ue :

P e rnod R ica rd e st une so c iété qui a su s’ im pose r d a ns l e se c teu r de s vi ns e t de s spi ritue ux .
L e group e s’ e st é tendu e n de hors du ter ritoi re n a ti ona l e t a ujourd’ hui il e x e rc e se s a c ti vit é s
dans 80 filiales réparties partout dans le monde. En effet on p e ut voir su r sa c a rte qu’il e st
pré se nt da ns tout e l’Eur o pe , l’A fr ique e t le mo y e n orie nt, a insi qu’e n Amé r ique e t e n Asie . La
F ra n c e n’ e st don c pa s le se ul endr oit où il e st l e a d e r e t où s on C A se dé v e l oppe .

3

b. Compétence distinctive

Le groupe pernod Ricard a de réelles compétences en matière de savoir-faire et de qualité. En
effet, leur expérience dans la fabrication de boissons anisées se fait maintenant ancienne, et le
rachat de groupes prestigieux tels que Irish distiller ou d ’A L L IE D DOM E CQ leur a permis
de bénéficier de nouveaux savoir-faire.

c. Système de management

Au niveau de son organisation Pernod Ricard a adopté un modèle de décentralisation.

A la tête du groupe se place la holding, « Pernod Ricard Holding », qui est principalement
chargée de mettr e e n pla c e la stra té g ie du group e e t d’e n c ontrôler l a mi se e n œuvr e .
Une holding est en générale une société mère qui permet à une personne ou à un groupe de
personnes de détenir et/ou de contrôler une multitude de sociétés nationales et internationales
sans avoir besoin d'apparaître en tant que dirigeant de toutes les sociétés « filles ». Elle peut
également effectuer des actions de contrôle, d'aide au lancement d'entreprises récemment
créées, gérer des brevets, placements et financement.

Le group e e st c ompos é d’une pa rt de soc iété s « propriétaire de marques » e t d’a utre pa rt, sur
tous les marchés clés, de sociétés distributrices de ces marques pouvant elles-mêmes
s’a ppu y e r su r de s mar qu e s loca les puissante s.

Pernod Ricard a donc plusieurs filiales de distribution et le groupe s'engage à respecter
l'autonomie opérationnelle de celles-ci sur la base du principe de subsidiarité, à partir du
moment où la culture et les valeurs du groupe sont respectées.
Cette spécificité autorise une prise de décision au plus près des marchés permettant de
répondre plus rapidement aux besoins des clients et des consommateurs. En conséquence,
c ha que filiale e st g é ré e c omm e un c e ntre de pro fit e t e st pleine ment re sponsable de l’a tt e int e
des objectifs qui lui sont fixés.

De c e fa it , c e s y stème d’or g a nisation nous a mè ne à dire que la mul ti na ti ona le a dopte u n
management dit « Négo-planificateur », mais cependant la décentralisation des décisions
n’e st pa s la se ule c ondit i on à ce type de management. Effectivement il faut ajouter à cela une
participation à la prise de décision de la part des collaborateurs. Cependant nous
dé ve lopper ons c e tt e se c o nde c ondit ion dans l’é tud e de la polit ique soc iale .
Les filiales de productions sont donc libres et autonomes sur le plan opérationnelle à partir du
moment où elles respectent la culture et les valeurs du groupe.

d. L a cu l t u re d e l’ en t re p ri s e

« D a ns une or g a nis a ti on dé c e ntr a li sé e , c ’e st la c u lt ure qui c im e nte l’e ntre prise . Tr a va il le r a u
sein de Pernod Ricard, c'est avant tout adhérer à une culture d'entreprise » Site de Pernod
Ricard

Il y a trois valeurs fortes sur lesquels repose la culture du groupe :
 L ’ e sprit entr e p re n e ur ;
 La confiance mutuelle ;
 L e s e ns de l’ é thi que .
4
 Elles sont les g a r a ntes d’ un e nga g e ment c oll e c ti f pour la pe r formance.
Elles ne prennent tout leur sens que lorsqu'elles s'expriment au travers d'une organisation, la
décentralisation et d'une attitude, la convivialité.

e. Stratégie adoptée par le groupe

Le groupe Pernod Ricard est bien décidé à garder sa place de Co leader sur le marché et pour
c e la il n’hé sit e p a s à a do pter la stra té g ie a dé qu a te . C e tt e stra té g ie pe ut ê tr e dé finie c omm e une
stratégie de différenciation.

Elle est une politique par laquelle une entreprise va différencier son produit vis-à-vis de ceux
de la concurrence par des caractéristiques perçues comme unique par le consommateur. Elle
pe rme t g é n é ra l e ment de s’a f fr a n c hir de s c ontr a int e s d’une sit ua ti on d e c onc urr e nc e e t d e
pra ti que r d e s prix plus é levé s. Et c ’e st c e q ue fa it le group e e n prop osa nt des produits
premiums c'est-à-dire des produits de marques positionnés haut de gamme sur le marché.

Cette stratégie de différenciation relève également de la politique de communication car il
faut faire connaître la différence, voire créer une différence artificielle par la communication.
De c e f a it nous a ll ons voir que c ’e st la stra té gie qu’a dopte le g roup e e n dé ve lopp a nt les
facteurs clefs succès suivant :

 Un portefeuille unique de marques mondiales haut de gamme du
secteur regroupées en trois pôles :
 « Le top 14 » : qui comprend les 14 marques stratégiques de spiritueux et de
champagne dont :
 Les 2 icônes mondiales : la vodka ABSOLUT et le scotch whisky Chivas
Regal
 7 marques de spiritueux Premium : Le pastis Ricard, le whisky
B a ll a nti ne ’s, l ’ I rish w hiskey Jameson, le rhum Havana Club, le gin
Beefeater, les liqueurs Malibu et Kahlúa;
 5 marques de spiritueux et de champagnes de Prestige : Le cognac
Martell, les whiskies The Glenlivet et Royal Salute, et les champagnes
Mumm et Perrier-Jouët.
 Le pôle vin avec ses 4 marques de vins Premium ;
 Les 18 marques clés locales.

 Premiumisation : L e f a it d’a voir de s produ it s ha ut de g a mm e pe rme t a ux c li e nts de
se ré c onfo rte r da ns l’a c ha t de produ it s de qua li té. En 2012/2013, les marques
Premium représentaient 75% du c hiff r e d’ a ff a i re s .

f. La chaine de valeur de PORTER :

Pernod-Ricard a adopté une stratégie de différenciation qui va lui permettre de se distinguer
de ses concurrents par les moyens de communication dont il dispose, les canaux de
dist ributi on qu’il c hoi sit de privilégié ou encore par le panel de produit riche et varié que
Pernod-Ricard propose, etc.
5
 Les Ressources Humaines : Le groupe Pernod-Ricard accorde une grande importance
à ses collaborateurs. On peut voir cette importance dans les trois valeurs que Pernod-
R ica rd pr ône qui s ont l ’e sprit entr e pre n e ur, la c on fia nc e mut ue ll e e t l e se ns de
l’é thi que .
 L ’ e sprit d’e ntrepreneur : Pernod-Ricard donne une certaine liberté à ses
c oll a bora teu rs. L ’a utono mi e , la prise d’init iative e t le droit à l’ e rr e ur sont de s
valeurs incitées par le groupe et qui permettent aux collaborateurs de participer
à la vie de l’ e ntre prise e n dé veloppant leur créativité.
 La confiance mutuelle : C e tt e va leu r va fa vo rise r la c onvivi a li té e t l’ e sprit
d’é quipe. L a c omm unic a ti on a u se in de s filiale s de P e rnod -Ricard à pour
maître mot la transparence. Chaque collaborateur tiens une place importante.
Le fa it d’ a c c orde r plus de c onsi dé r a ti on à se s c oll a bora teur s v a pe rme tt re de
créer un environnement de travail plus motivant et de fidéliser ses salariés.
 L e s e ns de l’é thi que : Du fait de sa stratégie de décentralisation, le groupe
Pernod-Ricard qui est présent sur plusieurs continents et dans différents pays,
va de voir re sp e c te r les dr oit s de l’homm e e t la c ult ure de se s c oll a bor a teur s e n
instaurant des valeurs universelles qui se traduiront par des actions telles que la
promotion de la diversité, le respect des individus et un engagement
responsable.
Pernod-Ricard accorde également une grande importance à ses collaborateurs via la
formation. Il est très important que chacun des collaborateurs connaissent parfaitement
les produits et les marques que propose la holding. Le groupe consacre 2,7% de sa
masse salariale à la formation ce qui est bien au- d e ssus de l’obli g a ti on lé g a le de s 1,6%
de la masse sa la ria le. Elle dispo se é g a leme nt d’une é c ole l a « Pernod-Ricard
University » qui est en partenariat avec la chaire HEC. Elle organise aussi des
sé mi na ire s qui pe rme tt e nt a ux c oll a bora teur s de s’ a méliore r e n ter mes de m a rke ti n g de
marque de luxe.
En résumé, Pernod- R ica rd dispo se d’un nombr e im porta nt d’outil s pour for mer s e s
collaborateurs et améliorer leurs connaissances sur les différentes marques de
l’e ntre prise .
 Le développement des technologies : L ’innova ti on e st un é léme nt im port a nt da ns la
stratégie de premiumisation de Pernod-Ricard. De nouveaux produits vont être
élaboré, des modes de consommation seront in ve ntés e t testé s ou e n c ore l’é labor a ti on
de nouveaux moyens de communication ou de commercialisation. Par exemple,
Pernod-Ricard a élaboré un packaging spécifique pour les bouteilles de Ricard et
d’A bsol ute qui e mpêc he les tenta ti ve s de c ontre fa ç on. C e pa c kaging ne pourra pas être
photocopié ou r e produ it du fa it d e l’inse rtion d’ima ge e n trois dim e n sions sur le
packaging des bouteilles. Pernod-Ricard a instauré cette innovation sur le continent
a siatique ma is envisa g e d e le dé ve lopp e r à l’int e rn a ti ona l. L a protection de la propriété
intellectuelle est une force pour le groupe qui dispose de nombreux juristes qui auront
à la c ha r ge d e prot é g e r les é léme nts susce pti bles d’ê tre c ontre fa it . L e gro upe e ssa y e
d’innove r e n a mélior a nt se s modes d’ é labor a ti on ou e n mettant au point de nouveaux
produits comme par exemple le lancement de « BLISS » les nouveaux cocktails fruités
ou encore le « 51 rosé » sorti cet été. P e rnod R i c a rd a f a it le pa ri de l’innova ti on,
c omm e a c c é l é ra teu r d e c roissa n c e . L ’ innovation e st une pr iorité au service des
mar que s, mais e ll e c o nc e rne tous les domai ne s de l’e ntr e prise : C omm e rc ial,
Ressources Humaines, Production, Juridique, Finance et Communication.

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Les activités principales :
 Approvisionnement et logistique interne : En ce qui concerne les modes de
produ c ti on, rie n n’e st dé voil é . On sa it tout e fois q ue P e rnod -Ricard a mis en place des
c oopé ra ti ve s d ’a g ri c ult e u rs qui pourr ont re group e r les c ult ure s dont a b e soin le group e
et évite la raréfaction des cultures dû aux intempéries.
 Production : Auc un e infor mation n’a é t é tro uvé e c on c e rn a nt leur s y stème d e
production. Pernod-Ricard reste vigilant car la lutte contre la contrefaçon est très
importante pour le groupe.
 Logistique externe : Dans le monde entier Pernod Ricard sait choisir le canal de
distribution le plus approprié à chacune de ses gammes de produit. Par exemple en ce
qui concerne les marques de spiritueux et champagne de prestige la distribution est
très sélective, c'est-à- dire qu’e ll e se f e ra d a ns les c a ve s ou d a ns les é tablis se me nts de
prestige. De plus, le fait que le groupe ait choisi une stratégie de décentralisation, lui
permet de distribuer ses produits dans le monde entier grâce aux différentes structures
que Pernod-Ricard possède. Il est le seul industriel du secteur à posséder son propre
réseau de distribution ce qui lui donne un avantage considérable sur ces concurrents.
 Marketing et ventes : Ici la stratégie de différenciation du groupe se remarque
fortement, c ’ e st l’un de s plus g ros investi sseur s mar ke ti ng du se c teu r . Il propose des
produits différents qui justifient les prix en concevant un packaging inédit et en
re lookant la bouteill e R ic a rd. L ’im a g e d e ma rque pe rme t d e se diff é re n c ier a pr è s a voir
été copié et une forte communication donne à pernod Ricard une image moderne, chic
et élégante. S ur l’a nné e 2012/2013, le ra ti o de s i nve sti sseme nts publi -promotionnels
s’é leva it à 19,2% du c hiff re d’a ff a ir e s. Ne pouva n t pa s uti li se r les supports télé visuels
pour faire de la publicité, le groupe Pernod-Ricard utilise différents forum qui
pourr ont jouer e n s a f a ve ur indi re c tem e nt, c omm e lors de m e e ti n g c ontr e l’ a lcoolé mi e
par exemple. Sur chaque marché le groupe adaptera son image de marque pour
toucher le plus possible les pays dans lesquels il est implanté afin de correspondre aux
mieux à la culture et aux attentes des consommateurs.
 Les services : Pernod-Ricard dans le cadre de sa RSE prône une consommation
re sponsable e t pr e nd donc pa rt à la lut te c ontre l’ a lcool a u volant, mais é g a l e ment e n
faisant de la prévention envers les jeunes et les femmes enceintes.
En 2005, le group e a mi s e n plac e un p a rte n a ria t a ve c l’a sso c iation l’A ppe l qui donne
l’a c c è s à l’é duc a ti on e t la sa nté a ux e nfa nts de pa y s dé fa voris é s. I ls ont pa r e x e mpl e
a idé Ha ït i e n leur four ni ssant de s c it e rne s d’ e a u x et établit des cours de soutien aux
étudiants au Vietnam.

g. L es p o l i t i q u es d e l’ en t re p ri s e

 La politique générale :
 La politique économique et sociale :
 La politique économique :

Malgré un environnement peu favorable, grâce à la pertinence de son modèle économique :
Décentralisation, innovation et premiumisation, le groupe Pernod Ricard est N°2 sur le
marché mondial des vins et des spiritueux derrière Diageo et N°1 concernant le marché
mondial des spiritueux prémiums et de prestige.

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S ur l’e x e rc ice 2012/ 2013, le CA a augmenté de 4% ( pa r r a pport à l’e x e rc i c e pr é c é de nt) grâ c e
aux marques du top 14 et aux marchés émergents.
Ma lg r é une c roissa nc e i nter ne (=c’ e st -à- dir e qu’ e ll e ré sult e du dé ve lopp e ment de l'ac ti vit é
propre de l'entreprise) négative (-1%) sur le premier trimestre de 2013, Pierre Pringuet le
directeur général est confiant : « Nous anticipons une croissance interne du résultat
opé ra ti onne l cou ra nt com prise e ntre + 4% e t + 5% p our l’ e nse mbl e de l ’a nné e ».

On peut donc dire que malgré la crise, le groupe Pernod Ricard a su accroître ses ventes et
qu’il c onti nue a ujourd’ hu i à envisager de dépasser Diageo et de devenir N°1.

 La politique sociale :

Une enquête menée par le bureau d'études OBEA-Intraforces, aurait montré que 80% des
collaborateurs se disaient « fiers » d’a pp a rte nir à P e rnod R ica rd.

Juin 2013 : P e rnod R ica rd s’e st vu a tt ribu é le « trophée du capital humain » (= distinction
pour les pra ti que s R H) . En e ff e t, c omm e on l’a dit pré c é de mm e nt, le g roup e mi se de puis
plusieurs années, sur un mo dè le de mana ge ment pa rtic ipatif fondé su r une c ult ure d’e ntr e prise
affirmée : celle de la décentralisation, de la responsabilisation des équipes locales et de la
convivialité. Grâce à son « leadership model », le groupe a réussi à bâtir un référentiel de
compétences complet.

Le groupe Pernod Ricard cherche également à favoriser le « développement des talents » à
travers :

 La diversité :
 L a d iver sité d ’or igi n e e t d e c u ltu r e parait comme essentielle quand on sait que la
ré ussi te du group e s’a p puie sur s e s 19000 collaborateurs répartis dans 80 pays.
Pernod Ricard se sert de cette diversité comme un véritable atout.
 La diversité de genre : Depuis quelques années la parité hommes/femmes à
sensiblement progressé. Sur le dernier exercice, 41% des recrutements externes
concernent des femmes.

 La mobilité :
 Mobilité géographique : Da ns le g roupe , la mi se e n pla c e d ’un pr oc e ssus
c omm un e n matièr e d’e x pa tria ti on e t de dispo sit if s d’a c c ompa g n e ment c ib lés ont
fortement accéléré la mobilité géographique au sein des 80 pays.
 Mobilité transversale : Le groupe a la volonté de développer les carrières de ses
c oll a bora teu rs, c ’ e st pou r c e la que l e s post e s ouve r ts l e urs sont off e rts e n p rior it é .
Le but pour Pernod Ricard est de valoriser les talents et les qualités de chacun.

 La formation :
Volonté de s dirige a nts d’of fr ir a ux c oll a bora teur s du group e la po ssi bil it é de
bénéficier, à différentes étapes de leur parcours, de formations organisées par les
filiales ou dispensées par Pernod Ricard University (près de Paris).
 2,7% de la masse salariale du Groupe est investie dans la formation.




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 La politique pure :

 Attitude par rapport au risque :

Risque de contrefaçon :
Programme « Blue Lotus » (mis en place en 2007) pour lutter contre les contrefaçons des
marques, piloté par la direction juridique de Pernod-Ricard en lien étroit avec celle de Pernod-
Ricard China et les propriétaires des principales marques concernées.
Ce programme a véhiculé de très bons résultats puisque cela a permis de réduire les
contrefaçons de 93%.
En Chine, la totalité des produits vendus par le Groupe est désormais équipée du patch
authentifiant « Seal Vector » , a insi que d’un QR c ode unique pou r c ha qu e bouteill e , support
de tra ç a bil it é e t d’a uthen ti fic a ti on. L e s e njeux sont tout d’a bord fina nc ier s mais il y a aussi la
volont é de proté g e r l’ im a g e d e s mar qu e s du g roup e .

Réseau social « Pernod Ricard Chatter » (mis en place en 2012) qui permet que tous les
collaborateurs de Pernod Ricard soient en lien permanent. De ce fait, les salariés du groupe
pe uve nt donc à tout mo ment sig na ler la pré s e nc e d’un produ it susce pti bl e de porte r a tt e int e à
leurs droits de propriété intellectuelle.

 Atti tude pa r r a pport à l’i ndé pe nda n c e :

Bien que Pernod Ricard détienne un actionnariat familial, la société est cotée en bourse. Le
groupe fait donc partie du CAC 40, il est dépendant vis-à-vis du marché boursier.

Au nivea u de son fina n c e ment, la pa rt de fina n c e ment ba nc a ire e st a uj ourd’ hui ré duit e à
environ un quart de la dette. Petit à petit, le groupe veut donc se dé ta c he r de l’a ide de s
ba nque s, mais à l’ he u re d ’a ujourd’ hui on a e nc or e une dépendance vis-à-vis de celles-ci.

 Attitude par rapport au prestige :

Stratégie RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises

















10
 Rémy Cointreau : il s’a g it d’un g roupe fr a n ç a is de spirit ue ux fondé e n 1991. S e s
activités principales sont la production de cognacs, de liqueurs et de champagne.
S on c hiff re d’ a ff a ire é tait de 719,8 mi ll ions € pour l’e x e rc i ce 2012/2013.

 Les acteurs de la demande :

 Analyse quantitative :
La Chine est en pleine croissance sur le marché des vins et des spiritueux. En effet, elle est
classé 5e pays consommateur mondial de vin et 8e en matière de production de vins. De plus,
d’a prè s une é tude ré a li sé e pa r Vine x po, la c onsom mation de vin e n C h ine a e x plosé e ntre
2007 e t 2011 a ve c + 142, 1% e t on p ré voit une a u gmenta ti on de 40% jusqu ’ e n 2016. La Chine
est également un pays producteur de vins avec ses 450 producteurs, ce qui la place parmi les
plus importants producteurs de vins. Il faut aussi noter que la Chine est est le premier pays
consommateur de spiritueux.

Pour le marché des vins et spiritueux Français, la Belgique et les Pays-Bas sont des
oppor tuni tés d’ e x port à sa isi r.

En e ff e t, le m a rc h é B e l g e e st ouve rt à la nouv e a uté e t à l’ e nse mbl e de s vins e t spirit ue u x
fr a nç a is, c e qui pe ut s’e xpli que r pa r une prox im it é g é o gra phique a insi qu’ un pouvoir d’a c ha t
é levé e n B e lg iqu e . De p lus, il n’ y a pa s de d roit de Doua n e s a p a y e r po u r les exportateurs
F ra n ç a is. P rè s d’une bo uteill e fr a nç a is e sur 10 e x pé diée da ns le monde e st c onsom mée e n
Belgique
C e la e st prouv é pa r le no mbre é lev é d’h e c tol it re s de vins F ra nç a is e x porté e n 2012. En e ff e t,
durant cette année 1 500 000 hectolitres des vins français ont passé la frontière belge. Ce qui
re pré s e nte 550 mil li ons d’e uros

D’ a utre p a rt, la F r a nc e d omi ne le mar c h é né e rla n da is a ve c 27 % de p a rts de mar c h é . En e ff e t
la France reste un fournisseur de vins historique pour les Pays-Bas qui étaient l ’un de s 10
pre mi e rs ma rc h é s d’ e x porta ti ons de la F ra nc e (e n va leur e t volum e ) e n 2 012. Ave c 22 li tre s
de vin par habitant en 2012, la demande continue de croître.


 Analyse qualitative :
 Les clients finaux : I l s ’ a g it d e s indi vidus qui a c hè tent de l’ a lcoo l pour
leur consommation personnelle (une bouteille de vins pendant le repas,
un apéritif entre amis, un anniversaire etc..)

 La distribution :
o La grande distribution : elle draine la majeure partie des ventes
de bouteill e s d’ a lcools. Nous supposons que ce canaux de
distribution est le plus important. En effet, autant les particuliers
que les restaurants, hôtel, bars et discothèques achètent en
grandes quantité les produits au près des hyper et supermarchés.
o Les hôtels et restaurants : Ils constituent également un acteur de
la demande, car ils doivent avoir des boissons alcoolisé pour les
servir à leur clients.
o Les bars et discothèques : les bars et discothèques sont les
principaux lieux où les individus se rendent pour consommer de
12
l’a lcool, il s c onst it ue nt donc un des acteurs majeur de la
demande.
o L ’ é vè n e mentiel : certains évènements peuvent faire directement
appel aux grands groupes du secteur pour avoir les produits,
mais d’a utre s pa ss e nt par la g r a nde dist ributi on.

b. Les 5 forces concurrentielles de Porter :

Nouveau entrants
(producteurs
locaux): faible
Pouvoirs publics menace
Clients (client (loi Evin, licence,
finaux, distributeurs, code de la santé..):
bars etc...): Assez pouvoir assez fort
faible
Substituts (produits
Fournisseurs organoleptiques sans concurrence (agriculteurs) : alcool, bières) :
du secteur Pouvoir assez faible Menance quasi-
inexistante


 Les nouveaux entrants :
Les producteurs locaux et régionaux sont les entrants potentiels représentent une
menace pour le secteur. Pour se protéger les entreprises déjà présentes sur le marché
ont instauré quelques barrières à l ’e ntré e .
En effet il y a 3 grands types de barrières :

 Barrière financière :
Le secteur des spiritueux est en pleine concentration (cf. les opérations Diageo-
Pernod Ricard/Seagram). La taille critique augmente constamment, nécessitant des capitaux
toujours plus impo rta nts, le c oût d e s a c quisi ti ons s’é leva nt. L e problè m e d u B F R e st pr é se nt
lui aussi : il est particulièrement important du fait que les produits comme les cognacs par
exemple peuvent être conservés des années.
De plus, un fort investissement de base est requis pour financer les infrastructures et le début
de la production.

 Barrière juridique :

De multiples contraintes existent dans de nombreux pays. En France, ces barrières touchent
même la consommation et la publicité (loi Evin). En Suède existe encore un monopole d'Etat
(en passe d'être démantelé) dans les spiritueux (la vodka Absolut est le fruit de ce monopole
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D’ Eta t par exemple). On a également le code de la santé publique et les lois routières à
prendre en compte dans cette barrière juridique.

 Barrière technologique :

Ici vient la question du savoir-faire. En effet, la production de boissons alcoolisées repose sur
un certain savoir-faire. Pernod Ricard, par exemple, a su compléter sa gamme de produits via
le rachat de plusieurs autres entreprises qui avaient chacune un savoir-faire destiné à produire
un produit en particulier.


 Les produits de substitution :
I l n’ y a pa s de men a c e d ire c te, c a r il n’ y a pa s d e produ it s subst it ua bles a ux boiss on s
a lcoolis é e s. L a s e ule op ti on de subst it ut que l’on pe ut considérer réside dans les
produ it s org a nol e pti que s, mais sa ns a lcool. A sa voir qu’un produ it orga no leptique e st
un produ it diff é re nt d e l’ orig inal, mais qui va sti mul e r les se ns de la mêm e fa ç on, a fin
d’obte nir un g oût qu a si sim il a ire . On pe ut im a g i ne r que la bière constitue également
un subst it ut selon l a C S P e t l ’â g e de l ’indivi du.

 Le pouvoir de négociation des clients :
L orsqu e l’on pa rle de « clients » dans le cas de Pernod Ricard, nous allons inclure :

 le grand public, comprenant des jeunes et des seniors hommes ou femmes
provenant de toutes les classes sociales.
 Les distributeurs, incluant les grandes surfaces, les supermarchés, le hardiscount,
les restaurants et bars (si ceux-ci possèdent une licence IV) ainsi que la vente en
ligne.

Pernod Ric a rd ne subi t p a s de pre ssi on dire c te de leur pa rt. En e ff e t, la fir me s’a ssure d e c e l a
par le biais de deux facteurs :
 Son image de luxe ainsi que le fait que ses marques soient à succès assure le fait
d’une de mand e re l a ti ve ment c onst a nte.
 De plus, même si R ica rd P e rnod n’e st pa s da ns u ne sit ua ti on d’inté g ra ti on e n a va l
directe de ses clients, la société a une gestion quasi-totale de sa stratégie de
commercialisation et de marketing, ce qui assure donc un débouché à ses produits.

 Le pouvoir des fournisseurs :

Dans le cas de Pernod-Ricard, les fournisseurs vont être les agriculteurs car ceux-ci
vont fournir les matières premières agricoles nécessaires à la fabrication de ses
produits. Le pouvoir de négociation de ces fournisseurs va se révéler déterminant,
dans la mesure où les agriculteurs sont indispensables à la chaîne de fabrication. La
ra re t é d’un produ it , le méc ontente ment d’un f ournisse ur ou e nc ore le s diff icultés
qu’é prouv e ra c e lui - c i po urr ont a f fe c ter dir e c tem e nt l’e ntre prise de pa r l’a ug menta ti on
du prix des matières premières.
Le groupe Pernod Ricard est assez proche de ses fournisseurs, en effet depuis 2007,
ces derniers doivent remplir un questionnaire « Engagement et Développement
Durable » destiné à évaluer leurs pratiques. De plus, Pernod-Ricard travaille
étroitement avec certains fournisseurs comme par exemple avec les agriculteurs pour
14
sera très variable selon la région et les spécificités locales, et cela va donc donner un
résultat global en termes de parts de marché plutôt bas.

III. SWOT :


FORCES FAIBLESSES

 Marque qui a une forte notoriété à
l'échelle internationale
 Groupe soumis à la situation
économique du reste du monde et aux
 Très bonne communication
fluctuations des devises

 Situation financière saine
 Capital flottant très élevé ce qui rend
possible les prises de participation au
 Marges financières élevées grâce
sein du capital du groupe (beaucoup
à un positionnement sur les
d’a c ti on sont susce pti ble d’ê tre
produits haut de gamme
changé en bourse)


 Marque très présente dans les
pays émergents comme en Asie

 Forte implication du groupe dans
une politique RSE
OPPORTUNITES MENACES
 Marchés américains et européens en

phase de maturité
 Possibilité de croissance dans les
pays émergents
 forte sensibilisation de la part des
États dans les marchés matures (qui
 Croissance externe possible pour entraine une baisse de la
le groupe c onsom mation d’a lcool)


 Apparition de la contrefaçon en
Chine



 loi Evin (Interdiction de mettre des
publicités à la télé).







18
PARTIE II : Quel le est l ’infl u ence d’une
politique RSE sur la performance des
multinationales?

I. Qu’est-ce que la Responsabilité Sociétale des
Entreprises (RSE) ?

La responsabilité sociétale ou sociale des entreprises est une contribution des entreprises aux
enjeux du développement durable. Les entreprises qui adhèrent à une démarche RSE auront
des préoccupations environnementales, sociales et économiques au niveau de leurs activités
au sein de leurs différentes filiales. Une fois que les entreprises auront pris conscience des
impacts sociaux et environnementaux de leurs activités, elles pourront mettre en place des
mesures correctrices pour améliorer les conditions de travail dans leurs filiales mais
également protéger aux mieux l'environnement.
Ce concept est apparu dans la littérature da ns les a nné e s1960, mais c ’ e st e n 1976 que l’O C DE
énonce des principes directeurs de la RSE pour les multinationales. Elle commencera
réellement à se développer durant les années 1990.

La RSE peut avoir différentes approches, celles-ci sont au nombre de sept et bien souvent une
entreprise peut adopter une approche qui regroupera plusieurs de ces critères. Il y a des
approches:
 Éthique ;
 Environnementale ;
 S oc iale (r e sp e c t des dr oit s de l' homm e , …) ;
 Citoyenne ;
 Développement durable ;
 Stakeholder (dialogue des entreprises avec ses différentes parties prenantes)
 Financière (prise en compte des facteurs sociétaux dans l'évaluation de
l'entreprise permettent de mieux cerner la valeur réelle de l'entreprise).

Pour qu'une entreprise adhère à la démarche RSE et qu'elle devienne socialement responsable
il y a quelques conditions :
 Elle doit faire la démarche de manière volontaire ;
 Les mesures qui seront prises doivent être vérifiable ;
 Les différents acteurs de l'entreprise devront adhérer à cette démarche et être
informer régulièrement de l'évolution de celle-ci.

La RSE est un concept international qui compte un nombre important de normes servant à
l’e nc a d re r.

Les p r in c ip e s d ire c te u r s d e l’OCD E ont été les précurseurs dans ce domaine. Ces principes
visent « f a ire e n so rte qu e les a c ti vit é s de s e ntre pr ises mul ti na ti ona les s’e x e rc e nt e n h a rmonie
avec les politiques des gouvernements, à renforcer la confiance mutuelle entre les entreprises
19
et les sociétés dans lesquelles elles exercent leurs activités, à améliore r l’e nvironne ment pour
l’inve sti sseme nt é tra n g e r e t à a c c roître la c ont ributi on de s e ntre prise s mul ti na ti ona les a u
développement durable. » Ils ont été révisés en Mai 2011.

Le Pacte Mondial des Nations Unis de 2000 incite les entreprises à adopter des valeurs
fonda menta les c on c e rn a nt les droits de l’ho mm e , la prote c ti on de l’e nvironne ment,
l’a méliora ti on de s c ondit ions d e tra va il e tc.

La norme ISO 26000 d e l’A F NO R a été publiée en 2010, aux termes de longues années de
concertations avec les parties prenantes aux projets. Elle a été élaborée par consensus, c'est à
dire qu'elle ne privilégie pas un acteur en particulier mais plutôt le plus grand nombre d'entre
eux. C'est l'unique norme internationale qui décrit les lignes directrices que devront suivre les
organisations en termes de responsabilité sociétale.
Elle est établit sous forme de document décrivant les thèmes et principes que recouvre la
responsabilité sociétale et aura pour but d'apporter aux organisations y adhérant des méthodes
pour mettre e n œu vre de s mesur e s c orr e c t ric e s. C ’e st une s y nthès e de g r a nds tex tes
internationaux comme la Déclaration Universelle des Droits de l'Homme, la déclaration
tripa rtite de l ' O I T, …

Cette norme va inciter les organisations à se fixer des priorités et mettre en place des plans
d'actions grâce à 7 questions centrales que pose ISO 26000 afin d'identifier les domaines
d'actions pertinents sur lesquels il sera nécessaire d'agir.

























Quels sont les enjeux de la RSE pour les entreprises ?
Les enjeux de la RSE sont économiques, sociaux et environnementaux.
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