Déploiement d'un logiciel interne de gestion de projet

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  • rapport de stage - matière potentielle : déploiement
  • redaction - matière potentielle : documentation en anglais
NXP SEMICONDUCTORS 2, esplanade Anton Philips Campus Effiscience, Colombelles BP 20 000 14906 Caen cedex 9 Tel. : +33 (0)2 31 45 60 00 CHRISTOPHE PINCEMAILLE INSA Rennes 2006 - 2007 RAPPORT DE STAGE Déploiement d'un logiciel interne de gestion de projet Enseignant tuteur : Yann RICQUEBOURG Maître de stage : Éric DOUET INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES APPLIQUÉES DE RENNES Département informatique
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  • gestion de projets
  • gestion de projet
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  • gestion du projet
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Publié le : mercredi 28 mars 2012
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CHRISTOPHENXP SEMICONDUCTORS
PINCEMAILLE2, esplanade Anton Philips
INSA RennesCampus Effiscience, Colombelles
2006 - 2007BP 20 000
14906 Caen cedex 9
Tel. : +33 (0)2 31 45 60 00
RAPPORT DE STAGE
Déploiement d’un logiciel interne de gestion de projet
Enseignant tuteur : Yann RICQUEBOURG
Maître de stage : Éric DOUET
INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES APPLIQUÉES DE RENNES
Département informatiqueCHRISTOPHENXP SEMICONDUCTORS
PINCEMAILLE2, esplanade Anton Philips
INSA RennesCampus Effiscience, Colombelles
2006 - 2007BP 20 000
14906 Caen cedex 9
Tel. : +33 (0)2 31 45 60 00

STAGE :
Stage de fin de première année de cycle ingénieur au département INFO.


DURÉE :
1
2Le stage s’est déroulé du 25 juin au 7 septembre 2007 (2 mois).


SUJET :
« Optimisation de l’utilisation de l’outil de gestion intégré SPaRC pour la ges-
tion des projets de R&D »

’ $
RÉSUMÉ :
Mon stage consiste à faciliter le déploiement de SPaRC, un outil intégré de
gestion de projet. Il faut pour cela prendre connaissance de l’existant, analyser
ce qui pose problème dans la prise en main de l’outil, investiguer le process
de déploiement et commencer à le mettre en place. Enfin, il s’agit de préparer
une base pour le futur poste de « Support Officer » qui prendra ma place, pour
qu’il puisse continuer le déploiement après mon départ. J’ai pour cela appris
à me servir des outils, entré les plannings dans l’outil, élaboré un guideline,
rassemblé et rédigé de la documentation, mis en place des petites formations.
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COMPÉTENCES ACQUISES :
Introduction à la gestion de projet dans une grande entreprise, apprentissage
des outils de gestion de projet (MS Project, Open Workbench. . .), rédaction de
documentation en anglais.
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MOTS-CLEFS :
Gestion de projet, gestion de ressources, management, NXP Semiconductors,
Caen, planning, Open Workbench, SPaRC, Excel, scheduling

ACe rapport, produit avec LT X 2 , a été compilé pour la dernière fois le 15 septembre 2007."ERemerciements
Je tiens à remercier en premier lieu Éric DOUET, chef du Project Management Office,
qui fut mon maître de stage. Merci pour son accueil chez NXP, pour le temps qu’il m’a
consacré, ainsi que pour ses conseils.
Je remercie aussi tout particulièrement Pascal WALBROU, qui fut mon premier
contact chez NXP, et qui a pensé à moi pour ce stage.
FIG. 1 – Le Project Management Office
Je tiens également à remercier tous les membres du PMO de m’avoir bien accueilli
au sein de leur unité : Grégory FAUVARQUE, Isabelle MILES, Jérôme BOULOGNE, Pas-
cal GUERNIER, Christine JOUYAUX, Patrick LECLERC, Valérie PRÉVEL, Laurence TAN-
GUY, ainsi que François QUINONES, Jean-François FOUILLARD et Elodie VASNIER.
Je remercie enfin toutes les personnes de la PL RF et du site de Colombelles qui
m’ont consacré du temps et de l’énergie, en particulier Éric MALAVAL et Frédéric
BRILLAUD.
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 iTable des matières
Remerciements i
Liste des illustrations iii
Introduction 1
1 Présentation de l’entreprise et du contexte 2
1.1 NXP Semiconductors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.1 Organisation, implantation géographique . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2 Domaines d’activité et clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Contexte du stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.1 Le site de Caen Campus Effiscience . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.2 Le Project Management Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2.3 Problématique du stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Apprentissages préliminaires et analyse du problème 4
2.1 BCaM et CMMi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.1 BCaM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.2 Management de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Etat des lieux de l’existant et actions à entreprendre . . . . . . . . . . . . 6
2.2.1 Interviews des chefs de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2.2 Autres éléments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2.3 Plannification du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 Travail effectué 8
3.1 Les logiciels : prise en main et recherches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.1 SPaRC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.2 Open Workbench . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.3 Aller plus loin dans la maîtrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Process, outils et documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2.1 Le process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2.2 Création d’outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3 Formations et comptes-rendus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3.1 Pour les project leaders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3.2 Pour le PSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Conclusion 12
Annexes 13
Glossaire 18
Bibliographie web 19
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 iiListe des illustrations
1 Le Project Management Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
1.1 Le campus Effiscience, à Colombelles près de Caen . . . . . . . . . . . . 3
2.1 BCaM process : Project life cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2 Les outils BCaM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1 Capture d’écran de SPaRC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2e d’Open Workbench . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
A.1 Les implantation de NXP en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
C.1 Organigramme NXP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
D.1 Or du PMO de la PL RF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 iiiIntroduction
La gestion de projet est une discipline aussi compliquée que nécessaire. Elle com-
porte de nombreux aspects et de nombreux acteurs que le chef de projet doit gérer.
Pour ce faire, il est impératif de plannifier un certain nombre d’éléments, et en par-
ticulier les tâches à effectuer, et les ressources qui seront nécessaires aux tâches. Par
ailleurs, ces données ne peuvent être maintenues qu’avec le concours de toutes les
personnes concernées : il faut donc qu’elles soient contenues dans un outil centralisé.
Chez NXP Semiconductors, l’outil développé pour intégrer tous les aspects de la
gestion de projet est SPaRC. Or il n’est que peu utilisé par les chefs de projet du fait
de sa complexité. Ma mission va donc être d’intervenir dans un processus de déploie-
ment, qu’il faut concevoir et réaliser.
Ce rapport présente tout d’abord l’entreprise et le contexte dans lequel j’ai évolué.
Après avoir vu un certain nombre de notions de gestion de projet apprises pendant
le stage, il fera un état des lieux de la situation. Cela nous permettra de considérer
l’analyse du problème, puis le travail effectué, pour finalement aboutir sur le passage
de relais pour la continuité de ce travail.
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 1Chapitre 1
Présentation de l’entreprise et du
contexte
1.1 NXP Semiconductors
NXP est une société indépendante dans l’ingénierie et le design du semiconduc-
teur. NXP fournit des solutions à la pointe de la technologie dans les téléphones mo-
biles, l’électronique grand public, l’automobile, l’identification. . .
1.1.1 Organisation, implantation géographique
NXP Semiconductors est officiellement créée le 31 août 2006. Il s’agit de la branche
Semiconducteurs de Philips. Son PDG est le néérlandais Franz Van HOUTEN.
Outre les fonctions support (voir annexe C.1, page 16), NXP est composé de quatre
« BU »(Business Unit), qui mènent les activités de business. Les BU se composent de
« BL »ou Business Lines, alignées sur des parties plus localisées du marché. Les BL
peuvent se composer de PL (Product Lines). L’organisation a été réalisée en accord avec
les valeurs de NXP que sont perspicacité, inventivité, engagement et excellence.
Le siège social de NXP se trouve à Eindhoven, aux Pays-Bas. Forte de 37 000 sala-
riés, la société est implantée dans 60 pays. NXP possède en outre 9 fabriques de wafers
et 8 centres de tests et d’assemblage.
Membre de 3 pôles de compétitivité, NXP France est implantée sur 6 centres : Caen
Campus Effiscience (siège de NXP France), Caen Côte de Nacre, le Mans, Suresnes,
Crolles, Sophia Antipolis, et Rennes (voir annexe A.1, page 14). NXP France, dirigée
par Henri-Alain RAULT, représente 2200 salariés, dont 1600 en R&D. NXP France pos-
sède en outre un partenariat technologique avec ST Microelectronics et Freescale.
1.1.2 Domaines d’activité et clientèle
NXP Semiconductors réalise des produits industriels de haute technologie dans les
secteurs couverts par les BU. En particulier, NXP Semiconductors est premier mondial
dans les tuners de réception TV, certains produits RF. . . NXP est très actif en Recherche
et Développement, le budget de R&D pour l’année 2006 s’élevant à 995 millions d’eu-
ros, sur environ 4 milliards d’euros de chiffre d’affaire.
La clientèle de NXP est diverse, regroupant des entreprises telles que Bosch, Apple,
Dell, Sony Ericson, Flextronics, Nokia, Philips, Siemens, Sony. . .
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 2Présentation de l’entreprise et du contexte
1.2 Contexte du stage
1.2.1 Le site de Caen Campus Effiscience
Mon stage s’est déroulé sur le campus Effiscience, à Colombelles (commune fron-
talière de Caen). Inauguré le 22 mars 2007, ce campus de 25 Ha aspire à devenir une
pépinière d’entreprises et d’innovation, pour accueillir près de 4 000 chercheurs, et
15 000 ingénieurs et techniciens, à l’horizon 2015.
FIG. 1.1 – Le campus Effiscience, à Colombelles près de Caen
NXP regroupe environ 800 salariés sur le campus Effiscience. Y sont réalisés des
projets autour des circuits intégrés dans les domaines de la téléphonie cellulaire et
domestique, de la communication sécurisée et de l’électronique grand public ; du dé-
veloppement de solutions d’Image et Vidéo pour produits mobiles et personnels ; du
développement de en Radio Fréquences.
1.2.2 Le Project Management Office
J’ai effectué mon stage au sein de la BU M&P, dans la BL Cellular Systems, et dans
la PL RF (Radio Frequency). Cette PL comporte un PMO (Project Management Office),
qui regroupe tous les chefs de projets de la PL et les fonctions supports (voir organi-
gramme D.1, page 17). Eric DOUET, mon maître de stage, a en charge le Project Office.
1.2.3 Problématique du stage
Au delà des aspects financiers, stratégique, marketing, qualité, ou d’analyses de
risque, le project management s’articule autour de la conduite du projet, la gestion
des ressources, et la réalisation du projet. Toute la difficulté consiste à avoir une bonne
gestion de l’allocation des ressources par rapport à la capacité disponible et aux de-
mandes des projets. Pour cela, il est nécessaire d’avoir une plannification à jour des
ressources et des projets.
Pour effectuer cette plannification, NXP a mis en place SPaRC. Or SPaRC est relati-
vement complexe puisque, justement, il intègre un grand nombre de paramètres. Dans
le PMO, la prise en main du logiciel est assez disparate en fonction des personnes. Ma
mission est donc de mettre en place un process de conception des plannings, de faire
en sorte que les projets actuels aient un planning à jour dans l’outil, d’investiguer les
possibilités du logiciel, et d’investiguer la partie resource manager.
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 3Chapitre 2
Apprentissages préliminaires et
analyse du problème
Après avoir pris contact avec l’entreprise, il m’a fallu apprendre les rudiments
de la gestion de projet, et les bases des outils utilisés, pour pouvoir appréhender le
problème.
2.1 BCaM et CMMi
La gestion de projet a été mise en place chez Philips Semiconducteurs puis NXP
en accord avec un process développé en interne : BCaM. La PL RF a également mis en
place la méthodologie CMMi pour améliorer les pratiques.
2.1.1 BCaM
Introduction
Le process BCaM (Business Creation and Management) est issu du process de gestion
de projet de PMI (Project Management Institute). Il accompagne la vie du projet, de-
puis l’idée jusqu’à la clôture. Son objectif est « Doing the right projects »et « Doing the
projects right » : faire en sorte de ne réaliser que les projets qui présentent un intérêt
stratégique ou financier, et une fois les projets acceptés, les mener à bien en terme de
temps, de coût, de qualité. . .
Le process
Selon BCaM, un projet peut être découpé en différentes phases. Entre ces phases
s’intercalent des milestones (points de passage) ou des gates (points de revue au mo-
ment desquels le management peut décider de continuer le projet ou de le stopper).
FIG. 2.1 – BCaM process : Project life cycle
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 4Apprentissages préliminaires et analyse du problème
Après les phases d’étude préliminaire et d’allocation de ressources, vient l’exécu-
tion du projet. Elle est découpée en phases, entre lesquelles s’intercalent des gates. On
a ainsi la spécification, puis l’implémentation, puis la validation, enfin la release et la
clôture.
Documents, outils. . .
Pour supporter ce process il y a divers documents, notamment pour formaliser la
manière d’exécution du projet (PMP) et le côté marketing (charter).
Pour allouer et gérer les ressources, est réalisé un document, le PRMOT (Pipeline
and Resource Management Operations Team). Il sert à effectuer les demandes puis les
allocations de ressources : à un couple (ressource, projet) correspond un pourcentage
d’allocation mensuel.
Différents outils informatiques ont été mis en place par NXP : Impulse (banque de
données pour consigner les documents), Numetrix (outil d’estimation et de référence
numérique), SPaRC (outil de gestion de projets, de portefeuilles), et une Data Ware
House (banque de données basée en particulier sur les données de SPaRC).
FIG. 2.2 – Les outils BCaM
2.1.2 Management de la qualité
Qualité et certifications
Les sites NXP en France sont certifiés ISO 9001, et ISO 14001. Mais comme les pro-
jets sont de plus en plus multi-sites et multi-nationaux, les certifications ISO ne sont
plus tellement adaptées. Les organisations préfèrent passer les de l’OMS
(Objective Management System), ou bien passer des certifications de projet, comme CMMi
qui garantit un certain niveau de maturité.
CMMi
CMMI (Capability Maturity Model Integration) est un modèle de référence contenant
des « best practices », afin de viser une amélioration de la maturité d’une structure.
Conçu au départ pour le génie logiciel, ce modèle a connu un fort engouement et
s’est vu adapté dans d’autres modèles similaires. Il contient 22 domaines de processus
regroupés en cinq niveaux de maturité : initial, reproductible, défini, géré et optimisé.
Plus l’organisation monte dans ces niveaux, plus elle est prévisible et pro-active.
Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 5

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