Cours, Chapitre de Management de niveau HEC

De
Chapitre 1
Cours, Chapitre en Management (2012) pour HEC 1
Publié le : mardi 9 avril 2013
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La démarche d’ensemble de la stratégie
la poste
une stratégie à prendre
au pied de la lettre ?
Julien Cusin
Résumé : Mots clés :
La Poste est un opérateur public français, chargé d’assurer des Diagnostic stratégique
missions de service postal universel, d’acheminement de la presse, Stratégie d’entreprise
d’accessibilité bancaire et d’aménagement du territoire. En 1997, Stratégie par domaine d’ac-
son environnement concurrentiel a été totalement bouleversé par tivités
la première directive postale européenne. Cependant, La Poste a Diversifcation
attendu le contrat de plan 2003-2007 pour engager sa mutation, Changement organisationnel
se donnant alors pour objectif de devenir la « meilleure poste euro-
péenne » à horizon de 2010.
Abstract : Key words :
La Poste is a French public operator in charge of the universal mail Strategic diagnosis
service, the routing of the press, the banking accessibility and the Corporate-Level strategy
town and country planning. In 1997, the frst European mail directive Business-Level strategy
has changed the face of its competitive environment. However, La Diversifcation
Poste waited for the plan 2003-2007 to engage its transformation. Organizational change
Its goal was to become the better European post offce by the year
2010.
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Journée des cas
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CNAM, 2009
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erDepuis le 1 janvier 1991, La Poste est un exploitant autonome de droit
1public , présent sur quatre secteurs d’activité : le courrier, le colis-ex-
press, la banque de détail et la distribution de produits et services (an-
nexe 1). Le groupe évolue dans un contexte de libéralisation progressive
erdes activités postales, arrivant à son terme le 1 janvier 2011 (annexe 2).
Le manque de préparation de l’opérateur public à cette disparition pro-
grammée de son monopole fut d’ailleurs l’un des principaux reproches
adressés à Martin Vial, Président de La Poste de décembre 2000 à sep-
tembre 2002. Le gouvernement prit donc la décision de le remplacer par
Jean-Paul Bailly, ancien PDG de la RATP. Ce dernier était notamment
connu pour avoir mis en place, en 1996, le principe de « l’alarme socia-
le », ce système de dialogue qui permet d’anticiper les grèves, voire de
les éviter. Dès son arrivée, il s’entoura d’anciens proches collaborateurs.
La nomination la plus symbolique fut celle de Christian Kozar à la tête
de la branche courrier : c’était la première personne à ce poste n’étant
pas issue de l’Ecole Nationale Supérieure des Postes et Télécommunica-
tions (ENSPTT).
2003-2007 :  le  contrat  « performances  et  convergences »
Trois mois après sa prise de fonction, le nouveau Président déclarait :
« Nous sommes devant un vrai choix. Soit on ne tient pas compte de la
réalité et de la concurrence, ce qui conduirait à un déclin inéluctable.
Soit on prend une voie de rupture tenant compte de l’évolution des mar-
chés ». Dans la foulée, il signa avec l’Etat le contrat de plan 2003-2007.
La Poste se donnait pour principal objectif de devenir aussi rentable et
compétitive que la Deutsche Post World Net (DPWN) en Allemagne ou
TNT Post Group (TPG) aux Pays-Bas, qui avaient entamé leur transfor-
mation avec un temps d’avance sur l’opérateur français (annexe n°3). En
novembre 2003, Jean-Paul Bailly évoquait même son ambition de faire
de son groupe la « meilleure poste européenne » à horizon de 2010.
Pour cela, l’ancien patron de la RATP devait gérer la transition dans le
métier historique de la distribution du courrier, marqué par un nouveau
défcit – à hauteur de 185 millions d’euros – en 2002. Depuis toujours,
l’évolution de cette activité dépend de la conjoncture. Désormais, elle
subit aussi de plein fouet la montée en puissance des autres modes de
communication. Ainsi, par exemple, la carte Vitale de la Sécurité sociale
a fait perdre à La Poste 20 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2002,
tandis que le manque à gagner provoqué par les 60 000 télédéclarations
d’impôts, début 2003, a atteint 800 000 euros. En 2003, pour la pre-
mière fois de son histoire, le courrier enregistrait même une baisse du
1. Ce statut est assimilable à celui d’établissement public industriel et commercial (EPIC).
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trafc (- 0,9 %). A cette époque, la Poste allemande avait déjà modernisé
ses 83 centres de tri et leur automatisation atteignait 85 à 90 %. Avec
pour principale conséquence un taux de courrier distribué en J+1 de
95 %. Les chiffres étaient à peu près similaires aux Pays-Bas pour TPG.
En revanche, en France, le taux d’automatisation n’était que de 60 %
pour le tri général, ce qui explique que 76 % seulement des lettres était
acheminé en 24 heures à cette époque.
L’amélioration de la productivité du courrier et du service au client passait
donc par la modernisation d’un outil industriel obsolète. En l’occurrence,
le programme « Cap Qualité Courrier » prévoyait un investissement glo-
bal de 3,4 milliards d’euros sur la période 2004-2010 pour atteindre le
seuil de 90 %, tant en matière d’automatisation du traitement du courrier
que de distribution à « J+1 ». « C’est le plus important programme d’in-
vestissements jamais réalisé par La Poste », déclarait, à ce sujet, Jean-Paul
Bailly. Dès 2003, ce sont 312 millions d’euros qui ont été investis dans
l’automatisation de 130 centres de tri. Par ailleurs, la construction d’une
vingtaine de plates-formes industrielles du courrier (PIC) devait permettre
de rendre le processus – qui va du tri préparatoire à la distribution du
courrier – beaucoup plus effcace. L’usine de Gonesse, inaugurée en sep -
tembre 2004, au nord de Paris (près de l’aéroport de Roissy), est certaine-
ment l’exemple le plus emblématique de ces nouvelles PIC gigantesques
(33 000 m²), dotées de machines sophistiquées. Cette usine, considérée
comme le « laboratoire » du groupe, est capable de traiter 5 millions de
plis par jour, grâce aux progrès réalisés en matière de lecture optique. Il
s’agit là néanmoins d’un dossier sensible, car l’amélioration de la renta-
bilité de l’organisation passe par une réduction du nombre de centres de
tris et une substitution des machines aux individus. Dans certains cas, les
unités sont simplement déplacées dans des lieux plus adaptés, en l’occur-
rence près des noeuds autoroutiers et des aéroports. Pourtant, le groupe a
choisi de ne pas communiquer sur le volet social de cette réorganisation :
« [Il est] trop tôt pour montrer une carte de France des futures installa-
tions et pour chiffrer les conséquences sur les effectifs », déclarait, par
2exemple, Jean-Paul Bailly en avril 2004 . En conséquence, les syndicats
craignent pour les emplois (suppressions de postes, recours plus fréquent
aux CDD et à l’intérim, changement d’affectations, évolution des métiers
« à marche forcée », etc.) et sont à l’origine de plusieurs mouvements de
grèves pour protester contre cette ré-ingénierie.
Pour compenser le recul de l’activité courrier, La Poste s’est aussi lancée
dans les services externalisés par les entreprises : traitement des envois
2. 800 millions d’euros ont, en revanche, été consacrés à l’accompagnement des postiers sur la
période 2004-2010 (formation, adaptation à leur nouveau poste, indemnités de déménagement,
etc.).
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recommandés ou des courriers classiques, gestion des fchiers clients
ou des documents, enlèvement du courrier chez les clients, etc. En fait,
l’opérateur public propose aux entreprises de rationaliser et d’optimiser
leurs frais de courrier (factures, contrats, relevés de comptes, relances,
publicités, etc.), en prenant en charge toutes les étapes d’un envoi mas-
sif : impression, mise sous plis, distribution, gestion des retours et même
archivage des documents. Dans cette perspective, 1 000 vendeurs ont
été formés et 7 plates-formes accueillant 300 télévendeurs ont été mi-
ses en place. Le groupe a également revu son offre : développement du
« prêt-à-poster », remplacement des sacs postaux par des produits plus
pratiques, abaissement des seuils donnant droit à des remises pour les
plus gros clients, engagement contractuel sur les délais de distribution
pour les courriers affranchis en mode industriel, lancement de la lettre
prioritaire et de la lettre recommandée électronique, etc. (annexe 4).
Autre priorité de Jean-Paul Bailly à horizon de 2007 : optimiser son ré-
seau d’agences. En effet, l’opérateur public peut compter sur 17 000
bureaux de poste, qui couvrent tout le territoire français. Toutefois, en
décembre 2002, l’ancien patron de la RATP jugeait le réseau de proxi-
mité du groupe postal « relativement fgé, mal adapté, déséquilibré en
zone rurale », estimant à 750 millions d’euros le surcoût par rapport à
un « un réseau optimisé sur des critères commerciaux » (annexes 5 et 6).
Toutefois, la loi du 20 mai 2005 stipule que 90 % de la population doit
se situer à moins de 5 kilomètres d’un point de contact postal ou à moins
3de 20 minutes en voiture . Pour rentabiliser son réseau, Jean-Paul Bailly
a donc fait le choix de développer les services fnanciers, qui assurent
65 à 70 % de l’activité des bureaux. En particulier, pour conquérir une
clientèle plus jeune, le groupe entendait proposer une gamme plus éten-
due de produits : crédits à la consommation, produits d’assurance-dom-
mages, prêts immobiliers sans épargne préalable, etc. Pendant très long-
temps, face au lobbying du secteur privé, Bercy a rejeté cette demande
récurrente de l’opérateur public. Pourtant, en novembre 2005, le Comité
des établissements de crédit et des entreprises d’investissement (CECEI)
era délivré son agrément à la fliale bancaire de La Poste. Le 1 janvier
2006, cette dernière devenait fnalement une banque à part entière – La
Banque Postale – autorisée à distribuer des crédits à large échelle.
Pour optimiser son réseau d’agences, l’établissement public a également
combiné le service postal et le commerce de proximité : « Plutôt qu’un
bureau de poste qui ouvre deux heures par jour sans satisfaire les clients,
mieux vaut offrir des services chez un commerçant ouvert soixante heu-
res par semaine », notait effectivement Jean-Paul Bailly à ce sujet. Ainsi,
3. Les quatre principales missions de service public de La Poste sont : le service postal universel,
l’acheminement de la presse, l’accessibilité bancaire et l’aménagement du territoire. Leur fnan -
cement est assuré par un fonds de péréquation.
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La Poste a transformé les bureaux les moins actifs en « points poste »
gérés par des communes et des commerçants. De 2005 à 2008, quelque
1.500 « points de contact » ont donc été ouverts à la campagne dans des
bars-tabac, des boulangeries ou des épiceries, où les clients peuvent ef-
fectuer des opérations postales courantes, telles que le retrait de colis ou
l’affranchissement de courrier. A l’inverse, la préservation des bureaux
de poste ayant une activité importante semblait tout à fait justifée. Jean-
Paul Bailly avait d’ailleurs l’intention de faire de l’établissement public
« le premier réseau de vente de produits et de services de proximité aux
particuliers ». Un bureau de poste devait donc proposer – outre les tra-
ditionnels services courrier, colis et produits fnanciers – des prestations
telles que le dépôt de pain, la vente de journaux, les achats de tickets de
cantine, l’abonnement à une piscine municipale, etc.
C’est dans ce contexte que l’opérateur postal a décidé de lancer le pro-
jet « Cap relations clients », qui prévoyait de consacrer 470 millions
d’euros, sur la période 2005-2007, à la rénovation de 2 500 « points
de contact ». C’est à Trélazé, dans un centre commercial de la banlieue
d’Angers, que fut inauguré, en novembre 2005, le premier des nouveaux
bureaux de La Poste, censé illustrer la nouvelle orientation multiservice
du groupe. Outre les services classiques, les clients pouvaient y acheter
des « prêts à poster », des Colissimo, des cartes téléphoniques, des pro-
duits dérivés, des cartouches d’imprimante, de la papeterie, des produits
du commerce équitable, des billets de train, de spectacles ou de la Fran-
çaise des Jeux, surfer sur Internet, développer des photos numériques,
payer leur facture EDF ou consulter leur dossier médical. Ce bureau mo-
dèle était le premier d’une série de 24, disséminés dans tout l’Hexagone,
ayant vocation à servir de « laboratoires d’idées » pour la rénovation
des 2.500 bureaux du réseau. L’objectif était notamment de réduire les
fles d’attente, principal reproche adressé par les 2,6 millions de clients
quotidien de La Poste : « Nous voulons éradiquer le problème des fles
d’attente d’ici à 2012 […]. D’ici à la fn de 2010, l’objectif est de ne pas
dépasser sept minutes en moyenne. Actuellement, c’est dix minutes »,
annonce ainsi Jacques Rapoport, directeur général délégué en charge de
l’Enseigne La Poste. Dans cette optique, La Poste a décidé de consacrer
150 millions à la formation de ses agents, afn de développer tous les
4métiers tournant autour de l’accueil des clients . Ainsi, dans le cadre
du projet « Contre toute attente », lancé en 2006, 40 bureaux ont testé
l’accueil par un responsable clients, qui oriente selon les besoins vers le
guichet du courrier, l’espace fnancier ou celui réservé aux entreprises,
voire vers l’espace « boutique ». Les clients peuvent aussi être redirigés
vers des automates. En défnitive, l’objectif est d’arriver à concentrer
4. La groupe va même jusqu’à imaginer prochainement des bureaux de poste ouverts le samedi
après-midi, le dimanche matin, voire jusqu’à 20 heures à Paris.
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au guichet les opérations nécessitant réellement l’intervention d’un gui-
chetier. La Poste a également créé une régie publicitaire, chargée de
commercialiser la présence d’annonceurs sur des écrans plats qui seront
installés dans les bureaux. Ce qui permet de rendre l’attente plus agréa-
ble pour les clients.
A l’occasion de ce vaste plan de rénovation, La Poste a donc réféchi
aux nouveaux services qu’elle pourrait proposer à ses clients, et notam-
ment aux jeunes qu’elle souhaite attirer dans ses agences. Expérimentés
à petite échelle de mai à décembre 2006, les chèques emploi service
(garde d’enfants, aide aux personnes âgées ou handicapées, ménage,
bricolage, jardinage, assistance informatique, etc.) ont, par exemple,
été jugés probants et généralisés, depuis janvier 2007, à l’ensemble des
13 000 « points de contact » que l’opérateur gère directement. Ceci dit,
l’ancien patron de la RATP « n’attend pas de bouleversement » de ces
activités qui représentaient 0,75 % de son chiffre d’affaires en 2006. La
tendance est néanmoins à une croissance régulière, même si les guiche-
tiers se disent un peu perdus face à la nouvelle politique d’enseigne, qui
les conduit à vendre des produits et des services auxquels ils n’étaient
pas habitués par le passé. De leur côté, les facteurs doivent également
dégager plus de temps pour développer les services annexes à la distri-
bution du courrier (porter des médicaments à domicile, participer au
recensement, etc.). Par exemple, un accord a été signé, en décembre
2008, entre La Poste et Butagaz : la première va mettre à disposition
ses 100 000 facteurs pour aller, deux fois par an, relever les compteurs
du second et vérifer la conformité des installations. Là aussi, la contri -
bution aux résultats de ces nouvelles activités de services reste, pour le
moment, marginale.
À la fn du contrat de plan 2003-2007, La Poste pouvait se féliciter de
connaître un progrès constant (annexe 1). D’ailleurs, en 2007, l’entre-
prise publique est devenue plus rentable que son « modèle » DPWN,
même si elle restait encore loin de TPG. Pour la première fois de son his-
toire, La Poste française a même versé à l’Etat un dividende de 141 mil-
lions d’euros, ainsi qu’une prime d’intéressement de 102 euros à chaque
collaborateur. Quelques mois auparavant elle était également parvenue
à régler le dossier épineux du fnancement des retraites (annexe 7). C’est
dans ce contexte qu’en décembre 2007, le conseil d’administration de
l’opérateur public a adopté le plan stratégique « Performance et confan -
ce » pour la période 2008-2012. L’objectif était dans la lignée des orien-
tations répétées maintes fois par le Président : améliorer la rentabilité
opérationnelle de l’établissement public, en la portant à 8,5 % en 2012,
afn de hisser l’entreprise « dans le peloton de tête des opérateurs pos-
taux en Europe » (annexe 8).
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2008-2012 :  le  contrat  « performance  et  confiance »
Le projet le plus important de ce nouveau plan stratégique concerne les
bureaux de poste. Dans la continuité du travail effectué de 2003 à 2007,
ces derniers sont progressivement transformés en enseignes, avec des
missions élargies à des services autres que postaux. Le second chantier
porte sur La Banque postale, dont la direction du groupe souhaite faire
« une banque de plein exercice », à travers une gamme complète de ser-
vices fnanciers. En l’occurrence, pour compenser la perte du « mono-
pole » sur la distribution du livret A en octobre 2008, la fliale bancaire
de l’opérateur public a obtenu, quelques mois plus tôt, le feu vert du mi-
nistère de l’Économie et des Finances pour élargir son offre aux crédits
à la consommation (en partenariat avec la Société Générale), puis aux
produits d’assurance dommages. En défnitive, La Poste aspire à devenir
un grand groupe de services (annexe 9), déployant ses activités à l’inter-
national. « Nous voulons devenir un réseau de distribution européen et
saisir toutes les opportunités de croissance externe », indiquait ainsi le
directeur général délégué en charge du courrier, Raymond Redding, en
mars 2008.
Pour être en mesure de fnancer son développement, Jean-Paul Bailly a
exprimé le souhait que La Poste change de statut juridique, pour devenir
erune société anonyme au 1 janvier 2010 (annexe 2), à la manière de ce
qui a été fait aux Pays-Bas ou en Allemagne. Une telle transformation
permettra ensuite à l’opérateur public postal d’obtenir des ressources
nouvelles en ouvrant son capital. En effet, l’entreprise aurait besoin de
2,5 à 3,5 milliards d’euros sur cinq ans pour s’adapter à l’ouverture
totale à la concurrence : « Nos bureaux de poste, en dépit d’efforts de
modernisation, restent encore trop souvent vétustes. Nos systèmes d’in-
formation sont dépassés. Dans le domaine du courrier, nous devrons être
capables de répondre aux demandes des entreprises, qui externalisent
de plus en plus leur fonction courrier. La Banque Postale aura également
certainement besoin de compléter sa fonction de banque de détail. En-
fn, le colis et l’express sont en pleine consolidation : l’acteur qui n’ob -
tient pas une taille critique européenne suffsante est automatiquement
sorti du marché. Quand on fait le bilan de ces besoins, on arrive à un
chiffre de l’ordre de 3 milliards d’euros. Et ce à un moment où, malgré
des résultats en progrès depuis cinq ans, nous n’avons devant nous, dans
le meilleur des cas, que des capacités d’investissement de l’ordre de 300
millions d’euros par an [sur cinq ans] », résume ainsi l’ancien patron de
la RATP, qui refuse de sacrifer un des métiers du groupe.
Les syndicats de postiers, qui gardent en tête l’exemple de France Télé-
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5com, craignent une privatisation de La Poste à moyen terme . Aussi, cinq
d’entre eux (CFDT, CGT, SUD-PTT, FO, CFTC) ont appelé à manifester,
le 23 septembre 2008, contre le projet d’ouverture du capital proposé
par la direction. En effet, ils s’inquiètent pour l’emploi et la pérennité
des missions de service public de leur entreprise, une fois transformée
en société anonyme. Finalement, la journée de grève a mobilisé 27 %
de postiers selon la direction et 40 % selon les syndicats. Au regard
des taux de grévistes généralement assez faibles à La Poste, la mobili-
sation est signifcative. Face à un mécontentement croissant, le chef de
l’Etat, Nicolas Sarkozy, avait néanmoins annoncé, quelques jours plus
tôt, la création d’une commission de 23 membres, comprenant parle-
mentaires, élus locaux, personnalités qualifées, représentants de l’Etat
et syndicalistes. Ce groupe de travail était chargé d’« examiner le projet
et les différentes options envisageables pour le développement de l’en-
treprise et les moyens qu’elles exigent ». Il devait notamment évaluer
« l’impact sur La Poste du contexte concurrentiel propre à chacun de
ses métiers en France et en Europe, et identifer ses forces et faibles -
ses dans la perspective de l’ouverture complète de la concurrence au
er1 janvier 2011 ». Tout en veillant au maintien des statuts du personnel
et des missions de service public. La présidence de cette commission fut
confée à François Ailleret, ancien directeur général d’EDF, entreprise
publique dont l’ouverture du capital remonte à 2005. Le rapport fnale -
ment remis par la commission Ailleret souligne une certaine urgence et
prône le changement du statut de l’établissement public : « [Par rapport
aux autres opérateurs européens], La Poste ne dispose pas d’une marge
de manoeuvre suffsante pour mener à bien son projet industriel, [...]
l’apport de ressources fnancières est indispensable pour réaliser l’am -
bition [de devenir] un acteur de référence au plan européen ». Dans un
contexte de crise fnancière, la perspective d’une introduction en Bourse
est clairement écartée par la commission. Cette dernière privilégie l’op-
tion de faire entrée d’autres actionnaires que l’Etat (Caisse des dépôts et
consignations, Fonds d’investissement stratégique, compagnies d’assu-
rances etc.) dans le capital, ce qui suppose un changement de statut et
la mise en place d’une nouvelle gouvernance. Cette solution permettra
au groupe d’avoir un capital et de l’augmenter selon ses besoins. Dans
une large mesure, les préconisations du rapport ont été retenues par le
Président de la République. Le 18 décembre 2008, Nicolas Sarkozy an-
nonçait offciellement que La Poste changerait de statut en 2009, mais
ne s’ouvrirait qu’à des capitaux publics. L’Etat contribuera à hauteur de
1,2 milliard d’euros, tandis que la CDC prendra 1,5 milliard d’euros à sa
ercharge. Le passage en société anonyme devrait être effectif au 1 janvier
2010.
5. France Télécom a été privatisé en 2004, sept ans après l’ouverture de son capital.
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En attendant, la crise n’a pas épargné La Poste, comme le révèlent les ré-
sultats de l’exercice 2008 (annexe 1). En particulier, le chiffre d’affaires
du courrier s’établit à 11 318 millions d’euros, en diminution de 1,2 %
à périmètre et change constants. D’ailleurs, le groupe public a annoncé
qu’il renonçait à son objectif d’atteindre 8,5 % de marge d’exploitation
en 2012.
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a nnexes
Annexe n°1 :  l es chiffres clés
Répartition des effectifs en 2007, en % par statut
Contractuels*
39
Fonctionnaires61
Total :  279 795  salariés* Salarié de droit privé
Source : La Tribune, 7/07/2008.
En millions 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008d’euros
Chiffre 18 004 18 677 19 329 20 100 20 819 20 82917 332d’affaires (+3,9%) (+3,7%) (+3,5%) (+4,3%) (+3,4%) (+ 0,2 %)
Résultat 310 523 755 949 1 285 886
d’exploi- 100 (+210%) (+68,7%) (+44,4%) (+22,2%) (+36,3%) (- 32,0%)tation
Résultat 202 374 557 789 943 529net part 34 (+494%) (+85,1%) (+48,9%) (+41,7%) (+16,1%) (- 44,0%)du groupe
Marge
d’exploi- 0,6 % 1,7 % 2,8 % 3,9 % 4,7 % 6,2 % 4,3 %
tation
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