Cours - Gestion et organisation du commerce – CPGE et licences économiques et commerciales, Thème 8 : Cohérence et efficacité de la distribution

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Ce cours, introduit par un sommaire, est organisé en 10 thèmes traités en 2 ou 3 chapitres chacun : (0) Sommaire (1) Thème 1 : Les enjeux de la distribution (2) Thème 2 : La stratégie de la distribution (3) Thème 3 : La fonction commerciale dans l’entreprise (4) Thème 4 : Les technologies de l’information et de la communication au service du commerce (5) Thème 5 : Le réseau de distribution (6) Thème 6 : Les unités commerciales (7) Thème 7 : L’équipe commerciale (8) Thème 8 : Cohérence et efficacité de la distribution (9) Thème 9 : La logistique commerciale (10) Thème 10 : La gestion des stocks
Publié le : dimanche 1 janvier 2012
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Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

THEME8


COHERENCEETEFFICACITEDELADISTRIBUTION

*****



Chapitre1

Lacohérencedelastratégiededistribution


Lastratégiecommercialeestladéterminationdesactionscommercialesàmettreenoeuvrepour
atteindrelesobjectifscommerciauxfixésparl'entreprise.
Ainsi,l'entreprisepeutdéciderdelancerunnouveauproduitpourconquérirunnouveaumarché.
Cettedécisionestlefruitd'uneréflexionquiinclutdiversesinterrogations.IIconvientdoncdela
situerdanslecontextegénéraldel'entrepriseetdesonenvironnement:avons-nouslesmoyens
techniques,humainsetmatérielspourassurerlaproduction?Avons-nouslescircuitsdedistribution
adaptésàlaventedeceproduit?Commentintégrons-nousceproduitparrapportànosproduits
déjàexistantsetparrapportauxproduitsdelaconcurrence?...Cesquestionscléssont
déterminantespourorienterdeschoixdontl'enjeuestimportantauniveaucommercialmaisaussi
auniveaudel'activitéglobaledel'entreprise.
Lastratégiededistributiondoits’yintégreraveccohérenceenorganisantetengérantleréseaude
distributionetlaforcedevente.Elledoitaussiveillercontinuellementàaméliorersonefficacité.

I-LASTRATEGIECOMMERCIALE

A) Delapolitiquegénéraleàlastratégiecommerciale

Lastratégiecommercialefaitpartiedelapolitiquegénéraledel'entreprise.Ellecontribueàla
réalisationdesobjectifsgénérauxfixésdanslecadredelapolitiquegénérale.Ellereflète,auniveau
commercial,lesoptionsdedéveloppementàlongtermechoisiesparl'entreprise.Lastratégie
commercialeestl'aboutissementd'uneréflexionsurlesobjectifsdel'entreprise,quisedécompose
delafaçonsuivante:

Politiquegénérale Objectifsgénéraux Stratégiegénérale

Exemple: Croissanceàl’étranger Croissancedesventes Conquêtedumarché
de5%jusqu’en2020 américain

Ladéfinitiondelapolitiquegénéraledel'entrepriseestsuivied'uneréflexionentermesdepolitique
etdestratégiecommerciale(aussifinancière,deproduction,deressourceshumaines...).

Politiquecommerciale ObjectifscommerciauxStratégiecommerciale

Exemple lancementd'unnouveau 5%dumarchéaméricain miseaupointd'un
produitadaptéau enunan planmarketing
marchéaméricain spécifiqueaumarché
américain
1 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012


Lastratégiecommercialereflètedoncauniveaucommerciallesoptionsdedéveloppementàlong
termechoisiesparl'entreprise.Ainsisil'objectifdel'entrepriseestdelancerunnouveauproduit,la
stratégiequiseramiseenoeuvrecomporteradesaspectsaussidiversqueladéfinitiondes
caractéristiquesduproduit,lacréationd’unnouveauréseaudedistribution,unecampagnede
communication…
Ladéfinitiondelastratégiecommercialeestduressortduservicecommercial.

L'entreprise a le choix entre deux grands types de stratégies. Elle peut porter ses efforts de
développementsoitsurleproduitlui-même,soitsurlemarché:

• Stratégiesconcernantleproduit
o stratégiedemaintiendelafabricationetdelacommercialisation
o stratégied'abandond’unproduitauprofitd’unautre
o stratégied'innovation(lancementdeproduitsnouveaux)
• Stratégiesconcernantlemarché
o stratégied'élargissementdumarchéactuellementexploité
o stratégieintensiveoudepénétration(agrandissementdespartsdemarché)
o stratégiesélectiveoudeniche(spécialisationsurunmarchéétroit)

B) Lediagnostic

L'élaborationd'unestratégiecommercialepassetoutd'abordparunephased’analyseinterneet
externedel'entreprise.

L'analyse interne consiste pour l'entreprise à dégager de façon synthétique ses forces et ses
faiblessesparrapportàsesobjectifs.Lesélémentsprisencomptepoureffectuercetteanalysesont
lessuivants:
• La«santéfinancière»del'entreprise.Toutemiseenoeuvred'unestratégiecommerciale
nécessitedesdépensessouventélevéesqu'ilfautpouvoirsupporterpendantuncertaindélai
sansrentréesimmédiates.
• Lesproduitsetleplanmercatiqueactuelsdel'entreprise.Eneffet,etsurtoutdanslecasde
lancementdeproduitsnouveaux,cetteanalyseconcernantlescaractéristiques,le
positionnementdesproduitsestindispensableenraisondelanécessitéd'unecohésionde
l'ensembledesactivités.Ilenvademêmepourlesréseauxdedistribution,la
communication,lesprix...
• L'organisationetlastructuredel'entreprise:l'organisationapourrôleprimordialdefaciliter
lesprisesdedécisionàtousleséchelons;ilestdoncnécessaired'adapterenpermanencesa
structureàlastratégie,l'inadéquationpouvantentraînerdesdysfonctionnementsdansla
circulationdesinformationssetraduisantpardesretardsdanslaprisededécision.
• Lamain-d'œuvre:avantdemettreenoeuvreunestratégiecommerciale,ilimportede
vérifierquelesforcesvivesdel'entreprisesontenmesured'assurerlesobjectifsfixés.Ainsi
riennesertdeprogrammerlelancementd'unproduitdehautetechnologiesilamain-
d'oeuvredisponiblen'estpasapteàenassurerlafabrication.
• Lemétieretlaculturedel'entreprise.Letermemétierregroupel'ensembledessavoir-faire
del'entreprisealorsqueletermecultured'entrepriseregroupedesconceptscommel'état
d'esprit,l'imagedemarque,lafiertéd'appartenance,latradition,enbrefl'ensembledes
valeurspartagéespartoutlepersonneldansl'entreprise.

L’analyseexterneconsisteàpercevoiretàmesurerlesopportunitésetlescontraintesde
l'environnement.L'environnementregroupetouteslesdonnéesextérieuresàl'entreprisequ'ellene
2 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

peutinfluencerdirectement.Uneopportunitéestunfacteurdel'environnementquiestfavorableau
développementdel'entreprise.Unecontrainteestunfacteurdel'environnementquiperturbeou
empêcheledéveloppementdel'entreprise.Exemple:lesloislimitantl'implantationdesunités
commercialespeuventavoircetyped'influence.

Lesélémentsprisencomptepoureffectuerl'analyseexternesontlessuivants:
• L'environnementpartenarial:concurrents,clients,fournisseurssontdesélémentsclésde
l'environnementexternedel'entreprise,
• L'environnementpolitiqueetinstitutionnel:unecrisepolitiqueouunemodification
institutionnellepeuventavoirdesconséquencescommercialesimportantes
• L'environnementéconomique:Exemple:letauxd'inflation,letauxdechange,lestaux
d'intérêt,lafiscalité...influencentdefaçoncertainel'activitédesentreprises.
• L'environnementtechnologique:l'entrepriseétantplacéeensituationdeconcurrencene
peutêtreaveugleetnedoitpasrefuserleprogrèstechniquesouspeined'êtredistancée.Le
progrèstechniqueinfluencelastratégiemercatiquecarilpermetuneaméliorationdela
qualitéetdesperformancesduproduit,unebaissedescoûts,unlancementdeproduit
nouveauouencoredenouvellesméthodesdedistribution(venteparInternet,parexemple).
• L'environnementsocio-culturel:lacroissanceéconomiqueetledéveloppement
(modificationdesstylesdevie)fontévoluerlesbesoinsdesconsommateurs.Lesdépenses
deloisirs,detransport,desantéaugmentent,tandisquecellesconsacréesàl'habillementet
àl'alimentationdiminuent.Demême,leconsommateurestaujourd'huibeaucoupplus
sensibleàl'informationdontildisposesurlesproduitsqu'ilachète.
• Lacomposanteécologique:elledoitdeplusenpluss'intégreràunedémarchestratégique.
Eneffet,depuisunedizained'années,lesconsommateurssonttrèssensiblesàl'aspect«
qualitédelavie»etprotectiondel'environnement.

3 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

II–LESOUTILSETLAREFLEXION

A) Lesoutils
Laréflexionetl'analysestratégiquesontenprincipeintégréesàlaviequotidiennedel'entreprise.
Eneffet,lesdécisionsstratégiquesengagentl'entreprisesurunelonguepériodeetfontl'objet
d'unsuivipermanentpours'insérerdansunenvironnementenévolutionconstante.
Desoutilsd'analysestratégiqueontétéélaboréspourpermettreauxresponsablesdemieux
classerlesinformationsdontilsdisposent.

Deuxgrandstypesd'outilssontdisponibles:
• ceuxfondéssuruneanalysedelacroissance;
• ceuxfondéssuruneanalysedelapositionconcurrentielle.

Lespremièresméthodesd'approchestratégiquedel'entreprisesontapparuesàuneépoqueoùla
croissanceétaitconsidéréecommeunphénomènenaturel(1950-1973).Ellesimpliquentdoncun«
développementautomatique»del'entreprisesurlelongterme.

1)L’approcheentermedecycledevie.
L’approcheentermedecycledeviepermetunraisonnemententermesde«portefeuillede
produits».Unportefeuilledeproduitsestunensembledeproduitsoudefamillesdeproduits
fabriquéset/oucommercialisésparunemêmeentreprise.Exemple:leportefeuilledeproduits
d'unfabricantdemonturesdelunettesestcomposédel'ensembledesmodèlesdesagamme.
Chacundesproduitsdelagammesuituncycledeviequiluiestpropre.L'analysepermetde
«situer»chacundesproduitsdansunedes4phasesducycle(lancement,croissance,maturité,
déclin),chacunedesphasessedistinguantparsonimpactfinanciersurl'entreprise.
Exemple:unproduitsituéenphasedecroissancedégageenprincipeunerentabilitéfortecaril
apportedesliquiditésàl'entrepriseetnenécessiteplusdenouveauxinvestissements.


4 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

Lecycledeviepermetdoncdansunpremiertempsde«classer»lesproduitsenfonctiondeleur
situationsurlemarché,puisd'équilibrerleportefeuilledeproduits,surtoutentrelestrois
premièresphasesducyclecarlaquatrièmephaseatoutintérêtàêtrelaplusbrèvepossible,la
rentabilitéétantfaible,voirenulle.

Exemple:Uneentreprisedontlamajoritédesproduitssesituentencroissanceetenmaturitédoit
envisagerdesinnovations,afinderemplacerlesproduitsarrivantbientôtenphasededéclin.

Nouspouvonscomplétercettepremièreapprocheparles«conseils»suivantsenmatièrede
stratégieetdeplandemarchéage.

Lancement Croissance Maturité Déclin
–Développerla –Établirunepartde -Consoliderlafidélité –Extrairecequireste
notoriété marchéetde desclients depositifduproduit
–Favoriserl'essaidu distributiondominante-Actionmarketing –Etablirl'échéancier
produit –Segmenterlemarchéenversles pourleretrait.
–Acceptationparla distributeurs
distribution
–Ciblerlaclientèle

Plandemarchéageadaptéauxétapesducycledevie
Communication Introductiondu Positionnement Soutienaccordéà Dépenses
conceptet/oudu delamarquepar ladistribution minimales
produitàdes rapportauxautres etsélectives
publics
sélectionnés:les
innovateurs
–PublicitésélectiveDistribution Sélective(sélection Serviceavant Serviceavant Éliminationdes
faiteparlefabricantetaprèsventeaxé etaprèsventeaxé pointsdevente
etpasparle surleclient surledistributeur marginaux
distributeur)
Produits GammedeproduitsÉlargissement Organisation Élagage
réduite delagamme delagamme delagamme
deproduits
Prix Relationprix-qualitéHarmonisationdes –Modificationdes Maximisationdes
–Assurerlamarge prixdelagamme prixenfonction profitsàcourt
desdistributeurs del'évolution terme
dumarché/ etnonpas
concurrence minimisationdes
pertes

2)L'approcheduBostonConsultingGroup

L'approcheduBostonConsultingGroupapourobjectifd'aideraudiagnosticinternedel'entreprise
etdesesproduits.Cetteanalyse,émiseparuncabinetd'étudesaméricain,présenteuneapproche
dynamiquedelagestiond'unportefeuilledeproduitsàpartird'uneméthodematricielle.
LamatriceduBCGcroise:
• lacroissancedumarché:forteoufaible;
5 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

• lapartdemarchérelativedel'entreprise(c'est-à-diresapartdemarchéparrapportàson
principalconcurrent).Elledistinguequatrefamillesdeproduits:
• les«vedettes»,quiontunefortecroissanceetunefortepartdemarché:cesontles
meilleursproduitsdel'entreprise.Ilsgénèrentcependantrelativementpeudeprofitscarils
doiventpourl'instantencorefinancerleurcroissance;ilsdeviendrontrapidementdes«
vachesàlait».
• les«vachesàlait»,quiontunefaiblecroissancemaisquidétiennentunefortepartde
marché.Les«vachesàlait»sontdesproduitsenphasedematuritéquigénèrentdesprofits
importants

B) Lasegmentationstratégique

Nousavonsdéfinilasegmentationcommeétantunetechniquededécoupaged'unmarchéquiviseà
regrouperdesentitéshomogènesentreelles.
Lasegmentationstratégiquereposeégalementsurceprincipededécoupageetdoitpermettre
d'identifierdescouplesproduits-marchéspourlesquelsl'entreprisepeutétablirunestratégie
spécifiqueàleurscaractéristiques.Uncoupleproduit-marchéestuneassociationentreunproduitet
untypedeclientèle:parexemple,pourlesappareilsphotos,nouspouvonsreteniruncouple
appareilperformantetsophistiquépourlesprofessionnelsetuncoupleappareilsimpleetfacile
d'emploipourlesnon-professionnels.
Lasegmentationstratégiquesefondesurl'analysedetroisdimensions:
• lebesoinsatisfait;
• lemarché(letypedeclientèle);
• latechnologie(sileproduitinclutdelatechnologie).
Raisonnonssurl'exempledescamérasvidéo:
• Lesbesoinssatisfaits.Ilspeuventêtremultiples:surveillance,animationsderéunions,
remplacementd'unecaméradomestique,télévision...
• Lemarchéoulaclientèle.IIpeutêtredéfinientermesdelocalisationgéographique(marché
nationalouinternational),deprofessionsetcatégoriessociales,desexe,d'âge,d'utilisation
(domestiqueouprofessionnelle).
6 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

• Latechnologieutilisée.Lescaractéristiquestechnologiquesd'uncaméscopedomestiquene
sontpascomparablesàcellesd'unecaméraélectroniquehautedéfinitionembarquéesurun
satellited'observation.
D'autrescombinaisonssontenvisageables(unproduitsimplepouruneclientèlenationale,un
produitsimplepourunediversitédebesoins...).Lechoixdépendenfaitdesobjectifsfixéspar
l'entreprise,desesforcesetfaiblesses,delaconcurrence...d'oùl'utilitédudiagnosticstratégique
pourdéterminerlescoupleslesmieuxadaptésàl'entrepriseetdéciderd'unestratégiepourchacun
d'eux.Lescanauxdedistributiondevrontbiensurs’intégreràcetteréflexionentermedeproduits-
marchés.



7 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

Chapitre2


L’efficacitédeladistribution




Lesentreprisesindustriellesetcommercialess'efforcentderéduirelecoûtdeladistribution
physiquecarc'estundomaineoùdesprogrèsdeproductivitésontpossibles.Lesopérationsdonton
chercheàréduirelecoûtsontessentiellementletransportetlestockagecarcesopérations
représententlaquasi-totalitéducoûtdeladistributionphysique.

L'objectifnedoitpasêtresimplementdediminuerlecoûtd'uneopérationàunstadedonnédu
circuitcarladiminutionducoûtàunstadepeutsetraduireparuneaugmentationdecoûtplus
importanteàunautreniveau:parexemplesilesdétaillantscherchentàréduireleursstocks,ilest
possiblequ'ilscontraignentlesfabricantsàaugmenterlesleurs.L'objectifdoitêtreplutôtd'essayer
detrouverdessolutionsquidiminuentlecoûttotald'uneopérationdanslecircuitetlecoûttotalde
l'ensembledesopérationsdedistributionphysiquedanslecircuit.

Ainsiilestsouventutiledeconstituerentrelesusinesetlesmagasinsdesétapesintermédiairessous
laformedeplate-formeoud'entrepôtquipermettrontderéduirelecoûttotaldutransportentreles
usinesetlesmagasinsetlestocktotaldétenuauxdiversesétapesducircuit.

Ilconvientensuitedemodifieréventuellementlesméthodesdegestionetenparticulierles
techniquesdetransfertdesinformationsentrelesmembresducircuit;parexemple,pourréduirele
totaldesstocksdétenusdanslecircuit,lesentreprisespeuventadopterdesméthodesdegestion
tellesquelagestionenfluxtendus.Cestechniquessupposentquelestadeamontsoitinforméaussi
vitequepossibledesquantitésutilisées(ouvendues)parlestadeaval.Laplupartdesmagasinsà
dominantealimentaireouspécialiséssontéquipésdecaissesàlalectureoptiqueetpeuventdonc
connaîtrelesquantitésvendueschaquejour;lesentreprisespeuventdéterminerlesquantitésà
commanderenfonctiondesquantitésvendueslaveillecorrigéeséventuellementselonles
prévisions.


I–LESFACTEURSDEL’EFFICACITE

Unréseaudedistributionestperformants’ilestefficace.L’efficacitéindiqueletauxderéalisation
desobjectifsprévusetleniveaud’obtentiondesrésultatsescomptés.Parexempleonparlera
d’efficacitésileréseauapermisd’acheminercorrectementverslesconsommateurslesquantités
demandéesdanslesdélaisprévus.

L’efficacitésedistinguedel’efficiencequimesurelerésultatobtenuparrapportauxressources
utilisées.Onparlerad’efficienceenanalysantparexemplelenombredecommandesobtenuespar
rapportaunombredecourrierscommerciauxenvoyés.

Différentsindicateurssontprisencomptepourmesurerl’efficacitéd’unréseaudedistribution:

• lecoût(fraisdepersonnel,fraisdestockage…)
• letemps(délaid’acheminementdesmarchandises,délaidetraitementd’unecommande…)
• laqualitédeservice(tauxdesatisfactiondesclients,nombrederéclamations…)
8 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012

• lasécurité(accidentsdutravail,vol…)
• lamargedégagée(margeréaliséeparproduit…)

Lamesureetlesuividecesindicateurspermetauxresponsablesdeladistributiondevérifieràtout
momentlaperformanced’ensembleduréseauetpeutleconduireàcorrigercertainesactions.C’est
doncàlafois:

• Unoutildedialogueentrelesdifférentsresponsablesduréseau:ilfautcontinuellement
comparerlesrésultatsobtenusaveclesprévisionsetdoncnégocier.

• Unoutild’informationsurlesperformancesd’uneunitéduréseaudedistributioncarla
comparaisondevientfacile.

• Unoutildemotivationdesindividusetdel’équiperesponsable.

• Unoutildediagnosticdesfacteursdesuccèsdelaméthodemaisaussidesdifficultés
rencontrées.


II–LESINDICATEURS


Unindicateurestuninstrumentdemesuredelaperformance.Enmatièred’évaluationd’unréseau
dedistributiononpeutendistinguer3grandescatégories:
• lesindicateurscommerciaux(quantitatifsetqualitatifs)
• lesindicateursfinanciers
• lesindicateursmanagériaux

A) Lesindicateurscommerciaux

Lesindicateurscommerciauxquantitatifsmesurentdesdonnéeschiffrées.Lesprincipauxindicateurs
sontregroupésdansletableauci-dessous:

9 Jean-LucKoehl–Professeurdechairesupérieure–LycéeRenéCassin–Strasbourg–Juillet2012


Source:Mercatiqueetrelationcommerciale.EditionsFoucher

Lesindicateurscommerciauxqualitatifstententdemesurerledegrédesatisfactionduclienten
vérifiantleniveauetlafiabilitéduservicerendu.Denombreuxindicateurssontàladispositiondes
manageurs:

• tauxdedisponibilitédesproduits
• pourcentagederupturesdestocks
• tauxderéclamationclient
• tauxderetourdeproduits
• duréemoyennedetraitementd’uneréclamationclient
• délaisdelivraison….

B) Lesindicateursfinanciers

Uncertainnombred’indicateurspermettentdesuivrel’évolutiondelarentabilitédel’entreprise:
• Lamargebrute:prixdevente–coûtd’achat
• Letauxdemarge:margebrute/coûtd’achat
• Lavaleurajoutéeparfamilledeproduits,parrayons,parproduits…
• L’excédentbrutd’exploitationetlerésultatd’exploitation
• Lacapacitéd’autofinancement
• Lescoûtsparproduit….etc

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