Opéra de Paris : rapport de la Cour des comptes

Description

La Cour des comptes rend public son rapport sur l'Opéra de Paris

Sujets

• Cour des comptes (France)
• Opéra de Paris

Informations

• Publié par: Fil_actu
• Publié le: 15 septembre 2016
• Nombre de lectures: 6 292
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 8 Mo

Extrait

TROISIÈME CHAMBRE
_________
S 2016-0020-1
TROISIÈME SECTION


RAPPORT PARTICULIER
(articles L. 143-3 et R.143-1 du code des juridictions financières)


L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS

Exercices 2005 à 2014
13, rue Cambon  75100 PARIS CEDEX 01  T [phone]  www.ccomptes.fr


2

SOMMAIRE
SYNTHÈSE ..................................................................................................................... 5
LISTE DES RECOMMANDATIONS ....... 10
INTRODUCTION ................................................................................................................................ 12
PARTIE I : MISSIONS, ORGANISATION, TUTELLE ................................................................. 13
I. LES MISSIONS STATUTAIRES ................................ 13
II. L’ORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET ADMINISTRATIVE .......................................................... 13
III. STRATÉGIE ET RELATIONS AVEC LA TUTELLE ........................................... 23
PARTIE II : LES SPECTACLES LYRIQUES, CHORÉGRAPHIQUES ET MUSICAUX ......................... 26
I. LES OBJECTIFS ARTISTIQUES ................................................................................................. 26
II. L’ANALYSE DES COÛTS ...... 27
III. DES PROGRÈS DANS LE FINANCEMENT DES SPECTACLES ............................ 34
IV. LES MARGES D’AMÉLIORATION DE L’ÉQUILIBRE FINANCIER DES SPECTACLES .. 44
V. LE PUBLIC ...................................................................................................................... 54
VI. L’ACTIVITÉ AUDIOVISUELLE ............................... 56
PARTIE III : RESSOURCES HUMAINES ................. 63
I. LES EFFECTIFS .................................................................................................................. 63
II. LE STATUT, LES CONDITIONS D’EMPLOI ET LES RÉMUNÉRATIONS 72
III. LA MASSE SALARIALE ....... 88
PARTIE IV : POLITIQUE IMMOBILIÈRE................................................................................. 93
I. LE CADRE DE LA POLITIQUE IMMOBILIÈRE ................ 93
II. LA PRÉVISION ET LE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS .......................................................... 94
III. LES PRINCIPAUX DOSSIERS IMMOBILIERS .............................................. 97
IV. DU DOMAINE PUBLIC ..................................................................... 102
V. LE COÛT DE FONCTIONNEMENT DES BATIMENTS .... 103
PARTIE V : SITUATION FINANCIÈRE ET GESTION ............................................................... 103
I. L'AUTORISATION ET LA PRÉVISION BUDGÉTAIRE ..................................... 103
II. LE RÉSULTAT ANNUEL ..................................................................... 105
III. LE BILAN ET LE FONDS DE ROULEMENT ............... 122
IV. LA GESTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE ...... 123

3



4

SYNTHESE
S’agissant de la gouvernance et de l’exercice de la tutelle :

L’Opéra national de Paris (OnP) n’a pas connu depuis 2005 d’évolution majeure
dans ses missions et son organisation. Le conseil d’administration fonctionne bien
même si l’existence d’un comité financier réunissant l’établissement et ses tutelles
réduit quelque peu l’intensité des débats qui s’y tiennent. La nomination du futur
directeur comme directeur délégué, avant sa prise de fonction, prévue par les statuts,
assure une préparation satisfaisante des futures saisons mais la durée de ces fonctions
(jusqu’à trois ans) semble toutefois, à l’usage, trop longue. Le périmètre des attributions
du directeur délégué devra aussi être précisé afin d’éviter le renouvellement des
dysfonctionnements observés lorsque M. Joel exerçait les fonctions de directeur délégué
auprès de M. Mortier, directeur. Le départ de M. Joel un an avant l’échéance prévue
ainsi que d’une partie de ses proches collaborateurs a engendré des coûts importants
pour l’établissement en 2014. Il importe de rechercher les solutions juridiques et
statutaires permettant d’assurer, le cas échéant, le renouvellement des équipes
dirigeantes à un coût plus compatible avec le contexte financier contraint.

Si les tutelles exercent pleinement leurs responsabilités dans le cadre du comité
financier ou par un encadrement des effectifs et du budget de l’établissement, il est
regrettable que le contrat pluriannuel de performance entre l’État et l’établissement,
annoncé dans le cadre du projet de loi de finances initial chaque année ait été repoussé
pendant une dizaine d’années. À défaut, les lettres de mission adressées par le ministère
aux directeurs successifs et les réflexions stratégiques conduites au sein de
l’établissement ont partiellement pallié cette lacune. Le ministère de la culture et de la
communication et l’établissement sont enfin parvenus à élaborer un contrat d’objectifs
et de performance couvrant la période 2016-2018, qui devrait être signé au cours du
premier trimestre 2016. Les objectifs et indicateurs envisagés à ce jour vont dans la
bonne direction.

S’agissant des activités :

La politique artistique de l’Opéra national de Paris est assez proche de celle des
autres grands opéras dans le monde, avec une spécificité liée à l’importance des ballets.
Depuis une vingtaine d’années, elle donne lieu à des objectifs quantitatifs qui ont peu
varié et sont, pour l’essentiel, atteints. Ils seront très opportunément accompagnés
d’objectifs financiers dans le cadre du futur contrat d’objectifs qui garantiront leur
soutenabilité.

Pour mesurer les coûts et la rentabilité de ses spectacles, l’établissement dispose
d’outils (comptabilité analytique, budgets de production) parmi les plus performants
observés dans le secteur de la culture. La comptabilité analytique pourrait toutefois être
utilisée, plus qu’actuellement, comme un outil de gestion et de pilotage de l’activité.

Le financement des spectacles s’est fortement amélioré depuis 2005 avec une
certaine maîtrise des coûts de production, une très forte progression des recettes de
billetterie et un solde de production de plus en plus bénéficiaire.
5

Si les recettes de billetterie parviennent à couvrir les frais variables des productions
(mise en scène, décors, costumes, distribution notamment) pour la presque totalité des
spectacles, elles ne couvrent qu’environ 40 % des coûts complets qui incluent la
rémunération des salariés de l’établissement contribuant aux spectacles (ballet,
orchestre, chœur, agents de la direction technique et de celle des costumes) et, plus
généralement, l’ensemble des frais de structure de l’établissement. Après la forte
augmentation des tarifs décidée en 2004, la progression au cours des dix dernières
années a été plus régulière mais importante avec un certain équilibre entre deux
objectifs contradictoires : le développement des ressources propres et la modération des
tarifs pour élargir l’accès du public à l’opéra et à la danse. Des efforts de réduction des
coûts ont été réalisés avec l’augmentation du nombre de spectacles coproduits, achetés
ou loués, une réduction des frais liés aux distributions lyriques ainsi qu’une
rationalisation de la politique de stockage des décors et des costumes.

Quelques pistes d’amélioration doivent être explorées. S’agissant des coûts, trop
de nouvelles productions, notamment lyriques, ne donnent lieu à aucune reprise (40 %)
ou à une seule reprise (26 %). Compte tenu des coûts de production élevés, a fortiori en
coûts complets, l’Opéra ne peut plus se permettre une telle politique et doit désormais
mieux amortir ses spectacles dans le temps. En outre, la politique de déclassement des
productions manque parfois de cohérence, eu égard notamment à la nécessité pour
l’institution de disposer d’un répertoire étendu d’œuvres lyriques majeures, et doit faire
l’objet d’une meilleure information du conseil d’administration. Enfin, la maîtrise des
coûts de production serait améliorée si l’établissement disposait d’une connaissance du
coût de fabrication par ses ateliers des décors et des costumes. S’agissant des recettes, si
les marges de progression des tarifs semblent assez limitées, sauf dans les catégories les
plus chères pour les spectacles lyriques, des progrès peuvent être réalisés dans le
processus de p