Croissance, clivages et crise€: la difficile intégration des ...

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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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Croissance, clivages et crise : Droit et Société 23/24–1993  la difficile intégration des juristes français dans une grande firme d'avocats américaine
Stéphane Parthena  y *, Werner Ackermann **
Summary Les auteurs Stéphane Parthenay Growth, division and crisis : the difficulties of integration of French law-Juriste et sociologue. yers into an American law firm. This study describes the development of the Parisian branch of an American Werner Ackermann firm of legal advisors. Directeur de recherche au Cen-The application in this branch of the American model of work division and tsrcei ennatitfiioqnuael,  dme elam rberceh deur cCheentre setting-up of working teams was badly perceived by the non-American pro-de sociologie des organisations. fceasrseioern aolps,p opratrutinciuileasr.l yT hbee cEauursoep etahne  cporlalectaigceuse s mfealitn tdiasinaeddv aunntaegqeuda li ns acloarmy paanrid-Consacre une part importante t de son travail de recherche à son with their American counterparts. The article shows how attempts made l'analyse du fonctionnement des towards the development of a more important autonomous management or-tribunaux. Autres domaines anisati d'activité : la sécurité, l'aide aux g on of the Parisian branch were prohibited by the firm's management, victimes, la méthodologie de thus resulting in a crisis and reduction in number of local employees. recherche sur les organisations.
Résumé
Cette étude décrit le développement du bureau parisien d'une grande firme de conseil juridique américaine. La mise en pratique, dans ce bureau, du modèle américain de division des tâ-ches et de constitution d'équipes de travail a été d'autant plus mal acceptée par les professionnels non-américains qu'elle s'est accompagnée du maintien des inégalités dans le niveau des rémunérations et des perspectives de car-rière. Les collaborateurs européens se sont sentis désavantagés par rapport à leurs collègues américains. L'article montre comment l'évolution vers une plus grande autonomie du bu-reau parisien sur le plan de sa gestion a été empêchée par la direction de la firme, ce qui a finalement conduit à une crise et à la réduction des effectifs locaux.
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* Travaille actuellement dans une grande entreprise du sec-teur privé. ** Centre de sociologie des or-ganisations/CNRS, Paris.
S. Parthenay, W. Ackermann Croissance, clivages et crise : Introduction la difficile intégration des -jgurraisntdees  ffirançadi'sa vdoacnas tusne Dans leur développement international, les grandes firmes d'avo rme cats américaines sont amenées à s'implanter en Europe et à définir les américaine modalités pratiques selon lesquelles elles interviennent dans les sys-tème légaux et professionnels auxquels elles se trouvent alors confrontées. Cet article présente le cas d'une firme — dénommée MS & G — dont l'installation à Paris a pris la forme de la création d'un bu-reau local à l'image des agences américaines de la socié 1 t.éPlutôt que de tisser des liens avec une étude française existante, les responsables de MS & G ont en effet choisi d'appliquer à leur branche parisienne les méthodes de travail et les principes de gestion des carrières qui sont en vigueur dans leurs établissements américain 2 s. On se propose ici d'analyser les effets de la mise en œuvre de ces modes d'organisation et de gestion dans une situation où intervien-nent ensemble et collaborent des avocats appartenant à des systèmes 1. Cet article s'appuie très lar-juridiques et professionnels différents. Pour ce faire, on présentera gement sur un travail d'enquête d'abord le modèle d'organisation en question, dans ses grandes lignes, effectué par Stéphane Parthenay puis on décrira la situation du bureau parisien, tel qu'il a pu être ob-dans le cadre du Cycle supérieur servé, en 1991, alors qu'il venait de connaître une phase de croissance ddee ss Poocliiotlioqguiees  ddee l 'PInarsitsi t(uStt dé'pÉhtau-ne très importante. Cette analyse sera principalement centrée sur l'orga-P ARTHENAY , Organisation et fonc-nisation du travail, le système de rémunération et la gestion des car-tdi'ounnnee Lmaewn tF idrum  baumreéaiuc apianr , eisien rières des juristes de la firme. On évoquera enfin, de façon brève, la r crise qu'a connue ce bureau peu de temps après la réalisation de timoén mdoei rWe edren eDrE AA C , K s E o R u M s A l N a N direc-l'étude. , P ARIS , IEP, 1991). Ce travail a fait ld'oe bljae tr édu'unnioe np dréu sGernotautpioe nd leo rrse-Une grande firme d'avocats américaine : lcehs e(rScehceo snudr  lEeusr oprpoefaens sCioonnsf el-éga-MS & G rence on Legal Professions, Aix-MS & G a été fondée dans la seconde moitié d X u I  X e  siècle à New eLen-s Paroutveeunrcse r, e1m6-e1r9ci ejunitn  B1e9n9o2it). York et emploie aujourd'hui six cents juristes. Elle se situe parmi les Bastard et Emmanuel Lazega dix premières sociétés de conseil juridique au niveau mondial. Son pour leur contribution à l'éta-siège est à New York. Des bureaux ont été ouverts dans plusieurs blissement de ce texte. grandes villes des États-Unis, à Paris et Londres ainsi que dans d'au-2. Pour une bibliographie rela-tres grands centres d'affaires en Europe, au Moyen-Orient et en Asie. tdievse  fiarumx ems oadmesé rdi'coarignaesn,i soanti soen MS & G intervient dans tous les domaines du droit des affaires. reportera à l'article d'Emmanuel Ses membres sont répartis en dix groupes représentant les différents L AZEGA qui figure dans ce même domaines d'intervention de la firme. Les deux groupes les plus impor-pnaurmticéruloi edre,  o Dr n o c it o e n t s s ul o t c e i r é a t . é :  ERno-tants sont celui du droit des sociétés C ( orporate ), lui-même divisé en ert L. N ELSO plusieurs sous-groupes, par exemple « Fusions et acquisitions », et P b ower: The S N o , cPiaarl tTnrearns sfWoirthma-celui du contentieux ( Litigation ). Les autres groupes sont plus spécia-tion of the Large Law Firm , Ber-lisés. Ils comportent un nombre plus réduit de juristes et ne sont pas Pkreelessy,,  1U9n8iv8e ;r sMitiyc hoaf eCl aJ.lifP O o W rn E i L a L , représentés dans tous les établissements. From Patrician to Profes  sionnal Chaque juriste est rattaché à un groupe qu'il a choisi, mais ce Elite , New York, Russel Sage principe est appliqué différemment suivant la taille des établisse-Foundation, 1988.
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ments. Au sein du groupe Corporate , les juristes du bureau de New Droit et Société 23/24–1993 York changent régulièrement de sous-groupe. Ceux qui travaillent dans les autres établissements participent en revanche aux activités de différents groupes. Certains sous-groupes, en particulier celui des fusions et acquisitions, rassemblent des équipes très nombreuses, dans lesquelles des spécialistes des différents secteurs travaillent en-semble. Il faut encore ajouter que les groupes n'ont pas la même significa-tion pour les juristes travaillant à New York et pour ceux des autres bureaux : pour les premiers, ils représentent un cadre de spécialisa-tion et des filières de promotion, alors que pour les seconds, ils indi-quent seulement leur domaine d'intervention privilégié. C'est leur ap-partenance à un bureau qui définit davantage la nature de leur activité professionnelle. L'organisation de MS & G est fondé sur le p  artnership . Au moment de l'étude, on compte 140 p  artners , qui détiennent chacun une por-tion du capital de la firme, variant de 0,5 % à 1,5 %. Cette part de capi- tal est attribuée à chacun en fonction de son âge, de son ancienneté dans la firme et de sa contribution aux résultats. Les associés achè-tent leur portion de capital en versant la somme équivalente à leur part, avec éventuellement un étalement des versements. Celui qui quitte l'entreprise se voit rembourser sa part. Un Senior Partner  est désigné pour six années renouvelables par l'assemblée générale des associés, qui l'élit à l'unanimité, sur proposi-tion du Policy Committee . Ce dernier est lui-même composé de cinq membres élus, également à l'unanimité, par l'assemblée générale, pour trois années. Le Senior Partner prend en charge la direction et la stra-tégie de la firme. Il désigne son adjoint, qui porte le titre de M  anaging Partner et qui s'occupe des problèmes d'administration et d'organisa-tion. Le Senior Partner propose au Policy Committe  e ses projets d'inves-tissement et de développement, par exemple l'ouverture d'un nouveau bureau à l'étranger. Ce comité établit aussi chaque année la liste des candidats au partnership et fixe la rémunération des associés en fonc-tion de leur part de capital et des résultats qu'ils ont obtenus durant l'année. Chacun des groupes et des sous-groupes est dirigé par l'un des partners , qui désigne un comité chargé de définir la stratégie à suivre dans le secteur concerné. Les dirigeants des différents groupes sont renouvelés tous les six ans. Ils se réunissent périodiquement pour discuter des initiatives et des développements en cours. Certains res-ponsables ont plus de poids que d'autres dans la firme en raison de l'importance des groupes qu'ils dirigent. Chaque année, MS & G recrute entre 80 et 100 jeunes juristes, choisis dans les meilleures facultés de droit américaines. Les salaires de départ sont très élevés : à New York, un collaborateur débute avec un salaire annuel supérieur à 80 000 dollars. Dans cette cohorte, seuls
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S. Parthenay, W. Ackermann quatre ou cinq avocats deviendront p  artners  après huit ans d'ancien-Croissance, clivages et crise : neté. Chaque année, une présélection a lieu à l'intérieur de chaque jla idsiftfeicsi lfer ainntçéaigsr adtiaonns  duense g P r o o li u c p y e C  o ou m  m d i e t  t c e h e , aqquui es oéutambelits suenme elinstt.e  Ddee s2 p0 rào p3o0s itnioonmss  sào ln'ta sfsaeitmesb léaeu ur grande firme d'avocats américaine gciééns.érale. Celle-ci élit à l'unanimité les quatre ou cinq nouveaux asso-Pour les juristes recrutés, le processus de sélection peut s'étendre tout au long des huit années. Ils sont soumis à un contrôle très strict de leur travail. En effet, les associés remplissent tous les six mois des formulaires très détaillés concernant l'activité de leurs collaborateurs. Ces informations sont centralisées à New York et sont utilisées dans la sélection progressive des candidats. Ceux-ci sont régulièrement in-formés des appréciations que l'on porte à leur sujet, mais sans avoir accès à leur dossier. Beaucoup de candidats quittent la firme avant de pouvoir prétendre au partenariat. La véritable sélection s'opère en fait à partir de la sixième année où ne restent en lice que ceux qui ont fait leurs preuves. Parmi les critères mis en œuvre au départ figurent no-tamment la capacité de travail et la facilité à résoudre des problèmes juridiques complexes. Ultérieurement, la capacité du candidat à com-muniquer avec le client et à gérer les relations avec lui devient un cri-tère essentiel de sa contribution potentielle au développement de la firme et donc de son élection en tant que p  artner . L'élection des nouveaux associés est un processus politique dans lequel les différents groupes ou établissements essaient de faire pré-valoir leurs intérêts. On verra plus loin que, pour le bureau de Paris, l'accès d'un juriste français au partenariat a constitué un test de sa véritable place au sein de la firme. Les candidats qui échouent lors de l'élection au p  artnership  quit-tent généralement la firme, pour se reclasser ensuite aisément dans des cabinets de moindre importance. Il existe également des statuts intermédiaires pour des juristes qui n'ont pas été élus, mais que l'on souhaite conserver comme collaborateurs. C'est ainsi qu'à Londres et à Paris travaillent des juristes ayant le titre de E  uropean Counse , l  in-termédiaire entre le statut de collaborateur et celui d'associé : ils ne détiennent aucune part du capital et n'ont pas droit de vote, mais ils ne sont pas salariés et leur rémunération est calculée sur la base d'un pourcentage des bénéfices mondiaux de la firme. L'accession au partnership ne met pas fin au contrôle profession-nel exercé sur le travail des juristes. Les associés sont, eux aussi, soumis à un système d'évaluation, différent de celui des collabora-teurs, mais non moins sévère. Ce contrôle a une influence dans la dé-termination de la rémunération des associés. Il fait ainsi peser sur chacun une forte pression au rendement qui ne cesse qu'avec la re-traite. En cas de problèmes, le maintien dans le statut d p e a  rtner n'est pas garanti et l'on peut aboutir soit au départ volontaire, soit à l'évic-tion de la firme. L'évaluation du travail s'effectue selon les mêmes
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procédures pour les juristes qui appartiennent aux établissements ba-Droit et Société 23/24–1993 sés en dehors des États-Unis, ce qui ne va pas sans faire problème. Le bureau parisien de MS & G MS & G est présent à Paris depuis le début des années 60, mais le développement significatif de ce bureau parisien date de 1986, lors-qu'a été nommé un P  artner Résident Principa , l titre équivalent à celui d'un responsable de groupe. Avant cette nomination, cet établisse-ment était une simple annexe destinée à drainer des affaires qui étaient traitées à New York. Le nouveau responsable a proposé un plan de développement dont l'objectif était de donner au bureau pari-sien une place importante en Europe, à l'égal des quelques grands ca-binets américains déjà implantés en France. Pour réaliser ce projet, environ trente juristes ont été embauchés à partir de 1987, pour la plupart français. Le personnel administratif a été également renforcé. Le bureau a déménagé dans des nouveaux lo-caux, plus larges et plus luxueux, pour faire face à cet accroissement du personnel, offrir des lieux de réunions suffisants et assurer un meilleur accueil de ses clients. Ce développement ne s'est pas réalisé sans à-coups. Un premier groupe de quatre avocats français, qui avait été embauché en 86–87 et dont le responsable avait été d'emblée élu partner , a rapidement quitté la firme, en raison de difficultés tou-chant au style de travail de ce bureau. L'expansion de l'équipe a en-suite repris à partir de 1990–91. Une dizaine de collaborateurs locaux ont alors été recrutés. Dans le même temps, les effectifs américains du bureau se sont également accrus, avec l'arrivée de collaborateurs ayant entre trois et six années d'ancienneté. En 1991, le bureau parisien comptait 37 juristes et 4 stagiaires ainsi qu'une soixantaine de personnes travaillant comme assistants ou comme administratifs. Parmi les juristes et les stagiaires, la moitié sont américains, 16 sont français; les autres proviennent de divers pays européens. Dans cet ensemble, on doit distinguer différents groupes, ayant des statuts et des tâches bien spécifiques : l p es a  rtners et les European Counsel , s  les collaborateurs seniors , les juniors  et les stagiaires. Parmi les cinq partners , quatre sont américains et un est britannique. Deux des juristes français ont le titre de E  uropean Coun-sel . Parmi les partners , deux ont une importance particulière. Mon-sieur Long 3  est le Partner Résident Principa . l  C'est à ce titre que lui revient la tâche de préparer et de mettre en œuvre la stratégie de dé-veloppement du bureau parisien et de rendre compte des activités de ce bureau aux instances supérieures de la firme. Il consacre la ma-jeure partie de son activité à la recherche des affaires, notamment 3. Les noms cités sont évidem-dans les pays où la firme n'a pas d'agence. ment fictifs et ne sont utilisés Un deuxième partner , M. Basky, après avoir quitté MS & G pour que pour mieux identifier les fonder son propre cabinet, a réintégré la firme pour rejoindre M. Long cahctaicviutné.s et les responsabilités de
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S. Parthenay, W. Ackermann et aider en particulier au développement de l'activité dans les pays Croissance, clivages et crise : d'Europe de l'Est. la difficile intégration des Quant aux trois autres associés, l'un, américain, a fait presque jgurraisntdees  ffirramneç adi'sa vdoacnas tsune toute sa carrière à Paris. Il était responsable du bureau avant que ce-lui-ci ne se développe avec la nomination de M. Long. Un autre, bri-américaine tannique, est un spécialiste reconnu des affaires d'arbitrage interna-tional. Enfin, le dernier, qui n'est à Paris que depuis deux ans, prépare déjà son retour à New York, apparemment en raison de résultats ju-gés peu probants. Quant aux deux juristes français qui ont le titre de European Counsels , ils occupent des positions différentes. Monsieur Bras, qui était avocat dans un cabinet réputé avant de rejoindre MS & G, est un spécialiste du contentieux international. Il travaille essentiellement avec une équipe française sur des affaires qui relèvent de son do-maine de spécialisation. Monsieur Dupuy, quant à lui, est un spécia-liste du droit des affaires, notamment des fusions et des acquisitions. Il travaille davantage avec les collaborateurs américains du bureau. Tous les deux étaient candidats au p  artnership  au moment de l'en-quête, leur accession à ce statut étant considérée comme un enjeu pour l'ensemble des juristes français de la firme. Les deux European Counsel  s participent au même titre que les cinq partners à toutes les décisions qui sont prises au niveau parisien, aussi bien en ce qui concerne le recrutement de nouveaux juristes que l'attitude à adopter vis-à-vis des clients. Le groupe des responsables parisiens se réunit une fois par semaine pour le suivi des dossiers en cours et pour l'attribution des nouvelles affaires. Celle-ci se fait à l'aide des informations fournies par l'ensemble des collaborateurs, sur le travail qu'ils ont réalisé et leurs prévisions. Des équipes de travail sont constituées en fonction de ces informations et des spécialités re-quises. Le bureau compte par ailleurs une vingtaine de collaborateur s s e  -niors ayant entre quatre et huit ans d'ancienneté, dont 10 sont améri-cains et les autres français. Les juristes juniors , ayant moins de quatre ans d'ancienneté, sont au nombre de dix. Cinq d'entre eux sont français. Enfin, parmi les sta-giaires, deux sont français. L'ensemble des juristes du bureau se réunit une fois par quin-zaine à l'occasion d'un Team Lunch où l'un des associés ou des colla-borateurs fait un exposé sur un dossier ou un problème juridique in-téressant. Par ailleurs, le déménagement a modifié l'ambiance de travail. Une partie des membres du bureau affirme que les occasions de rencontre sont devenues moins fréquentes et les relations plus impersonnelles, même si les conditions de travail ont été améliorées.
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La division du travail entre les juristes Droit et Société 23/24–1993 On peut caractériser le fonctionnement du bureau parisien de MS & G par deux traits principaux : la répartition des tâches très hiérar-chisée et le clivage très marqué entre les juristes français et améri-cains. Évoquons tout d'abord la division du travail. Sommairement, les partners  amènent les clients et s'impliquent avec une certaine distance dans le traitement des dossiers; l s e e s niors assurent l'essentiel du travail juridique; enfin, les j  uniors  fournissent la collecte et l'analyse des informations nécessaires à ce travail. Chaque dossier est placé sous la responsabilité d'un associé ou d'un European Counse . l Leur façon d'assumer cette tâche est très dif-férenciée. Certains s'engagent très directement dans la gestion quoti-dienne des affaires, au point même de les traiter seuls parfois — c'est notamment le cas du spécialiste de l'arbitrage. Cependant, le fait de s'impliquer fortement ne permet de gérer activement qu'un nombre limité de dossiers. Ceux qui le font choisissent avec grand soin leurs collaborateurs et assurent personnellement le contact avec les clients. Ils travaillent donc avec un portefeuille de clients connus et ne contri-buent guère au développement de la clientèle du bureau. Monsieur Bras, l'un des conseils européens, est proche de cette position : il intervient directement dans certaines affaires dont il a la responsabilité et prend alors en charge les relations avec ses clients, ne laissant aux collaborateurs que des tâches subalternes. A l'opposé, Monsieur Dupuy consacre davantage de temps à la re-cherche de nouveaux contrats et délègue par conséquent la gestion quotidienne des dossiers. Enfin, les deux principaux fournisseurs de clientèle nouvelle pour le bureau ( rainmakers ), Monsieur Long et Monsieur Basky, sont entiè-rement occupés par la recherche de nouveaux créneaux d'activités et confient la plupart des dossiers qu'ils suivent à leurs collaborateurs. Monsieur Basky, particulièrement intéressé par l'établissement de re-lations avec les pays de l'Est, a la responsabilité d'une quarantaine d'affaires, mais n'en suit personnellement pas plus d'une dizaine, en fonction de l'intérêt qu'elles présentent ou des compétences techni-ques requises. Monsieur Long est celui qui apporte le plus de clients nouveaux. Il voyage beaucoup et il a des déjeuners d'affaires prati-quement chaque jour. Il contacte systématiquement les directions des grandes sociétés pour organiser des rencontres et les amener à recou-rir aux services de la firme. C'est en vue de ce développement des re-lations avec les dirigeants d'entreprise qu'il a engagé divers collabora-teurs français et étrangers capables de préparer ces contacts dans les milieux d'affaires à partir de leurs propres réseaux de relations. A cette fonction de business developmen , t il faut ajouter une activité de publication importante : de nombreux articles juridiques écrits en collaboration avec les jeunes juristes de la firme sont co-signés par
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S. Parthenay, W. Ackermann Monsieur Long, Monsieur Bras ou Monsieur Dupuy, de manière à faire les mil rofessionnels. lCar odiifsfsicainlec ei,n tcéligvraagtieosn  edt ecsrise : connLaeîst rce ollal afibromraet eduarnss seniors  ifeouuxr npissent l'essentiel du travail tech-jgurraisntdees  ffirramneç adi'sa vdoacnas tsune nique de la firme et prennent en charge beaucoup des relations quoti-diennes avec les clients. Spécialisés dans différents domaines, ils as-américaine surent par exemple la mise au point des documents légaux qui ac-compagnent les transactions. Ils utilisent les documents et les infor-mations réunis par les juniors  et les assistants. Dans les affaires contentieuses, ils peuvent être amenés à plaider devant un tribunal de commerce. Les juristes français de la firme, étant membres d'un cabi-net de conseil et non du barreau, ne peuvent cependant pas défendre leur client devant les juridictions civiles ou pénales. Dans la relation avec les clients, les s  eniors  ont un rôle plus ou moins important suivant la latitude que leur laisse le p  artner respon-sable du dossier. En fait, même si ce dernier assure la relation com-merciale avec le client, il délègue toujours une partie des relations quotidiennes avec lui à un collaborateur principal chargé de suivre l'affaire ( Handling  Attorney ). Celui-ci participe à toutes les réunions avec le client, l'appelle pour demander ou transmettre les informa-tions et le tient au courant de l'évolution du dossier. Le rôle de ce collaborateur paraît d'ailleurs plus large dans le cadre du bureau pari-sien qu'au siège américain de la firme, ce qui rend son travail plus in-téressant, mais peut aussi constituer un handicap dans certaines si-tuations — lorsque l'adversaire du client se trouve représenté lui-même par un partner de la firme à laquelle il a eu recours. Le s s eniors sont très conscients du fait que la qualité des relations qu'ils entre-tiennent avec les clients sont un aspect essentiel du travail qu'on leur confie. Ils savent que les partners les jugent en grande partie sur cette compétence. Les juniors , qui sont d'habitude affectés à des groupes spécialisés, sont plus polyvalents à Paris qu'ils ne le sont dans les bureaux améri-cains de la firme. Ils sont certes rattachés à un secteur d'activité, mais on leur donne l'opportunité de travailler sur des dossiers divers, en fonction de la charge de travail et aussi en vue de leur propre forma-tion. Dans le secteur des fusions et acquisitions, par exemple, pour lesquelles des équipes importantes sont mises en place, le j s u  niors sont chargés de la Due Diligence , c'est-à-dire de la collecte de toutes les données nécessaires à la connaissance des sociétés et des filiales vendues ou achetées lors de telles opérations. Après que le s s e  niors aient fait la liste des documents à rassembler, le j s u  niors  les réunis-sent et les analysent. Ils travaillent alors en équipe de deux ou trois personnes, à la même table, prêts à répondre à toutes les questions que pose le senior . Celui-ci leur fixe des délais et attend d'eux des no-tes résumant les points susceptibles d'avoir une incidence sur la tran-saction.
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Le travail n'est pas très différent sur les dossiers contentieux, Droit et Société 23/24–1993 mais les équipes sont plus restreintes et ne sont en relation qu'avec un seul juriste responsable. Dans ce type de travail, les j  uniors ont le sentiment de n'être que de simples exécutants n'ayant aucune marge d'initiative. Certains se plaignent d'être réduits au rôle de « gratte-papier ». Ce sentiment est renforcé par l'absence de toute relation avec le client. C'est un travail de bibliothèque, à la photocopieuse, ou encore dans le bureau d s u e  -nior . En raison de la nature des affaires, il arrive même qu'ils ignorent le nom du client pour lequel ils effectuent ce travail. On leur demande aussi de rédiger des notes sur des questions de droit, notamment de droit français, sans être informés de l'affaire à propos de laquelle cette demande leur est faite. Il y a cependant des dossiers pour lesquels les compétences juri-diques requises ne sont pas très importantes et qui peuvent être sui-vis par des collaborateurs j  uniors . Ces dossiers constituent un moyen de formation intéressant, à condition que le senior  responsable ac-cepte de donner des orientations et des conseils pour leur traitement. Les juristes seniors ont d'ailleurs non seulement un rôle de forma-tion, mais aussi de surveillance des j  uniors . Ils contrôlent leur travail, détectent les erreurs et les signalent éventuellement a p u a  rtner  char-gé de l'évaluation. Un j  unior responsable d'erreurs répétées fait perdre du temps dans le traitement des dossiers, ce qui se répercutera sur la facturation. On lui fera alors comprendre qu'il doit quitter le cabinet. La division très poussée du travail se traduit dans un autre aspect important du fonctionnement du bureau, à savoir la facturation. Les prestations sont facturées au dixième d'heure et tout moment de tra-vail consacré à un client lui est en principe imputé. Chaque juriste doit remplir tous les soirs un état de l'utilisation de son temps A ( ttor-ney Daily Time Diary ), dans lequel il note le temps passé et le travail effectué pour chaque dossier. Ces états sont saisis chaque jour sur le système informatique de la firme et centralisés à New York. A la clô-ture d'un dossier, la facture comptabilise l'ensemble des heures de travail de chaque juriste, multiplié par le taux horaire correspondant à son ancienneté. Ces taux vont de 150 dollars environ pour u j n u  nior à 400 dollars pour un partner . Le temps des assistants est également facturé, mais pas celui des stagiaires, ni celui du personnel adminis-tratif. Si les collaborateurs juniors  se contentent de remplir les états quotidiens, par contre les seniors peuvent être sollicités pour détailler le travail réalisé et justifier la facture auprès du p  artner  responsable. Ils peuvent donner leur avis sur le montant, s'il leur semble excessif, mais la décision finale incombe au responsable du dossier, qui s'en tient ou non au calcul fait par l'ordinateur. Il peut majorer le montant mais aussi, assez souvent, le réviser à la baisse, en raison des réserves émises par le client. En effet, beaucoup de factures sont contestées par les sociétés clientes, qui se montrent de plus en plus vigilantes à
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S. Parthenay, W. Ackermann l'égard des frais engagés et qui ont du mal à admettre de payer très Croissance, clivages et crise : cher le travail des juristes — surtout u'il est facturé au même la difficile intégration des lorsqnnenéde l'im-juristes français dans une tpaousxsi bqiluit'aé uoxù  Éstea ttrs-oUunvies .l aL feisr mrée sdeer vfeosu rpnriro vài el'avantc e guanlee mpreénvti sion du grande firme d'avocats coût de l'opération. Pour limiter ces réclamations, le bureau tient le américaine client informé de la progression de sa facture en cours de dossier. Quand le client refuse malgré tout de régler les montants facturés, c'est au partner  qu'il appartient de se prononcer sur la démarche à suivre. Celui-ci peut accepter de réduire la facture, s'il estime que son maintien risque de lui faire perdre le client. La multiplication de ce type de contestations fait peser sur l'en-semble des juristes du bureau une pression qui les pousse à utiliser au mieux possible le temps qu'ils consacrent à chaque dossier. Les partners doivent s'efforcer de bien répartir les tâches entre le s s e  niors et ceux-ci doivent veiller à ce que chaque collaborateur effectue de la manière la plus diligente le travail qui lui est imparti.
Un clivage très marqué entre juristes français et américains Deuxième trait essentiel du fonctionnement du bureau parisien de MS & G : le clivage très marqué entre juristes français et améri-cains. Il porte aussi bien sur les modalités de travail et les rémunéra-tions que sur les perspectives de carrière. Français et Américains travaillent ensemble sur des dossiers exi-geant des compétences en droit anglo-saxon et en droit français. Sur la base de cette expérience de travail en équipe, les uns et les autres formulent des reproches mutuels. De la part des juristes français, une critique courante vise l' « i  m-périalisme culture  l » des Américains : « I  ls ont du mal à se départir d'une attitude colonialist  e »; « Ils nous traitent comme des e s cond-class citizens ». Cet impérialisme concerne divers aspects du travail, no-tamment la volonté systématique de constituer des équipes, même lorsque cela ne semble pas nécessaire : L « e  s américains sont incapa-bles de travailler autrement que dans des grandes équipes, dans la même salle, avec une promiscuité inferna  l » e . Cette exigence peut en-traîner des pertes de temps et des réunions tardives qui n'apparais-sent pas utiles, selon les juristes français : « U  n senior américain de-mandait toujours à l'équipe d'être là le week-end, sans que ce soit né-cessaire ». La position dominante des Américains se marque aussi dans le fait que les juristes français n'interviennent que dans les dossiers où certains aspects relèvent du droit local, ce qui revient à dire qu'on les considère comme des « b  ibliothèques de droit françai  s ». De plus, même lorsqu'un dossier important concerne le droit français, c'est un juriste américain qui en a la responsabilité : « Q  uand il s'agissait de
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rédiger des choses, les Américains contestaient toujours la validité de Droit et Société 23/24–1993 ce qu'on affirmait et il fallait se battre sur chaque m  o » t . La responsa-bilité des principaux dossiers leur étant enlevée, les juristes français gèrent seulement des affaires plus modestes et acquièrent par consé-quent une expérience moins vaste que leurs collègues américains de même niveau d'ancienneté : E « t nous, on doit faire toutes les tâches peu intéressante  s ». Un dernier reproche est fait aux Américains : celui de ne pas tenir compte des différences existant entre Paris et New York et de ne pas s'adapter aux conditions de travail locales. Un collaborateur français interrogé par un journaliste spécialisé résumait ainsi la situation « : Ils se plaignent toujours : pourquoi n'avez-vous pas de secrétaires toute la nuit? Pourquoi ne peut-on pas manger à n'importe quelle heure? Etc. Un de mes grands plaisirs, c'est de leur répondre : mais vous êtes en France maintenant! »  De leur côté, les juristes américains admettent qu'il n'y a pas de réelle collaboration entre les deux groupes. De façon symétrique, ils reprochent aux juristes français de ne pas savoir travailler en équipe : « Les Français ont souvent tendance à faire leur tâche de façon per-sonnelle et de rendre un produit fini à la personne responsa  b » l . e  Les Américains estiment en outre que leurs collègues français n'ont pas le même sens du service dû au client et qu'ils n'acceptent pas des horai-res qui n'ont rien d'exceptionnel outre-Atlantique. « P  our nous, c'est normal d'être à la disposition du client 24 heures sur  2 » 4 . « Pour les Américains, c'est naturel de rester travailler jusqu'à 4 heures du matin, si un dossier l'exig  e ». Les difficultés sont plus marquées avec le j s u  niors français, qui ne comprennent pas les exigences américaines, notamment les opéra-tions de Due Diligence , très longues et précises. « L  es jeunes juristes français pensent que le degré de précision que réclament les plus an-ciens est exagéré. Pourtant, il peut être très dangereux de ne pas suivre ce genre de processus et de ne pas tout vérifier, car il y va de la réputa-tion du cabinet auprès des grandes sociét  é ». s Les Américains considèrent encore que le niveau de formation des juniors français est insuffisant sur le plan pratique. « I  ci, les études de droit sont très théoriques. Aux États-Unis, c'est beaucoup plus pratique. On travaille beaucoup sur des études de cas et on simule des transac-tions. C'est la meilleure façon d'apprendre. Les jeunes français font trop de recherche et pas assez de transactio  n ». s On ne peut pas comprendre les reproches adressés de part et d'autre sans tenir compte de la différence des rémunérations et des carrières : celles-ci sont clairement définies pour les collaborateurs américains, mais restent très opaques du côté français. Les collaborateurs américains sont rémunérés selon une échelle pré-établie en fonction de leur ancienneté. Ils connaissent à l'avance le montant de leur salaire pour l'année en cours et n'ont pas à négocier leurs augmentations. Les salaires annuels sont les mêmes à Paris qu'à
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