EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT ...

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Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES
Bertrand Quélin Professeur – HEC François Duhamel Etudiant du Doctorat HEC
er Bertrand Quélin et François Duhamel du Groupe HEC ont mené, au cours du 1semestre 2002, une longue enquête auprès de 180 entreprises sur les critères et les risques liés à la décision d’externalisation dans les groupes industriels en Europe. Pour la France, ils l’ont complétée avec des entreprises de différente taille, de l’industrie et des services, et en s’appuyant en particulier sur le réseau des adhérents du DFCG. Les résultats de l’enquête menée auprès de responsables au niveaucorporatesont présentés dans cet article.
L’externalisation est définie comme le recours à un prestataire ou un fournisseur externe, pour une activité qui était jusqu’alors réalisée au sein de l’entreprise. Elle s’accompagne d’ailleurs fréquemment d’un transfert de ressources matérielles ou humaines vers le prestataire choisi. Ce dernier est chargé de se substituer aux services internes dans le cadre d’une relation de moyen ou long terme (en moyenne de 5 à 6 ans) avec l’entreprise cliente. L’externalisation stratégique prend de plus en plus d’importance dans les entreprises. Elle concerne un nombre croissant de fonctions qui contribuent substantiellement à la création d’une partie de la valeur ajoutée (informatique, logistique, recherche et développement…). Dix-huit de ces activités ont fait l’objet du questionnaire.
Le poids de l’environnement dans la décision n’est pas jugé comme vraiment prépondérant La fréquence des changements technologiques des processus et des produits, l’importance des délais de mise à disposition des nouveaux produits, la saisonnalité de l’activité, le caractère cyclique des marchés de l’entreprise, l’importance des fluctuations dans la charge de travail et l’incertitude concernant les marchés futurs, sont jugés par les managers interrogés comme des facteurs importants sans être prépondérants. Par contre, le renouvellement des investissements est le facteur de déclenchement auquel les managers attribuent la plus grande importance. En complément, l’intensité capitalistique de l’activité et la pression des marchés financiers pèsent également dans la décision. Ni le mimétisme des concurrents, ni la démarche commerciale des prestataires ne semblent suffisamment peser dans le déclenchement de la décision.
Un paradoxe apparaît : la perception d’une politique de Groupe ne s’oppose pas à une externalisation au cas par cas Dans l’ensemble, près de 70% des managers interrogés estiment que la décision d’externalisation est fortement centralisée dans leur entreprise. 51% jugent qu’il existe une politique d’externalisation clairement définie, par contre près de 80% déclarent que les dossiers sont traités au cas par cas. Ce point mérite d’être souligné. Dans les entreprises, une politique globale orientée vers l’externalisation existe, même si la décision se fait en fonction des dossiers, des opportunités et du renouvellement des investissements.
Comprendre la décision d’externalisation
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Du point de vue des critères de l’externalisation, une analyse factorielle nous permet d’identifier quatre axes distincts basés sur un regroupement des critères de décision.
Cœur de métier et coût du capital sont associés dans l’esprit des managers Dans cette étude, recentrage sur le cœur du métier et baisse des coûts des capitaux engagés apparaissent liés. A notre sens, ce premier facteur traduit le lien entre un recentrage stratégique autour du cœur de métier et le meilleur usage possible des engagements capitalistiques des entreprises industrielles. En effet, l’analyse établit un lien entre des préoccupations comme «Réduire le coût moyen pondéré du capital utilisé» et «Améliorer l’utilisation des capitaux engagés» d’une part, et «Se recentrer sur les activités qui dégagent la plus forte valeur ajoutée» et «Focaliser les ressources humaines et capitalistiques sur les activités clés de l’entreprise», d’autre part. La focalisation sur le cœur de métier s’accompagnerait donc d’un arbitrage entre les différentes activités de l’entreprise. Les managers font la distinction entre celles jugées prioritaires et celles plus périphériques. Les premières bénéficient, de manière sélective, des efforts d’investissement alors que les entreprises chercheraient à réduire leurs engagements en capitaux immobilisés et en investissements nouveaux pour les autres.
Accéder à une expertise externe Le deuxième facteur fait émerger le thème de l’accès à une expertise, en particulier au moment de réinvestir. Une première intuition poussait à regrouper la variable ré-investissement avec le facteur précédent. En fait, «Accroître la performance et la qualité» et «Accéder à l’expertise des prestataires» sont associés au «faible niveau de qualification des personnels dans certains fonctions». Ce facteur, tel qu’il apparaît ici, laisse entendre que les entreprises, au moment de réinvestir dans certaines activités, constatent qu’il existe un écart de performance, d’expertise et de qualification entre ce qui est réalisé en interne et l’offre de certains prestataires sur le marché. Ceci les pousserait donc à décider d’avoir recours à l’externalisation.
La baisse des coûts accompagnée de niveaux de qualité performants Le troisième facteur insiste sur les considérations de baisse des coûts, sans réduire la qualité. Ceci correspond à une attente forte des clients vis-à-vis des efforts de productivité à consentir par le prestataire. Ce dernier doit, par ailleurs, veiller à ne pas laisser se détériorer la qualité des prestations tout au long du contrat. L’étude montre donc que l’externalisation est associée à une attente d’efforts du prestataire pour réduire les coûts opérationnels de la fonction externalisée.
Externalisation et flexibilité Le quatrième facteur signale une préoccupation distincte liée à la flexibilité qu’est censée apporter l’externalisation d’activités. Il semble que les entreprises ont une double attente vis-à-vis des prestataires : 1) l’adaptation aux évolutions de leur marché ou de leurs besoins ; 2) un ajustement des moyens mis en œuvre par le prestataire. Il s’agirait pour elles d’accéder à une flexibilité que ne leur offrait pas précédemment l’internalisation.
Notre étude introduit une hiérarchie et une validation plus précises de ces critères.
€Le premier critère de décision qui l’emporte est labaisse des coûts opérationnels ; €Le second est le critère de focalisation sur les activités-clés de l’entreprise ; €Le troisième est le critère de la recherche de flexibilité ; €En quatrième lieu, apparaissent sur le même plan les critères de :
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- recherche d’amélioration de la qualité du service ; - recherche de baisse du coût des capitaux engagés ; - d’accès à l’expertise du prestataire.
Deux risques majeurs perçus : la perte de contrôle et les compétences du prestataire La première dimension, relative aurisque de dépendancevis-à-vis du prestataire,se réfère à des risques de nature contractuelle. Ces risques traduisent la crainte des entreprises d’être sans recours possible, soit en cas d’échec du prestataire, soit en cas de non-respect des délais. De plus, ce facteur exprime très clairement la perception d’une difficulté à changer de prestataire au terme du contrat.
Du point de vue desqualités du prestataire,les craintes s’expriment principalement à propos du« manque de moyens financiers du prestataire »,de« l’absence d’internationalisation du prestataire »,et de « l’insuffisancede connaissance de l’activité par le prestataire». Ces points font bien référence à l’expérience passée du prestataire, sa surface financière et sa dimension internationale.
Les risques environnementaux, par contre, ne sont généralement pas perçus comme vraiment déterminants. Enfin, le risque social, généralement mis en avant par beaucoup d’autres études, n’est pasperçu, dans cet échantillon européen, comme un risque très important. Il faut cependant remarquer les managers français accordent effectivement plus d’importance à la législation sociale que ceux des autres pays.
La mise en œuvre de l’externalisation: réduire les risques par des structures d’accompagnement La décision d’externaliser doit donc prendre en compte ces risques. L’externalisation demande souvent, au préalable, d’autonomiser l’activité sur le plan budgétaire, et parfois sur un plan organisationnel. Une majorité des managers interrogés le considère ainsi (74,6 %). Ainsi, créer un centre de services partagés est jugé important par 37 % des répondants.
L’état de l’externalisation et son potentiel en Europe
Les activités les plus touchées par l’externalisation Parmi les 18 activités ou fonctions étudiées, les managers signalent clairement que les 5 activités suivantes sont les plus fortement touchées par l’externalisation. Il s’agit, dans l’ordre, de :l’informatique de bureau; la maintenance industrielle; le traitement des déchets; la logistique ; les télécommunications (cf. Graphique 1). On remarque aussi que ce sont les activités tertiaires (finances, marketing, comptabilité et vente) qui sont encore les moins touchées par l’externalisation. Parmi les activités potentiellement externalisables à un horizon de deux ans, les trois premières fonctions citées sont l’informatique, la logistique, et la gestion de la paie. La comptabilité et les services généraux sont en général externalisés de manière plus importante que ces trois activités, mais leur potentiel d’externalisation paraît moins important.
Pourquoi les entreprises externalisent-elles certaines fonctions ? Le critère de baisse des coûts opérationnels est le plus souvent cité pour les fluides, l’énergie, et les services généraux. La comptabilité, la gestion de la paie et le traitement des déchets
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semblent être également des fonctions dont l’externalisation est associée à la recherche de baisse de coûts opérationnels (cf. Graphique 2). Trois activités dominent pour le critère de l’accès aux compétences : la R&D, le marketing et le recrutement. On note que le critère de coût des capitaux, est le plus fréquemment cité pour la gestion des activités Fluides-Vapeur-Chaleur-Gaz et Energie.
Perspectives
Sur la base de cette étude, on peut affirmer qu’il existe une perception spécifique de l’externalisation, au niveau des états-majors, dans les entreprises industrielles en Europe. Elle transcende les approches plus contingentes des responsables opérationnels.
Quatre enseignements émergent : €Une politique de Groupe peut être associée à une démarche d’externalisation au cas par cas €Logique financière et logique des compétences sont liées €L’expérience acquise au cours d’une première opération permettra d’étendre plus vite l’externalisation dans une entreprise €Les entreprises expriment une attente forte vis-à-vis du professionnalisme des prestataires
L’importance de la baisse des coûts opérationnels comme principal critère souligne la perception qu’ont les managers du rôle de l’externalisation dans l’efficience opérationnelle. L’externalisation est donc vue comme un facteur d’évolution des coûts. Cependant, l’objectif de réduction des coûts peut aussi être atteint par des rationalisations et des économies en interne. L’externalisation doit aussi être envisagée comme un outil de croissance des activités du cœur de métier. Il reste toutefois du chemin à parcourir pour que l’externalisation soit réellement vue comme telle. Bertrand Quélin François Duhamel Groupe HEC
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Graphique 1 - L'Etat de l'Externalisation dans les 180 entreprises interrogées
Finance Marketing Force de vente Comptabilité Services généraux Service après-vente R&D Recrutement Production Informatique industrielle Maintenance industrielle Logistique Informatique de bureau Paie Fluides -Vapeur -Chaleur -Gaz Energie Télécommunications Traitement des déchets 0% 10%20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Source : B. Quélin - HEC - 2002 Fréquence des réponses
Pas d'externalisation Externalisation partielle (< 80%) Externalisation quasi-totale (>80%) Ne sait pas
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Graphique 2 - Les Principaux Motifs d'Externalisation
R&D Recrutement Marketing Informatique de bureau Informatique industrielle Force de vente Production Finance Télécommunications Logistique Service après-vente Maintenance industrielle Traitement des déchets Paie Comptabilité Services généraux Energie Fluides -Vapeur -Chaleur -Gaz 0% 10%20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Source : B. Quélin - HEC - 2002
Baisser les coûts opérationnels Focaliser les ressources sur la valeur ajoutée Réduire le capital engagé Accéder à des compétences Autres Raisons
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