Informatique rentable et mesure des gains

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Informatique rentable et mesure des gains

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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Informatique rentable et mesure des gains
Jean-Louis Peaucelle
Hermès, 1997
L'informatique, rentable, c'est nouveau çà!
Ce qui est nouveau c'est de savoir le démontrer. Ce
livre apporte des résultats tout à fait neufs pour raisonner les choix informatiques, notamment une modélisation
mathématique du budget (chapitre 5), de la maintenance logicielle (chapitre 8), et des gains obtenus sur le monde
géré avec les applications (chapitre 9).
L'informatique? rentable? Pas sûr!
Faute de preuves, les économistes ont instillé le doute dans la
tête des dirigeants d'entreprises. Ce livre résume d'une manière claire toutes les thèses les plus récentes sur
l'impact de l'informatique dans l'économie globale et sa contribution aux objectifs des organisations.
L'informatique! rentable! Où donc?
Les gains les plus forts sont souvent méconnus parce qu'ils
apparaissent chez les utilisateurs. Ce livre cite en grand nombre des cas réels où on a pu mesurer les gains et il en
fournit une typologie opératoire.
L'informatique rentable, çà se saurait!
Qui en a parlé? Qui a mesuré? Ce livre apporte une
synthèse des publications scientifiques les plus récentes dans le monde entier sur ce sujet, dont certaines sont un
régal pour affermir et renouveler la pensée sur les choix informatiques.
L'informatique, rentable, mesurez-moi combien on gagne.
Les tableaux de bord,
construits en même temps que l'application, affichent les indicateurs de gains. Ce livre, très proche de la pratique,
montre comment les construire.
Chapitre 12
Construire la rentabilité
Après avoir tourné autour des divers sens de la rentabilité de la technologie informatique telle que les
entreprises l'emploient, il convient de se souvenir du chemin parcouru. Les économistes ont du mal à séparer
l'impact de l'informatique parmi des progrès techniques multiformes et des modifications structurelles des
économies occidentales des dernières décennies. Cet échec est sans doute symptomatique d'une maîtrise très
insuffisante des impacts des applications par les pilotes des projets informatiques. Les méthodes négligent
d'anticiper la rentabilité. La séparation des rôles autour des projets (par exemple entre maîtrise d'oeuvre et
maîtrise d'ouvrage) ne facilite pas une appréhension globale des dépenses et des gains.
Le point de vue qu'on a suivi est celui de la constitution d'un savoir faire afin de piloter les projets en
fonction de leur rentabilité. Les connaissances qu'on a exposé s'appuient sur un grand nombre de sources.
- Sur l'observation globale des usages de l'informatique par les entreprises. On a montré leur diversité et on
en a proposé une typologie orientée vers la mesure des gains.
- Sur les cadres théoriques proposés par d'autres chercheurs connaissant bien l'informatique de gestion. On a
confronté la typologie proposée avec celle déjà avancées dans diverses publications. On a repris le modèle de
Keen pour expliquer l'évolution des budgets. On a résumé les résultats obtenus dans des travaux très originaux,
par exemple la simulation des marchés bancaires par Post, Kagan et Lau.
- Sur les évaluations de systèmes menées par chercheurs et praticiens qui focalisent l'attention sur ce qui est
mesurable et ce qui l'est moins.
- Sur les expériences des entreprises qui laissent les journalistes spécialisés raconter leurs succès.
Le point de vue qu'on a délibérément choisi est celui d'une volonté de mesurer le plus possible les apports de
l'informatique de gestion, celle qui occupe la majeure partie des ordinateurs. Nous n'y sommes pas toujours
parvenu. Dans quatre cas ce fut possible. On a montré comment chiffrer les gains de productivité administrative
en volume, la réduction des coûts de revient des ressources informatiques, la baisse des pertes de gestion et les
gains commerciaux. Mais il subsiste des situations où on s'engage dans le projet sans étude rationnelle, on suit
son intuition. Après réalisation, on vérifie la conformité du système d'information avec les anticipations et
parfois on est capable de mesurer les gains dans l'une ou l'autre des quatre catégories citées ci-dessus.
Cette typologie est rappelée dans la figure 12.1.. Les gains en productivité comme la diminution des coûts
informatiques concernent les dépenses des services fonctionnels. Les gains sur l'objet géré ou sur les ventes
concernent le résultat de l'action du service fonctionnel. Le cadre conceptuel du chapitre 9 qui met en balance
baisse des coûts de gestion et amélioration de la gestion est probablement celui qui constitue une unification
générale de la typologie. Les gains se trouvent soit en baisse des dépenses de gestion ou en baisse des pertes
entraînées par une gestion insuffisante.
gains
tangibles
intangibles
coûts de
gestion
amélioration
de la gestion
coûts informatiques
productivité
administrative en
volume
gain sur l'appareil
productif
gain sur les ventes
intuition
Figure 12.1.
La typologie des gains de l'informatisation
On retrouve cette problématique dans le débat sur les augmentations de productivité. On a évoqué au
chapitre 7 que les gains sont souvent invisibles à cause d'une croissance des charges du service administratif, par
complication de la réglementation ou par glissement du temps libéré vers des tâches à long terme. Ces tendances
ne sont pas toujours justifiées mais parfois elles améliorent l'action du service administratif en vue de contrôler
un système objet. Cette amélioration de l'exploitation de l'objet géré est le bénéfice de l'informatisation.
On montre dans la figure 12.2. comment de la même manière les systèmes d'information commerciaux
peuvent se traduire par une augmentation de la productivité des vendeurs et des employés du service après vente.
Ainsi les coûts de transaction diminuent là où on pouvait penser que les ventes augmenteraient. Le concept
d'équilibre entre la performance et les coûts administratifs et de gestion est tout à fait fondamental. Tout
changement dans l'un de ces termes se fait sentir à l'inverse sur l'autre. Les améliorations peuvent ainsi migrer de
l'un à l'autre. Baisse des coûts et augmentation de performances sont des effets duaux dont le résultat est toujours
un bénéfice global.
gains
tangibles
intangibles
coûts de
gestion
amélioration
de la gestion
coûts informatiques
productivité
administrative en
volume
gain sur l'appareil
productif
gain sur les ventes
intuition
chiffrage
possible
productivité des vendeurs et du SAV
complication des règles
et glissement des tâches
Figure 12.2.
Les relations entre les types de gains
En termes théoriques, on a développé trois résultats originaux :
- le modèle de Keen qui explique l'évolution des dépenses informatiques a été complété par l'influence du
paramètre de baisse des coûts informatiques (chapitre 5),
- la justification de la maintenance par l'allongement de la durée de vie des applications (chapitre 8),
- la mise en relation des baisses de coût d'une fonction gestionnaire avec un changement vers des méthodes
plus compliquées et plus efficaces. L'évolution des dépenses de gestion est incertaine. Les gains apparaissent
alors en tant que baisse des pertes associées à une gestion insuffisante de l'objet géré (chapitre 9).
Le succès de l'informatique vient essentiellement d'une vue commune de la part des diverses parties de
l'entreprise. On ne peut coordonner un projet informatique par des procédures et des règles, par une hiérarchie et
un contrôle étroit, par des standards et une formalisation. La mobilisation des acteurs et leurs échanges souples
en vue d'un ajustement mutuel y sont indispensables. Il convient alors de construire un langage pour ces
échanges. La mesure des impacts constitue un aspect concret et opératoire qui concerne tout le monde, le maître
d'oeuvre, le maître d'ouvrage, les utilisateurs, la direction générale, l'extérieur de l'entreprise éventuellement. La
quête d'une rentabilité sert à échanger les points de vue sur l'application projetée.
Les projets informatiques rentables surgissent de multiples manières, par une action globale avec de gros
moyens attribués dans le plan informatique ou à l'inverse par des applications sauvages, réalisées avec les
moyens déconcentrés, par les agents sur le terrain, innovant en fonction de leur intuition et de leur connaissance
intime des problèmes. Ces initiatives doivent être évaluées et, lorsqu'elles sont rentables, reconnues et diffusées à
plus large échelle. Le mécanisme est tout à fait similaire à la réappropriation par la hiérarchie d'initiatives locales
reconnues profitables, qui deviennent des stratégies collectives (stratégies émergentes).
L'informatique est une activité avant tout humaine où le talent s'exprime
- par une perception des opportunités pour lancer des initiatives,
- par une réalisation conforme aux demandes sachant se jouer des contraintes techniques,
- par un usage pertinent des fonctionnalités offertes aux gestionnaires.
Pour aider un pilotage des applications par leur rentabilité, il faut :
- Mesurer gains et coûts des systèmes existants, dans des opérations d'audit par exemple.
- Anticiper coûts et gains au début des projets et affiner ces prévisions au fur et à mesure de l'avancement de
la conception et de la réalisation.
- Concevoir le tableau de bord de l'exploitation de l'application pour intégrer aux programmes des compteurs
des variables nécessaires au calcul des indicateurs significatifs.
- Auditer le fonctionnement de l'application en situation réelle afin de valider les anticipations de gain et de
coût avant de prendre la décision de démarrage de l'application à grande échelle.
Ces mesures, avec leur degré d'incertitude, permettent de calculer les indicateurs classiques de rentabilité
pour les projets. Surtout elles facilitent un apprentissage et une amélioration continue des gains.
Construire une informatique rentable est à portée de main, nous avons les outils intellectuels. Le peu
d'impact de l'informatisation, tel que les économistes le discernent, peut s'expliquer par nos erreurs, nos
incompétences. Il faut y remédier.
Le pilotage des applications en fonction de leur rentabilité commence tout juste à entrer dans un cycle
d'apprentissage organisationnel. Il y a eu des gâchis et des pertes. Apprenons à les éviter, à être plus sûr de la
réussite, à imiter les succès.
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