EVALUATION
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
– Norme ISO 9001:2000
– Modèle d’excellence EFQMAlix HUON DE KERMADEC
Vincent NAGY
Fadwa OUALI
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I. QUELQUES MOTS SUR L’EFQM
I.1 De l’expression « Tirer vers le haut »
L’European Foundation for Quality Management a permis, dès 1991, d’évaluer les méthodes de
management des entreprises européennes. Créée par 14 grandes organisations, son but était
l’émergence de modèles d’excellence au sein du Vieux Continent à l’instar des modèles japonais
Dewing Award et américain Malcolm Bladrige National Quality Award déjà existants.
Aujourd’hui, ce modèle développe un pôle d’excellence européen, supplantant ses concurrents par
son taux d’utilisation. La fondation compte 750 membres en 2003, avec un engouement notable des
entreprises d’Europe de l’Est d ésireuses d’adhérer au nouveau marché.
I.2 Excellence, l’inaccessible étoile
Excellence est présent jusque dans la vision de la Fondation : « Un monde où les organisations
européennes excellent ». Une première définition qui sera étoffée et mise en relief par la suite pourrait
être :
« Il s’agit de chercher, non seulement à être bon, mais en plus à être meilleur que les autres. »
I.3 Une solution à tous vos soucis
Conçu et destiné en premier lieu pour les grands groupes, l’EFQM s’est démocratisé aux sociétés
de toutes tailles. Aujourd’hui Les principales motivations aboutissant à l’utilisation du modèle sont :
• la volonté de réaliser une autoévaluation
• la volonté d’élaborer une stratégie
• la volonté de formuler une vision
A l’opposé, la norme ISO 9001 a été revue au fil des années pour désormais prendre en compte
l’écoute des clients et la gestion des ressources humaines. Elle ne se présente plus comme un critère
de différentiation entre organisations mais une contrainte imposée dans certains domaines d’activité.
Plusieurs entreprises ont fait le choix d’utiliser l’EFQM pour atteindre les exigences de l’ISO 9001
et allez plus loin. D’autres se servent du modèle comme système de management intégré qui englobe
alors les normes de qualité, de sécurité, d’environnement. Certaines ont fait le choix de créer leur
propre système de management basé sur l’EFQM.
Un autre aspect est celui de la comparaison des pratiques entre organisations. La note obtenue
lors de l’évaluation EFQM permet de cibler les points faibles. De plus, un bon classement parmi
plusieurs entreprises assure une reconnaissance externe.
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I.4 Modèle systémique et hiérarchie filigranée
Le modèle présente une organisation sous la forme de 9 critères. 5 d’entre eux, appelés Facteurs,
décrivent son fonctionnement interne. Tandis que les 4 restants, qui sont les Résultats, représentent
les données quantifiées résultantes de l’activité de l’organisation.
Chacun de ces crit ères est d étaillé en plusieurs thèmes appel és souscrit ères. Les crit ères sont li és
entre eux et d évoile une vision systémique de l’organisation. On distingue alors :
• Le leadership, qui établit la direction de l’entreprise, sur laquelle s’appuient la politique et la
stratégie.
• La politique et stratégie définissent les objectifs à atteindre et s’étendent vers le personnel,
les processus, les partenaires et la mobilisation des ressources.
• Les résultats proviennent de la mise en œuvre des processus.
• Les résultats clés qui étalonnent à nouveau la politique et la stratégie découlent
d’informations de la part des parties prenantes.
I.5 La prévention des naufrages
De même que la norme ISO 9001 possède un paragraphe sur l’audit interne des processus, le
modèle EFQM base son évaluation sur la méthode ЯADAR. Elle se déploie en 4 étapes :
• Les résultats : Les objectifs visés sur les mesures de performance et les indicateurs de
perception sont clairement identifiés.
• L’approche : Les facteurs du mod èle sont créés de façon à atteindre les objectifs.
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• Le déploiement : Les pratiques créées sont déployées dans tous les secteurs et pour tous
les acteurs concern és. L’efficacité est ainsi optimisée.
• L’autoévaluation et la revue : Les pratiques sont évaluées et améliorées à partir des
résultats atteints, des retours d’exp érience et des comparaisons men ées avec l’ext érieur.
Chaque critère noté est pondéré. La note finale présente le niveau de maturité de l’organisation :
• Score < 250 : Niveau 1, Contrôle qualité des produits et services
• Score > 250 : Niveau 2, Système de management de la qualité
• Score > 400 : Niveau 3, Système de management global
• Score > 650 : vers la Comparaison et le benchmarking
Le déploiement du système de management de la qualité basé sur le référentiel ISO 9001 se situe
à 400 points sur 1000.
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II. TOUS EN LICE
II.1 EFQM vs. ISO 9001
Un premier point essentiel discrimine ces deux référentiels.
• L’ISO 9001 est une norme dont les exigences doivent être satisfaits obligatoirement pour
obtenir une certification. L’audit contrôle alors les écarts entre la réalité de l’organisation et cet
ensemble d’exigence.
• L’EFQM est un modèle qui propose des méthodes de travail visant à satisfaire les exigences
de toutes les parties prenantes. L’application de ces conseils n’est pas obligatoire mais ils
constituent une base d’évaluation entre les différentes organisations. Dans ce contexte,
l’entreprise détermine ses points faibles et choisit les aspects de son management à renforcer.
La lecture de la norme rend compte de l’énumération des éléments nécessaires au bon
déroulement des processus, tant en terme de personnes, d’informations que de documents ! Elle se
parcourt tel un dictionnaire, en recherchant des éléments essentiels à un processus en particulier.
Le modèle regroupe un aidemémoire sur une vaste étendue de thèmes destiné au directoire à la
recherche de l’excellence conjuguée des résultats et des méthodes. Ces pensebêtes reposent
essentiellement sur le benchmarking des pratiques, ou « aller voir ailleurs comment c’est réalisé ».
II.2 La chaîne alimentaire
L’ISO 9001, par tous les thèmes qu’il aborde, est complètement contenu dans le référentiel de
l’EFQM. A la différence de ce dernier, la norme évoque davantage de détails dans l’élaboration des
processus et des documents n écessaires à son fonctionnement.
Dans les diff érents facteurs de l’EFQM, l’ISO 9001 aborde tr ès peu :
• dans le leadership : l’entrainement, l’engagement, la motivation, la reconnaissance et le
management des changements
• dans la politique et stratégie : la veille concurrentielle, l’écoute stratégique des parties
prenantes, l’analyse des risques et l’analyse des opportunit és
• dans le personnel : la gestion des ressources humaines, les compétences, le pouvoir et
l’implication, la communication et le dialogue et la reconnaissance
• dans les partenariats et ressources : les partenariats, le système d’information, la gestion des
connaissances, les nouvelles technologies, la gestion financière, les stocks, les immobilisations
et les équipements
• dans les processus : la conception à l’écoute du marché, l’amélioration continue et par rupture,
l’innovation, le management de la relation client.
Cidessous sont classés les paragraphes de la norme ISO 9001 englobés dans les thèmes du
modèle EFQM.
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II.3 Illustration par la couleur
1 LEADERSHIP
1.a Les dirigeants développent la mission, la vision, les valeurs et l’éthique de
l’organisation et jouent le r ôle de mod èle d’une culture de l’excellence.
1.b Les dirigeants s’impliquent personnellement en s’assurant que le système de
management de l’organisation est élaboré, mis en œuvre et amélioré de façon
permanente.
1.c
> 4.1) SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE – Exigences g énérales
> 5.1. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Engagement de la direction
Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre
du système de management de la qualité ainsi qu’à l’amélioration continue de son
efficacité, la direction doit :
e) assurer que des objectifs qualit é sont établis.
> 5.3. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Politique qualit é
La direction doit assurer que :
a) la politique qualit é est adapt ée à la finalit é de l’organisme.
b) la politique qualit é comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à l’amélioration
continue de l’efficacit é du syst ème de management de la qualit é.
> 5.5.1) RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Responsabilit é, autorit é et communication –
Responsabilité et autorit é
Les dirigeants interagissent avec les clients, les partenaires et les représentants de la
collectivité.
1.d
> 5.2) RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Écoute client
Les dirigeants renforcent chez leur personnel la culture de l’excellence.
1.e
> 5.4.1) RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Planification – Objectifs Qualit é
Les dirigeants identifient et parrainent les changements n écessaires de l’organisation.
> 5.3. RESPONSABILITE DE LA DIRECTION – Politique qualit é
La direction doit assurer que la politique qualit é :
e) est revue quant à son ad équation permanente
Le leadership n’est pas vu de la même façon par l’ISO 9001 et l’EFQM. En effet, L’ISO 9001
l’interprète comme un système de management de la qualité qui regroupe uniquement les
responsabilités de direction en système de qualité. Par rapport à l’EFQM, les notions
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Mod EFQM
è
le
Norme ISO 9001:2000Option professionnelle Management par la Qualité
Entrainement, Engagement, Motivation, Reconnaissance, Management des changements sont
absentes de l’ISO