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Université d’Ottawa Exercice de planification stratégique Table 8 – Un milieu de travail dynamique : Rapport sur le personnel de soutien

    Introduction    L’Université appuie les membres de son personnel de soutien, qui forment une équipe hautement qualifiée; elle compte sur l’autonomie, l’esprit d’initiative et la conscience professionnelle de ces employés. Ceux-ci représentent plus de 30 p. 100 de tout le personnel de l’établissement, et plus de 50 p. 100 du personnel à plein temps. L’Université a besoin de ce groupe afin d’atteindre ses objectifs en matière de qualité de l’enseignement; il doit aspirer à l’excellence et refléter la diversité tant de l’effectif étudiant que de la collectivité dans son ensemble. Le personnel de soutien peut contribuer largement à faire en sorte que tous nos étudiants retirent le maximum des années qu’ils passent à l’Université, et il saura assumer ce rôle essentiel. Nous pouvons susciter des conditions de travail plus favorables pour ces employés et aider à leur épanouissement de bien des manières : en créant un milieu valorisant; en entretenant un climat de respect et d’équité; en améliorant les méthodes de recrutement; et en encourageant la planification de carrière, la formation, la reconnaissance du mérite, la responsabilisation et la recherche de l’excellence.   Le présent exercice de planification stratégique vise à tout mettre en œuvre pour que le groupe des employés de soutien soit pleinement en mesure d’appuyer avec fierté les priorités de l’Université. En nous guidant sur les principes directeurs du processus de planification et sur les avis recueillis auprès de la collectivité, nous avons dressé une liste de cinq sujets de discussion :   1. Perfectionnement, moral et motivation des employés; 2. Politiques relatives au recrutement, à l’évaluation et à la classification; 3. Diversité au sein du personnel de soutien; 4. Bilinguisme; 5. Service à la clientèle.   On trouvera ici, relativement à chacune de ces grandes questions, les priorités, le contexte dans lequel elles s’inscrivent et les difficultés à résoudre, un plan d’action ainsi que des moyens de mesurer les progrès accomplis, lesquels ont été établis à partir de nos discussions et des avis provenant de nos groupes de réflexion.   Le comité estime que l’Université, en exécutant les plans d’action que nous avons tracés à la suite de nos discussions, pourra atteindre ces objectifs : excellence du service à la clientèle, haute compétence des employés, efficacité du transfert des connaissances, accroissement de la loyauté et du sentiment d’appartenance, qui auront pour résultat une équipe motivée et à l’autonomie renforcée.   Nous avons déterminé que les principaux clients des services fournis par le personnel de soutien sont les suivants :  

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- L’ensemble des étudiants, les étudiants de premier cycle, les étudiants des deuxième et troisième cycles, les anciens, les parents et les étudiants potentiels; - Les membres du corps professoral, qu’ils se consacrent à l’enseignement ou à la recherche; - D’autres membres du personnel de soutien; - Les partenaires de l’extérieur.       Perfectionnement, moral et motivation des employés   Vision : Une équipe motivée ayant à cœur son perfectionnement continu.   Priorités   Nous avons estimé que nos discussions relatives au perfectionnement, au moral et à la motivation des employés devaient porter principalement sur les questions suivantes :   1. Comment assurer le transfert des connaissances en période de renouvellement du personnel? 2. Comment entretenir les liens qui se sont tissés entre le s services, facultés et départements? 3. Y a-t-il des mécanismes qui nous permettraient d’établir le profil des employés de soutien et d’assurer leur formation, de manière à favoriser leur perfectionnement dans la direction voulue et à encourager le recrutement chez les membres actuels de l’équipe? 4. L’Université devrait-elle se doter d’une ligne de conduite sur le perfectionnement ou la formation continue de ses employés? 5. Comment montrer que nous apprécions le travail de qualité que fournit le personnel de soutien? 6. Comment renforcer le sentiment d’appartenance du personnel, afin d’accroître sa loyauté et sa fierté?   Contexte et difficultés à résoudre   D’après notre analyse et les observations qui ont été faites, les employés de soutien de l’Université d’Ottawa manifestent beaucoup de loyauté et de dévouement à l’égard de l’établissement. Très compétents, ils apportent une contribution essentielle à la réussite de l’Université. Il faut leur donner les possibilités et les outils voulus pour qu’ils développent au maximum leurs capacités, de manière à mieux servir la communauté universitaire; il faut aussi savoir apprécier la qualité de leur travail.   Au printemps de 1999 et à l’automne de 2002, les Ressources humaines ont mené une enquête visant à recueillir l’opinion du personnel de soutien sur la charge de travail, le temps supplémentaire, les communications et le climat de travail. Les résultats se sont révélés très encourageants. Le moral des employés de l’Université d’Ottawa semble bon : 83 p. 100 des répondants ont indiqué que leur moral était de bon à très élevé. L’une des questions portait sur les façons d’améliorer le moral. Les trois réponses les plus fréquentes ont été, dans l’ordre :   1. Hausser les salaires. 2. Freiner l’augmentation de la charge de travail.

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3. Mieux apprécier ou récompenser le travail bien fait.   1. En ce qui concerne une éventuelle hausse des salaires, les Ressources humaines ont effectué des études de marché sur la rémunération des employés de soutien. On a comparé celle qui est accordée par l’Université d’Ottawa à celle qui est versée par d’autres universités, de même qu’à celle que l’on trouve chez les employeurs de la ville et de la région. Selon ces études, les échelles de salaires du personnel de l’Université correspondent à celles qui ont cours ailleurs, et paraissent concurrentielles.   2. D’après les résultats de l’enquête, la deuxième façon d’améliorer le moral des employés serait de freiner l’augmentation de la charge de travail. On a l’impression, semble-t-il, que celle-ci s’est accrue avec les années. Ce phénomène est surtout attribuable à la réaffectation de ressources à des secteurs prioritaires, à l’arrivée de la double cohorte et à la transformation des méthodes de travail, qui sont passées de l’ère du papier à celle de l’électronique et d’ Internet. Nous ne disposons à l’heure actuelle d’aucune évaluation proprement dite de la charge de travail.   3. Toujours d’après les résultats de l’enquête, on croit également que le moral des employés pourrait être meilleur si le travail bien fait était mieux apprécié ou récompensé. L’Université décerne chaque année des prix aux membres du personnel de soutien qui se sont le plus distingués. Certaines facultés récompensent aussi les employés méritants. Il ne faudrait pas considérer comme allant de soi les excellents services fournis par les employés de soutien.   L’enquête donne une information très riche sur les questions touchant le milieu de travail; toutefois, le questionnaire de 2002 n’a été envoyé qu’au personnel de soutien permanent de l’Université, qui compte 1200 personnes environ; les employés contractuels, à peu près 600 personnes, n’ont pas été interrogés cette année -là. L’une des différences entre ces deux groupes, c’est que les employés permanents, au contraire des employés contractuels, sont bien établis à l’Université et bénéficient de nombreux avantages : régime de retraite, prestations pour invalidité prolongée, assurance, exemption des frais de scolarité pour eux-mêmes et les personnes à leur charge, etc. Les employés contractuels sont payés surtout à partir de contrats ou de subventions de recherche, lesquels dépendent du financement accordé; il peut s’agir aussi d’employés temporaires qui, dans bien des cas, restent en poste beaucoup plus longtemps qu’on ne l’avait prévu à l’origine. Ce groupe n’a droit qu’à des avantages très limités.   On a l’impression, sur le campus, que le personnel contractuel n’est pas traité de la même façon que le personnel permanent. La différence la plus manifeste concerne les avantages auxquels on a droit; il semble cependant qu’existent d’autres distinctions qui nourriraient le sentiment d’être un employé de deuxième ordre. Par exemple, les gestionnaires ne sont pas tenus d’effectuer une évaluation de rendement pour les employés contractuels; beaucoup de ces employés occupent leur poste depuis plus de deux ans, sans jamais avoir reçu une telle évaluation. En outre, les employés contractuels ne sont pas invités aux événements qui réunissent les membres du personnel de soutien de toute l’Université (fête de Noël). De même, certaines communications liées au travail, que l’on fait au personnel permanent, ne parviennent pas au personnel contractuel. Si nous attendons des employés de soutien qu’ils fournissent un excellent service à la clientèle, nous devons trouver des m oyens de mieux communiquer avec eux, de hausser leur moral et de renforcer leur loyauté et leur sentiment d’appartenance.   D’après les statistiques qui nous sont communiquées par les Ressources humaines, il y a lieu de penser qu’environ 30 p. 100 du personnel de soutien permanent va prendre sa retraite dans les dix prochaines années. L’Université risque de perdre une grande partie de sa mémoire

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d’organisation au cours de cette période; elle doit déterminer de quelle manière elle assurera la poursuite de ses services, sans baisse de qualité, pendant ces années de transition.   C’est un fait bien connu que la formation et le perfectionnement du personnel sont indispensables à la réussite d’une entreprise. De nombreux ateliers ont été organisés par les Ressources humaines à l’intention des employés de soutien. Les ateliers de formation des cadres, en particulier, sont très utiles. Les employés permanents ont de plus la possibilité de s’inscrire gratuitement aux cours offerts par l’Université. On encourage les mem bres du personnel à suivre des cours afin d’accroître leurs compétences. Toutefois, il semble n’y avoir aucune ligne de conduite en ce qui a trait à la formation que chaque employé doit recevoir annuellement. Il ne paraît pas exister non plus de lien manifeste entre la formation continue et les possibilités de promotion ou d’avancement au sein de l’Université.   Plan d’action   Formation continue   1. Nous devrions élaborer et préconiser une politique qui prescrirait, pour chaque membre du personnel de soutien, un nombre minimal d’heures ou de jours de formation à suivre annuellement.    On considère qu’il s’agit là d’un investissement dans les compétences du personnel qui - fournit les services sans lesquels l’Université ne pourrait viser à l’excellence. Nous attachons beaucoup de prix, dans notre établissement, au perfectionnement et à la formation continue. Avec l’évolution du milieu de travail, l’Université a moins besoin de commis que d’experts en résolution de problèmes. En vue de disposer d’un personnel hautement qualifié, possédant les capacités voulues pour donner un excellent service, elle doit offrir à tous les employés de soutien un certain niveau de formation. Certes, tous ces employés reçoivent une formation quelconque, mais à l’heure actuelle il appartient aux gestionnaires et aux chefs de service de déterminer le niveau nécessaire. À titre de comparaison, chaque fonctionnaire de l’administration fédérale a droit à cinq jours de formation et de perfectionnement par année. Au Québec, les employeurs doivent consacrer 1 p. 100 de leur budget annuel à la formation et au perfectionnement du personnel.   2. Nous devrions constituer une base de données où chaque membre du personnel pourrait inscrire les cours, les ateliers, les conférences et les autres types de for mation dont il a bénéficié.   - Les gestionnaires pourraient s’en servir, en collaboration avec les employés, pour déterminer les besoins en matière de formation. Les renseignements pourraient aussi être utilisés en vue de créer un système qui permettrait de tenir compte du travail accompli par les employés en matière d’apprentissage continu. Par exemple, on pourrait concevoir un système de points d’apprentissage s’appliquant à une diversité de formules : cours proprement dits, ateliers, séminaires, conférences ou participation à l’exécution d’un projet spécial.   3. Il faudrait mettre sur pied un programme de mentorat à l’intention du personnel de soutien, grâce auquel les employés obtiendraient un appui en vue de se doter d’un plan de carrière, de se fixer des objectifs et finalement de se tracer un plan de formation qui les aiderait à réaliser leurs ambitions.

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  Reconnaissance du mérite   4. Il faudrait mener une enquête afin de demander aux employés de quelle façon ils aimeraient que le mérite soit reconnu, de même que ce qui vaut d’être reconnu, à leur avis. Il faudrait ensuite mettre certains modèles à l’essai auprès de groupes de réflexion composés d’employés.   - L’Université doit reconnaître davantage le mérite, chez les membres de son personnel de soutien. Elle doit montrer qu’elle apprécie le travail bien fait.   5. Il faudrait former un groupe qui aurait la charge d’élaborer des programmes visant la reconnaissance du mérite chez le personnel de soutien.   - La reconnaissance du mérite n’a pas à se traduire invariablement par l’attribution d’une prime. Les cadres disposent de bien d’autres moyens. Par exemple, ils peuvent inviter des employés à un dîner ou à un événement d’intérêt professionnel, ou encore à un tournoi de golf; ils peuvent aussi accorder du temps pour de la formation. Les employés aiment en outre que l’on reconnaisse verbalement leurs réussites et leurs réalisations. Il convient de signaler ces possibilités aux gestionnaires, et de les encourager à y avoir recours.   Amélioration du moral   6. Il faudrait examiner la façon dont sont traités les employés contractuels, par comparaison avec les employés permanents, afin de déterminer quels aspects il y aurait lieu d’améliorer.   - Il faut renforcer la loyauté et le sentiment d’appartenance chez le personnel de soutien. On a signalé que la façon différente dont sont traités les employés contractuels et les employés permanents pose des problèmes. Nous sommes conscients que certaines distinctions existeront toujours; on estime toutefois qu’il serait possible d’apporter un bon nombre de changements afin d’améliorer la situation. Par exemple, l’information se rapportant au travail devrait être communiquée à l’ensemble du personnel; tous les employés, y compris les employés contractuels, devraient recevoir chaque année une évaluation de rendement; et les employés contractuels devraient être invités aux événements organisés à l’intention du personnel de soutien, ainsi qu’aux ateliers de formation qui sont offerts aux employés permanents.   Amélioration des communications   7. En améliorant la communication de l’information au personnel de soutien, on contribuera à renforcer le sentiment d’appartenance de cette catégorie d’employés.   - Bien que certaines des valeurs de notre établissement soient transmises au personnel par la tradition, les valeurs reconnues doivent lui être signalées de façon très claire. Cela s’est fait en partie au moyen du processus d’évaluation des employés, avec l’adoption des niveaux de compétence. Il faut réexaminer ceux-ci régulièrement, pour s’assurer qu’ils reflètent toujours les valeurs de l’Université. Grâce à l’évolution du courrier électronique, la communication avec le personnel de

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soutien s’est améliorée au cours des dernières années. Plus la communication est efficace, plus les employés ont l’impression de savoir ce qui se passe à l’Université et mieux ils sont informés. Cela leur donne confiance et renforce leur sentiment d’appartenance. La communication doit continuer de s’améliorer, et doit rester une question prioritaire.   Formation et encadrement des nouveaux employés   8. Pour que s’effectuent de manière harmonieuse le renouvellement du personnel de soutien et la planification de la relève, on recommande de réunir pour chaque poste la documentation afférente à toutes les questions administratives. Il faudrait en outre se doter d’un programme d’encadrement en vue de former les nouveaux employés. Dans le cas de certains postes clés, il serait avantageux de donner au successeur la possibilité d’observer au travail la personne qui prend sa retraite, afin d’assurer le transfert des connaissances et la continuité du service. Cela pourrait supposer l’engagement d’un successeur avant le départ du titulaire. Pour que cette stratégie soit efficace, l’Université devrait exiger que les employés l’avisent, un certain temps d’avance (trois mois, par exemple), de la date à laquelle ils vont prendre leur retraite. Ces mesures permettraient de bien planifier le remplacement et devraient être envisagées chaque fois que c’est possible et nécessaire, afin de faciliter les transitions.   Amélioration de l’infrastructure de gestion   9. Afin d’assurer la meilleure gestion possible et l’utilisation la plus efficace de notre personnel de soutien, l’Université doit poursuivre la mise sur pied d’une infrastructure de gestion qui réponde aux exigences de la technologie. Il faut élaborer des politiques et des méthodes visant à normaliser la gestion de la documentation. Il est recommandé d’investir dans un système de gestion électronique des documents.   Moyens de mesurer les progrès   1. L’enquête sur le milieu de travail est d’une grande utilité; on devrait continuer de la mener tous les deux ans. Il conviendrait d’envoyer le questionnaire à tous les membres du personnel de soutien, y compris aux employés contractuels, et les réponses devraient être compilées séparément. Il est recommandé de définir des repères facilitant la comparaison avec d’autres employeurs, notamment les universités, afin d’évaluer les résultats.   2. On devrait réunir des groupes de réflexion constitués de membres du personnel, afin de mesurer la satisfaction et le moral des employés.   3. Il convient de calculer chaque année le nombre de jours ou d’heures de formation qui ont été suivis par les employés de soutien et de le comparer à la politique de l’Université.    

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Politiques relatives au recrutement, à l’évaluation et à la classification    Vision : Une gestion proactive des ressources humaines.   Priorités   Nous avons estimé que nos discussions relatives aux politiques en matière de recrutement, d’évaluation et de classification devaient porter principalement sur les questions suivantes :   1. Comment faire en sorte que notre gestion du personnel de soutien soit le plus efficace possible? 2. Disposons-nous des outils indispensables, à titre de gestionnaires, po ur assurer l’efficacité des méthodes de recrutement et d’évaluation? 3. Voulons-nous préconiser des méthodes de recrutement proactives? 4. Nous arrive-t-il trop souvent de nous limiter au recrutement interne, et d’être amenés ainsi à créer un vide à un autre end roit du campus, ou à choisir le candidat « le moins indésirable » uniquement pour nous simplifier la vie? 5. Dans quelles circonstances devrions -nous examiner des ressources ou des candidatures de l’extérieur? 6. Avons -nous une bonne compréhension des règles et des lignes de conduite s’appliquant à la gestion des ressources humaines?   Contexte et difficultés à résoudre   Le processus de recrutement en vigueur à l’Université semble long et mal compris des gestionnaires. L’Université encourage l’avancement de ses em ployés. Tous les postes relevant du personnel de soutien doivent donc être annoncés au sein de l’établissement avant que des personnes de l’extérieur ne soient invitées à poser leur candidature. C’est uniquement après avoir éliminé les candidats de l’intérieur que le gestionnaire peut examiner des candidatures de l’extérieur. Beaucoup de gestionnaires ont tendance à choisir un employé de l’Université parce que c’est la façon la plus rapide et la plus facile de pourvoir un poste. En outre, les employés possèdent souvent une certaine somme de connaissances sur l’établissement, bagage qui pourrait s’avérer très utile pour le nouveau titulaire. Cependant, d’après les statistiques réunies par les Ressources humaines, 38 p. 100 des offres d’emploi affichées à l’Université en 2002 n’ont suscité aucune candidature de l’intérieur. Lorsque cela se produit, il faut annoncer le poste à l’extérieur, et l’on a perdu trois semaines. Malheureusement, il est impossible de prédire quels postes ne susciteront aucune candidature de l’intérieur.   Les gestionnaires ont souvent la tâche ardue de recruter un employé temporaire pour remplacer une personne en congé. Or il est très difficile d’engager du personnel pour une courte durée, soit moins d’un an, parce qu’il n’existe pas de base de données ni de réserve de personnes qualifiées où trouver des remplaçants éventuels. Parce que c’est commode, on se contente fréquemment de demander aux employés en poste s’ils connaissent une personne disponible. Cela n’assure pas l’embauche de personnel qualifié; on pourrait même y voir un danger de discrimination systémique. Il reste qu’une équipe qui manque de personnel a bien du mal à se montrer efficace.   À l’heure actuelle, les évaluations de rendement des employés ne peuvent être examinées dans le cadre du processus de recrutement. Elles sont considérées comme confidentielles.

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  Le processus d’évaluation semble bien fonctionner. L’adoption des niveaux de compétence est perçue très favorablement, tant par les gestionnaires que par les employés, et les attentes sont mieux définies. D’après les évaluations de rendement du personnel de soutien pour l’exercice 2002, la majorité des employés avaient atteint ou dépassé le niveau attendu pour la plupart des compétences de base; moins de 10 p. 100 n’avaient pas atteint le niveau requis pour l’une de ces compétences, et moins de 3 p. 100 ne satisfaisaient pas aux exigences pour trois d’entre elles.   Plan d’action   1. Afin d’améliorer le processus de recrutement et de mieux gérer les ressources dont nous disposons déjà, il est recommandé de constituer une base de données réunissant de l’information sur les compétences de chaque membre du personnel de soutien, c’est- à-dire sur les études, la formation et l’expérience. Cela pourrait se faire à titre facultatif, et on pourrait s’en servir pour les promotions. Il serait possible d’établir le profil des employés, ce qui permettrait de repérer les personnes possédant les qualités voulues pour aspirer à certaines fonctions ou prendre part à la réalisation de projets spéc iaux. Les données recueillies pourraient également être utilisées afin de déterminer les besoins individuels en matière de formation. Afin d’améliorer le processus de recrutement, chaque gestionnaire devrait mener à bien un exercice de planification annuel. Cela pourrait fournir aux Ressources humaines l’information nécessaire pour repérer les candidats potentiels au sein du personnel de l’Université. En outre, les évaluations de rendement des employés sont considérées comme un outil de gestion dont les cadres devraient pouvoir se servir aux fins du recrutement interne. Si c’est indispensable, on pourrait demander aux employés leur autorisation préalable. Il faudrait se servir, aux fins du recrutement, des exigences relatives aux compétences de base pour chaque poste, qui sont définies pour les besoins de l’évaluation de rendement. Cela permettrait de mieux évaluer les candidats. La façon dont on s’y prend afin d’engager du personnel pour de courtes périodes ne donne pas de bons résultats. Il est recommandé que les Ressources humaines constituent une base de données où figureraient des candidats de l’extérieur, présélectionnés, qui pourraient être disponibles pour du travail à contrat. Les Ressources humaines devraient tester ces candidats et les recevoir e n entrevue, de façon qu’on puisse les considérer comme compétents pour occuper certains postes. Comme la plupart des employés ont atteint le niveau désiré pour les compétences de base, il est temps de revoir le processus d’évaluation du rendement, y compris les exigences relatives à la nature et au niveau de ces compétences. Celles -ci devraient être réexaminées tous les cinq ans. On recommande également d’intégrer au processus l’évaluation tous azimuts, qui fait appel aux collègues et aux clients. C’est un outil d’une valeur inestimable pour le perfectionnement du personnel; on s’en sert actuellement pour les gestionnaires et les chefs de service. Nous recommandons que l’évaluation tous azimuts soit appliquée à l’ensemble du personnel de soutien.

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6. Il faut veiller à ce que tous les gestionnaires aient une bonne compréhension des politiques et des méthodes se rapportant à la gestion des ressources humaines; on les familiarisera à ces questions par des ateliers obligatoires.   7. Nous recommandons de mettre en œuvre les recommandations contenues dans le Rapport du groupe de travail sur le recrutement, la rétention et la reconnaissance du personnel de soutien , daté de janvier 2004.   Moyens de mesurer les progrès   1. Il convient, afin d’évaluer le niveau de compétence de notre personnel, de définir des repères facilitant la comparaison avec d’autres employeurs.   2. On devrait mesurer le temps qu’il faut pour recruter des employés temporaires.   3. L’enquête menée auprès du personnel de soutien permettra de mesurer la satisfaction des employés.       Diversité au sein du personnel de soutien   Vision : Un milieu de travail qui reflète la diversité de la société canadienne.   Priorités   Nous avons estimé que nos discussions relatives à la diversité au sein du personnel de soutien devaient porter principalement sur les questions suivantes :   1. Devrions-nous veiller à ce que le recrutement du personnel de soutien, à tous les niveaux, se fasse de manière que cette catégorie d’employés reflète mieux la diversité culturelle du Canada? Quelles m esures pouvons-nous prendre afin d’atteindre cet objectif? 2. Y a-t-il des secteurs où les femmes sont sous -représentées? Quel type de programme ou de stratégie pouvons-nous mettre en œuvre pour faire en sorte que les femmes aient autant de chances que les hommes d’obtenir de l’avancement et d’être nommées à des postes de gestion?   Contexte et difficultés à résoudre   À l’heure actuelle, le groupe des employés de soutien est principalement constitué de personnes d’ascendance européenne dont la langue maternelle est le français. La clientèle étudiante de l’Université, comme la population de la région de la capitale nationale, est beaucoup plus hétérogène. La composition de la population canadienne continue d’évoluer : on enregistre une hausse constante chez les m inorités visibles (en 2020, d’après les prévisions, une personne sur trois habitant la région appartiendra à une minorité visible). Les étudiants ne trouvent pas de modèles, au sein du personnel de soutien, à qui ils pourraient s’identifier parce qu’y voyant le reflet de leur diversité. L’Université, à l’invitation de l’administration fédérale, s’est fixé des objectifs en matière de diversité, en ce qui a trait au personnel de soutien et au corps professoral, qu’elle n’atteint pas encore dans toutes les catégories. Les femmes sont très bien

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représentées, mais dans les emplois subalternes, et non pas dans les postes de cadres supérieurs (de niveau 10 à 17). Par ailleurs, beaucoup de membres de la communauté universitaire – étudiants, professeurs et employés de soutien –ne se voient pas comme faisant partie d’une minorité visible; c’est en particulier le cas de ceux qui sont nés au Canada. L’Université n’est pas perçue comme ayant une vision claire ni des buts précis, en matière de diversité au sein du personn el de soutien.   Plan d’action   L’Université devrait :   1. Préciser ce qu’elle entend par « diversité » et définir ses objectifs :   a. L’Université devrait se fixer des objectifs, en matière de diversité au sein du personnel de soutien, qui reflètent la composition de la population régionale; b. Ces objectifs devraient se rapporter aux quatre groupes ciblés par l’administration fédérale (les femmes, les minorités visibles, les Premières Nations et les personnes ayant des besoins spéciaux); c. L’Université devrait étudier les effets qu’auront ces changements sur la « culture » de l’organisation, et se préparer en conséquence; d. La haute direction devrait jouer un rôle mobilisateur en matière de diversité (envisager de nommer un champion de cette cause).   2. Se donner des moyens de favoriser la diversité par ses méthodes de recrutement :   a. Constituer un répertoire de candidats présélectionnés qui réponde à ce qu’elle entend par « diversité » (où soient représentés les quatre groupes ciblés par l’administration fédérale); b. Se montrer favorable à la diversité dans les annonces d’emploi, et faire paraître ces dernières là où elles atteindraient diverses collectivités; c. Poursuivre son enquête auprès du personnel de soutien, et l’élargir en ajoutant des questions sur la diversité; d. Communiquer à tous les cadres de l’information sur les cibles relatives à la diversité; e. Mettre sur pied un programme de formation visant à faire prendre conscience aux f.  c É a a d b re o s r   e d r  e d  t e o s u   t p e o s li   t l i e q s u   e q s u   e vi s s ti a o n n t  s à     s c e e  r   a q p u p e  ortant à la diversité;  l les services et les facultés ne soient pas pénalisés financièrement pour avoir pris des décisions favorables à la diversité (réaménagement de locaux pour les personnes ayant des besoins spéciaux ou financement des congés de maternité, p. ex.). Il faudrait affecter des crédits centraux aux mesures visant à accroître la diversité.   3. Mettre sur pied, à l’intention de tous les groupes de l’Université, un programme de sensibilisation aux questions touchant la diversité :   a. Donner une formation aux employés, en complément de celle qui serait destinée aux cadres; b. Tenir des séances d’information sur les buts que s’est fixés l’Université, avec des précisions sur les objectifs concernant le personnel de soutien; c. Tenir des discussions de groupe avec les employés s ur les raisons pour lesquelles les membres des groupes ciblés sont encouragés à faire une déclaration volontaire,

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sur l’importance de l’information ainsi communiquée et sur l’utilisation qui en est faite; d. Amener les dirigeants des différents groupes du cam pus à considérer la diversité comme une valeur à transmettre.   4. Veiller à l’implantation, en milieu de travail, d’une culture qui respecte la diversité au sein du personnel de soutien.   5. Créer des mécanismes permettant de signaler les obstacles et porter ceux-ci à l’attention du directeur intéressé, pour qu’il prenne les mesures qui s’imposent.   Moyens de mesurer les progrès   1. Créer les outils dont on a besoin pour la déclaration volontaire et suivre de près les résultats.   2. Interroger les étudiants sur leurs impressions, soit dans le cadre d’une vaste enquête soit aux fins d’une enquête spéciale.   3. Former des groupes de réflexion, pour discuter soit de différentes questions soit de ce sujet en particulier.   4. Poursuivre l’enquête menée auprès du personnel de soutien, et ajouter des questions sur les enjeux ou les impressions se rapportant à la diversité.       Bilinguisme    Vision : D’excellents services dans les deux langues officielles du Canada.   Priorités   Nous avons estimé que nos discussions relatives au bilinguisme devaient porter principalement sur les questions suivantes :   1. Qu’est-ce qu’on entend par « bilinguisme », chez les employés de soutien de l’Université? 2. Devrions-nous le reconnaître et le récompenser? 3. De quel niveau de bilinguisme avons -nous besoin pour assurer le service à la clientèle, tant à l’oral qu’à l’écrit? 4. L’Université devrait-elle s’attendre à toujours engager du personnel bilingue, ou devrait- elle fournir une formation linguistique obligatoire?   Contexte et difficultés à résoudre   L’Université d’Ottawa est l’Université canadienne; le bilinguisme qu’elle pratique est un des traits principaux qui lui valent cette qualité. Il est important que les employés, dont les fonctions exigent qu’ils soient capables de travailler dans les deux langues, p ossèdent les compétences voulues. Celles-ci devraient donc être reconnues, mais pas forcément récompensées

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