Corrigé Bac STMG Marketing 2014

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partie 1
1.1
Au global, le marché est parfaitement stable en valeur sur la période (450M€
en 2010 et 451M€ en 2013). Ceci après une chute conjoncturelle de 4%
environ en 2011 versus 2010 (432M€), rapidement suivie d’une reprise du
marché en deux temps: +2,3% entre 2012 (442M€) et 2011; puis +2% entre
2013 et 2012.
Sur ces bases, pour les années suivantes, se pose la question de savoir s’il
s’agit d’une stabilisation durable, ou du début d’un nouveau cycle de
croissance sur un rythme de 2% l’an environ.
Nombre de pages : 7
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B
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É
Série : STMG
A
Épreuve :Mercatique
Session 2014
T
Durée de l’épreuve :4 heures
Coefficient :6
PROPOSITION DE CORRIGÉ
1
Au global, le marché est parfaitement stable en valeur sur la période (450Men 2010 et 451Men 2013). Ceci après une chute conjoncturelle de 4% environ en 2011 versus 2010 (432M), rapidement suivie dune reprise du marché en deux temps: +2,3% entre 2012 (442M) et 2011; puis +2% entre 2013 et 2012.
Sur ces bases, pour les années suivantes, se pose la question de savoir sil sagit dune stabilisation durable, ou du début dun nouveau cycle de croissance sur un rythme de 2% lan environ.
(xi-xm)²
xi: Année
a = somme (xi-xm)(yi-ym)/somme(xi-xm)² = 6,5/5,5 = 1,18
x3: 2012
+0,5
+1,5
xi-xm
Et CA prévisionnel 2014: 1,18+440,80 = 441,98 M
0,25
(m = moyenne de i=1 à i=4) => xm=2,5 et ym=443,75
2
2,25
0,25
-0,875
2,25
Sous-partie 1
10,875
+6,25
+7,25
-1,75
(xi-xm)(yi-ym)
yi-ym
-11,75
Donc (b= ym-a.xm) b = 443,75 - 1,18.2,5 = 440,80
y3: 442
y1: 450
5,875
-9,375
1.1
1.2
Par la méthode des moindres carrés:
-0,5
x4: 2013
x2: 2011
x1: 2010
-1,5
y2: 432
y4: 451
yi: C.A. M
1.3
Les facteurs explicatifs du comportement du consommateur sont les suivants:
 - En premier lieu, une recherche de confort et de simplicité, à laquelle sajoute une attente dexplications claires afin de bien choisir son maillot facilement.
 - Comme sur beaucoup de marchés, une tendance à la polarisation des consommatrices vers dune part le premium, le haut de gamme, et dautre part vers la recherche du prix le plus bas. Ceci au détriment des produits de moyenne gamme qui souffrent. Pour les clientes de haut de gamme, le comportement sexplique par le fait quelles considèrent le maillot de bain comme un accessoire de mode à part entière (le lancement de gammes « bijou » ou « ethnique » sefforce de surfer sur cette tendance et de laccentuer). Pour les acheteuses de maillot dentrée de gamme, la recherche dun maillot adapté, fonctionnel, à prix modéré, est lexplication principale.
1.4
Sur le marché du swimwear, les principaux concurrents dArena sont Speedo et Nabaji.
 - Speedo: leader mondial et leader en France avec 32% de part de marché. Bien que sadressant autant au grand public qu’àla nage sportive, la marque est depuis les années 20 une référence renommée en terme dinnovations technologiques qui améliorent la qualité de nage. En conséquence, son positionnement prix est plutôt premium.
 - Nabaji: Nabaji est la marque distributeur de Decathlon. Orientée nage, mais aussi aquagym et loisirs aquatiques en général, elle collabore avec des nageurs de renom afin doffrir au meilleur prix au plus grand nombre des produits innovants, de qualité, mais aussi ludiques, gais.
1.5
Les spécificités différentiantes dArena sont:
 - Un positionnement centré sur la natation sportive, sur la nage pour tous, et beaucoup moins sur le maillot de loisir, de plage.
3
 - La marque se fait le héraut de la natation comme pratique au coeur dun style vie sain, sportif, zen, sans pour autant sacrifier lesthétique, la ligne, la silhouette.
 - De plus en plus, la marque sefforce de proposer des produits qui accompagnent le nageur autour du moment natation. Musculation ou vêtements daprès bain, par exemple.
1.6
Le marchéage dArena est principalement organisé autour de deux axes pertinents:
1/ la sponsorisation de la meilleure équipe du monde historique de natation: les USA, gage dexcellence au plus haut niveau, dans l’élite.
2/ la Swim Academy, évènement itinérant sur 5 villes qui permet à la marque daller à la rencontre du grand public, une quarantaine denfants et dadolescents dans chaque ville, sélectionnés par leur club. Ils rencontrent Alain Bernard qui les coache et leur raconte son parcours dex-compétiteur. Cette Swim Academy apporte à la marque un centrage explicite sur la natation sportive pour tous, ainsi que la caution dun professionnalisme des conseils adressé à tous, même aux jeunes, en proximité.
2.1
Les dimensions de structuration de la gamme Powerskin pour femme sont:
- couleur: noir uniquement/noir et couleurs.
 - longueur de jambes de la combinaison: short/jambes courtes/jambes longues.
2.2
- dos: ouvert/fermé.
La combinaison Carbon Pro améliore lexpérience de consommation à chaque étape, car en sus de sensations et performances accrues et ressenties comme telles dans leau, elle dégage de la valeur dès lenfilage avant limmersion dans le bassin, visiblement plus facile.
4
2.3
1/ À l’étape de lenfilage: une facilité inédite pour enfiler la combinaison.
2/ Dans leau:
 - force, technique, contrôle et puissance de nage renforcés grâce à une compression maximale sur les zones du corps stratégiques et un retour de la force pendant les poussées et les virages.
 - glisse et fluidité améliorées qui donnent le sentiment d’être un dauphin, grâce à la construction en coutures plates soudées du maillot et au matériau composite fils stretch/fibres de carbones tissés ensemble.
2.4
Oui, il semble opportun dappuyer le lancement par une offre promotionnelle sur le prix, car le produit semble universellement apprécié après essai, mais son prix de vente élevé peut être un frein au lancement, avant que lon ait expérimenté sa valeur ajoutée réelle. Après la phase de lancement initial, le bouche-à-oreille, le buzz en réseau sociaux, etc., et la réputation grandissante du produit permettront ensuite de le vendre plus facilement à son prix hors promotion.
3.1
Les deux types dunités commerciales pour Arena sont les magasins spécialisés physiques et les sites internet. Les complémentarités:
- par internet, ouvert 7/7 24/24 de nimporte où.
 - magasins physiques: conseils personnalisés, voir et toucher les produits, pouvoir essayer.
3.2
1/ La stratégie de distribution dArena se caractérise par deux dimensions:
- on line et off line.
5
 - en boutiques (et sites) propres et chez des distributeurs partenaires (off et on line).
Cette stratégie permet à Arena:
 - De ne pas alourdir son compte dexploitation et ses immobilisations par un réseau dense de boutiques en propre. Seuls trois points de vente sont établis, à la fois source de C.A. et vitrines, show rooms de la marque.
 - Tout en proposant une vitrine et une boutique virtuelle pour tous grâce à son site propre.
 - La puissance distributive étant déléguée à des partenaires distributifs de premier plan, on et off line.
3.3
Les apports dArena au concept GO Swim:
 - la mise au point dun espace réellement évènementiel dramatisé par un podium impactant et des affiches, stops raypns, etc. dynamiques.
 - la caution dune marque référence pour la pratique de la natation sportive.
Les apports de Go Sport:
 - Linvestissement dans la mise à disposition despaces dédiés propices à la théatralisation de la marque Arena.
 - Véhiculer une image plus jeune et dynamique de lenseigne, et donc des marques produits qui y sont associée.
- Le drainage dun coeur de cible pertinent: les sportifs réguliers.
Sous-partie 2
6
La situation nest pas la même selon les marchés et les modes de distribution, mais nous pouvons souligner les point suivants:
 - Le cas Arena/Go Sport nous indique les synergies que peuvent trouver ensemble distributeurs et fabricants lorsque un partenariat constructif et pertinent appuyé sur un concept fort est mis en place. Les premiers chiffres de vente et de parts de marché présentés en annexe 15 en attestent.
 - Depuis plusieurs décennies, la tendance des distributeurs est de ne référencer que les marques leaders et de proposer plusieurs niveaux de marques distributeurs, particulièrement en Grande distribution alimentaire (GSA). Mais être à la pointe des attentes consommateurs sur chacun des centaines de marchés présents en GSA est impossible pour un distributeur. Chaque marque est spécialiste de son marché, y passe tout son temps et son énergie, y consacre du Recherche et Développement. Lillusion de la photographie instantanée des marchés donne à penser que les marques distributeurs sont tarifairement vertueuses, mais dans la plupart des cas, elles copient des succès éprouvés, sans risque et à moindre frais de développement. De plus, les échecs des marques restent aux frais des marques. Il y a donc un équilibre à trouver entre « pressurage » des marques, menaces au déréférencement, et accompagnement partenaire dans l’évolution des marchés en fonction des changements de modes de consommation
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