La panne de l'intelligence stratégique

De
Publié par

Les malheurs de l'histoire se nourrissent d'une panne de l'intelligence stratégique. Les mécanismes de cette panne existent-ils et sont-ils repérables dans l'histoire ? Y a-t-il une logique commune que l'on retrouve à certains moments ? A partir de l'exemple de la Grande Guerre et des généraux en chef qui l'ont conduite en France et en Allemagne, ce livre explore les mécanismes de la panne de l'intelligence stratégique et leur thérapie.
Publié le : mercredi 15 octobre 2014
Lecture(s) : 10
EAN13 : 9782336359182
Nombre de pages : 194
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat

LA PANNE Bruno Jarrosson
DE L’INTELLIGENCE
STRATÉGIQUE
Pourquoi les peuples creusent-ils leur tombe
en siffotant ? LA PANNE
Les malheurs de l’histoire se nourrissent d’une panne de l’intelligence DE L’INTELLIGENCE stratégique.
Un des aspects troublants du trou noir que constitue cette panne de
l’intelligence stratégique surgit d’une question douloureuse : pourquoi STRATÉGIQUEles peuples creusent-ils leur tombe en sifotant ?
Un trou noir est invisible par défnition. C’est son côté troublant. Il faut
tourner autour pour distinguer sa présence, subir l’efet gravitationnel.
Les mécanismes de cette panne existent-ils et sont-ils repérables dans
l’histoire ? Y a-t-il une logique commune que l’on retrouve à certains Pourquoi les peuples creusent-ils leur tombe
moments ?
en siffotant ?Les mécanismes de la panne sont-ils repérables en soi-même ?
Le décideur qui s’obstine dans l’échec, dans l’irréalisme, est-il accessible
à l’idée qu’il pourrait et devrait regarder le monde d’un autre point de
vue ? Y a-t-il au tréfonds de sa conscience une zone d’incertitude d’où
puissent surgir un débat, une infexion, un changement ?
À partir de l’exemple de la Grande Guerre et des généraux en chef qui
l’ont conduite en France et en Allemagne, ce livre explore les mécanismes
de la panne de l’intelligence stratégique et leur thérapie.
Bruno Jarrosson est né en 1955. Ingénieur Supélec.
Il conduit de nombreuses missions de stratégie dans des
PME. Il enseigne la philosophie des sciences à Supélec.
Il est auteur ou co-auteur de plus de vingt ouvrages et deux
pièces de théâtre à caractère historique.
ISBN : 978-2-343-03434-8
20 e
Bruno Jarrosson
LA PANNE DE L’INTELLIGENCE STRATÉGIQUE









La panne de l’intelligence
stratégique





Pourquoi les peuples creusent-ils
leur tombe en sifflotant ?





































© L’Harmattan, 2014
5-7, rue de l’Ecole polytechnique, 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-03434-8
EAN : 9782343034348
Bruno Jarrosson








La panne de l’intelligence
stratégique





Pourquoi les peuples creusent-ils
leur tombe en sifflotant ?

















L’Harmattan



Introduction


« Ces colonnes de chair fiévreuse (37,5 dixièmes) ne sont destinées à
soutenir rien d’autre que la fameuse libellule à l’abdomen mou et lourd comme
le bloc de plomb massif où elle a été sculptée de façon subtile et éthérée, bloc
de plomb de nature (par son ridicule excès de pesanteur qui introduit pourtant
l’idée nécessaire de gravité) à accentuer, aggraver et compliquer avec perversité
le sentiment sublime d’infinie et glaciale stérilité, à rendre plus compréhensible
et plus lamentable le dynamisme irrationnel de la colonne, laquelle, par suite de
toutes ces circonstances de fine ambivalence, ne peut manquer de nous
apparaître comme la véritable " colonne masochiste " destinée uniquement à
" se laisser dévorer par le désir ", comme la véritable première colonne molle
construite et découpée dans cette réelle viande désirée vers laquelle Napoléon,
comme nous savons, se dirige toujours à la tête de tous les réels et véritables
impérialismes, qui, comme nous avons coutume de le répéter, ne sont autre
chose que les immenses " cannibalismes de l’histoire " souvent figurés par cette
côtelette concrète, grillée et savoureuse que le merveilleux matérialisme
dialectique a placée, comme l’aurait fait Guillaume Tell, sur la tête même de la
politique. »
Salvador Dali, Les Cocus du vieil art moderne

La vie politique et militaire des nations relève de trois caractéristiques bien
connues qui en pimentent l’intérêt :
Les décideurs prennent à certains moments des décisions qui ont des
conséquences massives. Selon que l’on déclenche ou pas la guerre, que
l’on engage cette politique économique ou pas, les conséquences sont
fortement divergentes au bout de quelques années.
Les choses ne se passent pas comme prévu. Ni dans l’espace ni dans le
temps. Une guerre qui doit être gagnée en trois mois est perdue en quatre
ans (l’Allemagne en 1914), une politique budgétaire qui doit permettre à
un pays de se redresser l’enfonce dans la crise (Europe, 2010), etc. Les
événements ne s’enchaînent pas comme prévu et abandonnent souvent
sur le bord de la route des victimes collatérales.
Les victimes ne sont pas en général ceux qui ont pris les décisions. Les
décideurs paient leurs erreurs avec la souffrance ou le sang des autres.
Menue monnaie dont ils sont à l’occasion dispendieux. De ce point de vue,
l’histoire est injuste. Elle désigne ses victimes en aveugle.
Ceci est assez connu et rend l’histoire fascinante. À chaque instant et dans
chaque décision, nous faisons notre histoire. Mais nous ne savons jamais
exactement l’histoire que nous faisons. Le sens ne se révèle que plus tard.
7
999
Les décideurs en situation doivent donc user de stratégie, même s’ils n’ont
que confusément conscience de le faire, même et surtout s’ils ignorent les
conséquences de leurs décisions.
À ces points potentiellement tragiques s’en ajoute un autre qui relève la
tragédie en lui donnant de l’ampleur : la panne de l’intelligence stratégique.
De quoi s’agit-il ? comme disait Foch. Quand on regarde l’histoire a posteriori,
on a le sentiment qu’à certains moments, les décideurs foncent dans le mur avec
une béate inconscience, une belle unanimité et un aveuglement partagé. Comme
si l’intelligence stratégique était soudain tombée en panne pour l’ensemble de la
communauté des décideurs. L’exemple le plus frappant qui servira de paradigme
dans ce livre est celui de la Grande Guerre. À un siècle de distance, quelques
points sur cette guerre nous apparaissent :
C’était une absurdité géostratégique, un suicide pour l’Europe. Il ne
pouvait pas en sortir de bien.
Les stratégies militaires utilisées (offensive à outrance, etc.) ont presque
toutes échoué ; avec une mortelle constance.
Les victimes de cette politique et de ces stratégies dépassaient tout ce que
l’on avait vu et imaginé.
Toutes les prévisions ou presque étaient démenties, ce qui aurait pu inciter
les décideurs à une certaine modestie dont on relève cependant peu
d’échos.
Cette guerre constitue donc la quintessence de la panne de l’intelligence
stratégique, le paradigme de la bêtise insolente. Et, plus mystérieux encore, les
chefs n’ont pas été remis en question. Cette bande de pesantes nullités a été
honorée jusqu’à sa mort. Les peuples baignaient dans la même ambiance
idéologique que les chefs. Ils ne voyaient donc rien de particulier dans la façon
dont on les conduisait joyeusement à l’abattoir.
C’est un des aspects troublants du trou noir que constitue la panne de
l’intelligence stratégique : pourquoi les peuples creusent-ils leur tombe en
sifflotant ? Et un trou noir est invisible par définition. C’est son côté troublant.
Il faut tourner autour pour distinguer sa présence, subir l’effet gravitationnel.
Les chefs, les décideurs, les stratèges, les dirigeants comme on les appelle ont
une excuse universelle à leur panne récurrente : ils décident dans un monde
limité. Leur information est limitée, leur connaissance du réel est limitée et
surtout, leur capacité de prévision est limitée. Ce que deviendra la décision dans
les entrelacs de l’avenir est par nature inconnaissable. Dès lors, peut-on
sérieusement reprocher à un décideur de s’être trompé ?
La panne ne concerne pas cela. L’erreur de perspective est presque inhérente
à la stratégie puisque ça ne se passe jamais comme prévu. Mais il s’agit ici plutôt
de l’entêtement dans des stratégies qui n’ont aucune possibilité de réussir.
Pourquoi renoncer à des stratégies aussi absurdes et qui échouent avec une aussi
belle constance ? À certains moments, la constance et l’obstination d’un groupe
humain, d’une société, dans l’échec à outrance, finit par intriguer.
8
9999
Tout décideur est un enfumeur potentiel. Il doit vendre des certitudes pour
rassurer alors qu’il n’est sûr de rien. Alors il raconte qu’il va tenir l’objectif de
réduction de déficit, inverser la courbe du chômage, lancer la construction de
ligne de TGV, etc. Bien sûr, quelques années plus tard, on constate que les
objectifs de réduction de déficit annoncés fièrement n’ont jamais été tenus – pas
une seule fois – que la courbe du chômage est une belle ligne droite ascendante
– pas courbe du tout donc – que les lignes de TGV annoncées au son des
trompettes ont été reportées sine die en catimini, etc. On le voit, l’important pour
survivre est de savoir enfumer son entourage avec un art consommé du
mensonge. Quand on suggérait à Jacques Chirac qu’il ne tiendrait peut-être pas
ses promesses faites à Bruxelles de réduction de déficit, il le prenait de haut.
Comment osait-on mettre en doute sa parole ? Et le pacte de stabilité alors ?
« Ses ailes de géant l’empêchent de marcher. »
Enfumeur a priori pour se donner la liberté d’aller où le porte son envie,
enfumeur a posteriori pour s’exonérer des échecs quand il y a échec. Cet enfumage
général jette un voile sur l’histoire. Il permet au dirigeant d’exercer davantage de
responsabilités tout en les assumant moins, de se pavaner avec les oripeaux du
pouvoir tout en s’inscrivant dans la politique du « chien crevé au fil de l’eau ».
Cet enfumage obscurcit les questions qui nous importent au sujet de la panne
de l’intelligence stratégique.
Les mécanismes de cette panne existent-ils et sont-ils repérables dans
l’histoire ? Y a-t-il une logique commune que l’on retrouve à certains
moments ?
Les mécanismes de la panne sont-ils repérables en soi-même ? Le décideur
qui s’obstine dans l’échec, dans l’irréalisme, est-il accessible à l’idée qu’il
pourrait et devrait regarder le monde d’un autre point de vue ? Y a-t-il au
tréfonds de sa conscience une zone d’incertitude d’où puisse surgir un
débat, une inflexion, un changement ? Même le dirigeant le plus idéologue
n’est pas qu’une horloge remontée. Doté d’une conscience réflexive
comme tout un chacun – conscience d’avoir conscience – il peut dominer
ses déterminismes avec sa liberté.
Peut-on opposer l’analyse, l’intelligence et la pertinence à l’idéologie, le
préjugé, la croyance ? Le décideur peut-il être à la hauteur de sa
responsabilité et de sa liberté ou est-il voué à patauger dans les croyances
de son temps, même si ces croyances produisent des récurrentes
catastrophes ?
Ces questions paraîtront peut-être un peu lourdes, sérieuses, fondamentales.
Où est l’esprit français et voltairien qui trouve la profondeur par la légèreté ? Mais
c’est que la panne de l’intelligence stratégique tue, fait souffrir, suscite la misère
et que cela ne fait pas un sujet léger. L’homme « rassasié de misère » selon Le livre
de Job l’est surtout de son propre fait.
Dans L’air de la bêtise, Jacques Brel, s’adressant à « Dame Bêtise », lui parle de
retrouver son « regard fatigué au fond de mon miroir ». Reconnaître et chasser
ce regard dans son miroir n’est certes pas un sujet anecdotique. C’est bien Paul
9
999
Valéry qui a commencé un livre par cette phrase : « La bêtise n’est pas mon
1fort » .

1 Paul Valéry : La soirée avec M. Teste, nrf, 1919.
10


Chapitre 1 : Quand l’intelligence stratégique tombe en
panne


« Quand une guerre éclate ; les gens disent : " Ça ne durera pas, c’est trop
bête. " Et sans doute une guerre est certainement trop bête, mais ça ne
l’empêche pas de durer. La bêtise insiste toujours, on s’en apercevrait si on ne
pensait pas toujours à soi. »
Albert Camus, La Peste

Ces hommes n’étaient pas indignes

Personne ne doute aujourd’hui que la Grande Guerre fut un désastre aussi inutile
que magistral. Les pays européens en sont sortis dans une situation très mauvaise
et de toute façon pire que celle qui était la leur avant le conflit. Un jeu perdant /
perdant s’est mis en place en Europe et il a été conduit avec opiniâtreté beaucoup
plus loin que tout ce qui avait été imaginé.
Que penser d’une génération qui envoie ses fils à la mort sans ciller ? Que
penser de Foch qui perdit son fils et son gendre le même jour, dans le premier
mois de la guerre, sans douter de la justesse du combat ? Que disait-il à sa femme
et à sa fille, l’une et l’autre folles de chagrin ? Que penser du vicomte Édouard
de Curières de Castelnau – un patronyme avec lequel on pourrait aller loin en
direction du prolétariat – à qui on annonce la mort de son fils pendant une
réunion avec ses généraux lors de la bataille de la Marne, qui s’interrompt un
instant puis dit simplement : « Messieurs, reprenons » ? Réplique romaine, digne
du vieil Horace. Sans autre homélie funèbre pour ce fils tombé au champ
d’honneur. Castelnau surnommé « le capucin botté » perdra deux autres fils à la
guerre.
Nous ne comprenons plus ces hommes qui ont conduit la guerre et qui –
auréolés d’une gloire absurde – ont eu droit à des obsèques nationales. Les
stratégies ont piteusement échoué. Le bilan de l’époque est consternant.
Et pourtant ?
Pourtant ces hommes qui ont conduit cette guerre n’étaient pas indignes. Ils
possédaient presque tous des qualités éminentes et rares :
Des qualités morales tout d’abord : l’honneur, la droiture, le respect de la
parole donnée, une certaine élévation dans les pensées et les
préoccupations. Non ce n’était point des médiocres, des mesquins, mais
des hommes dévoués et droits.
Des capacités à entraîner les hommes. Foch galvanisant la troupe lors de
la première bataille de la Marne assure sa réputation de grand chef.
Réputation méritée, dans l’épreuve du printemps 1918, Foch transmet à
tous sa conviction que la victoire est proche.
11
99
Des capacités de décision. Il fallait souvent décider seul, sur des enjeux
cruciaux, dans un contexte de grande incertitude. Les généraux n’avaient
pas la main qui tremblait. C’était des décideurs, voilà tout.
Au sommet, le talent ne manquait pas. Ni du côté allemand, ni du côté
français.
Alors ?
Alors pourquoi un tel résultat ? Pourquoi tant de talent au service de tant de
désastres ? Pourquoi tant de malheur cristallisé par tant de qualité ?
Sélectionnés comme les meilleurs parmi des milliers d’officiers talentueux,
formés par les meilleures écoles, avertis des leçons de l’histoire militaire qu’ils
avaient étudiée en détail et connaissaient sur le bout du doigt, aidés, secondés,
adulés, encouragés, les fées de la stratégie s’étaient penchées sur leurs berceaux.
Tout cela pour un legs accablant.

Un legs accablant

Le bilan humain de la Grande Guerre s'élève à environ neuf millions de morts
et huit millions d’invalides, soit six mille morts par jour. Proportionnellement, en
nombre de combattants tués, la France est le pays le plus touché avec 1,4 million
de morts et de disparus, soit 10 % de la population active masculine. En
comptant les pertes civiles, la Serbie et la Roumanie qui ont subi occupations
militaires et famines, ont été encore plus durement touchées, perdant 6 à 10 %
de leur population totale. Les pertes anglaises (colonies comprises) s'élèvent à 1,2
million de tués. Les sociétés d'après-guerre vont garder les marques vivantes de
la guerre de nombreuses années encore (invalides, gueules cassées, etc.).
À cela on ajoutera :
Des génocides et massacres : 1 500 000 Arméniens, 275 000 Chrétiens
assyriens,
Des atrocités allemandes déjà : massacre de Tamines, 422 victimes,
Des destructions considérables dans le nord-est de la France. Certains
villages de la Somme et d’Argonne n’ont jamais été reconstruits.
En 1919, la France, l’Allemagne et l’Angleterre se trouvaient dans une
situation matérielle très mauvaise et dans une situation morale désespérante. Tel
était le legs des brillants stratèges de la guerre. Il n’y avait pas de quoi pavoiser.
On pavoisait beaucoup cependant.
Il est hélas assez courant que les belligérants sortent d’une guerre dans un état
plus mauvais qu’ils y sont entrés et n’atteignent donc pas l’objectif qu’ils se sont
donnés. Ce qui justifie l’idée que la guerre est rarement la meilleure stratégie. Mais
en l’occurrence, on ne peut pas dire seulement que la situation est devenue plus
mauvaise. La réalité plus abrupte est que tous les belligérants sont passés d’une
société confortable et assez civilisée à une société misérable et ravagée par la
barbarie. Il ne s’agissait pas seulement d’une perte mais aussi du basculement
dans un monde plus barbare.
12
9999
Comme si l’affaiblissement moral s’était ajouté à l’affaissement matériel.
Avant cette guerre, l’Europe était en marche vers les valeurs humanistes définies
par les philosophes des Lumières : tolérance, primat de la raison sur la force, valeur
transcendante accordée à la vie humaine, reconnaissance de chacun comme
porteur d’une commune humanité, etc.
Il est clair que de 1914 à 1945, les Lumières ont subi une éclipse majeure.
Legs accablant que ce retour à la barbarie, intermède sinistre dans la marche
de l’humanisme. Depuis cette époque, l’humanité s’est prise à douter que
l’histoire ait un sens – comme le prétendait Hegel – et que ce sens soit celui de
l’avènement de l’humanisme représenté par la démocratie bienveillante et
respectueuse.
Legs calamiteux que celui qui consiste à avoir tué l’idée de progrès.

Le masque de la vanité et de l’adulation

Les obsèques de Foch le 26 mars 1929 donnèrent lieu au déchaînement du
ridicule républicain le plus outré. Défilé de tout ce que la République compte de
notabilités empanachées, de l’hôtel de ville à la Concorde, représentants
compassés des pays et des armées alliés, discours ampoulés de Poincaré et autres
outres de suffisance, catafalque, coups de canons, foule grave massée sur le côté
du défilé, Panthéon direct bien sûr. Sûrement qu’à l’entrée du paradis saint Pierre
avait prévu une haie d’honneur d’anges en uniformes et sabres au clair pour
accueillir l’illustre récipiendaire de tant d’honneurs.
Après la guerre, Foch – commandant en chef des armées alliées au moment
de la victoire – était considéré comme un oracle vivant. On venait le consulter
du monde entier. Il se visitait comme la Tour Eiffel, alors qu’il était de petite
taille.
Les obsèques de Joffre en 1931 donnèrent lieu au même cérémonial. En dépit
des critiques qu’avait subies son action, il resta honoré. En Allemagne,
Ludendorff et Hindenburg faisaient l’objet d’un véritable culte. Le cas
d’Hindenburg est particulièrement intéressant. Il a quasiment été imposé comme
général en chef à l’Empereur – qui ne l’estimait guère – par la ferveur populaire
en 1916. Il a perdu la guerre en appliquant rigoureusement la stratégie avec
laquelle il avait promis de la gagner, ce en quoi il a battu les généraux alliés dans
un concours d’incompétence assez relevé. Puis il a réussi à faire croire à
l’Allemagne qu’elle n’avait pas perdu la guerre. Mensonge aussi tragique
qu’invraisemblable qui précipita ce pays exsangue et romantique comme La Dame
aux camélias dans une tragédie wagnérienne. Mais l’Allemagne, pleurant ses morts
dans ses ruines fumantes ne demandait qu’à croire à ce mensonge lyrique qui
sauvait l’honneur.
Général défait devenu père de la nation, Hindenburg est élu à la présidence
de la République en 1925, réélu en 1932, il nomme finalement Adolf Hitler
chancelier en 1933, donnant un brevet d’honorabilité démocratique à un
aventurier. L’année suivante, Hitler ne manquera pas d’organiser de belles
13
funérailles au président Hindenburg, histoire de le remercier d’une mort bien
opportune qui ôtait le dernier obstacle au triomphe du nazisme.
Hindenburg réussit cet exploit que sa vie fut une tragédie pour l’Allemagne et
sa mort une tragédie plus coûteuse encore.
Il est dans notre culture actuelle de ne plus avoir confiance dans les grandes
institutions – politiques, religieuses, syndicales, etc. – et par conséquent de
brocarder leurs chefs. L’irrespect et l’esprit critique sont devenus la norme. La
Grande Guerre se situe à la fin d’une culture bien différente. Si Dieu est mort
comme croyance collective, comme référence universelle, ainsi que l’annonce
Nietzsche, la référence a été relayée par de grands systèmes idéologiques. On
croit encore au progrès et à la raison, on respecte les institutions par lesquelles le
progrès advient – l’État, la science, etc. – et on admire plutôt leurs chefs.
Les chefs militaires sont admirés, ils le sont doublement du fait du discrédit
qui commence à toucher les hommes politiques. En explicitant les débats
contradictoires, la démocratie commence à saper l’admiration que l’on peut avoir
pour les hommes politiques. L’admiration se reporte aisément sur les chefs
militaires qui, quant à eux, ne sont pas contestés. Il faut se reporter aux journaux
de l’époque pour bien comprendre que ces chefs militaires de la Grande Guerre
– que nous tenons en si piètre estime – vivaient dans une atmosphère de
flagornerie ridicule qui ne pouvait que renforcer leur vanité.
Ils furent des gens très vaniteux, cela ne fait pas de doute. Disons à leur
décharge qu’ils avaient l’excuse de subir une adulation constante, un agréable et
irrésistible chatouillement.
Comble du ridicule, ces généraux vaincus pour la plupart, presque toujours
pris en défaut dans leurs prévisions et leurs capacités d’anticipation, ont été
recyclés dans la politique comme s’ils étaient plus capables que les hommes
politiques. Pétain et Hindenburg sont devenus chef d’État. Certains autres étaient
écoutés comme des oracles et ne se privaient pas de donner des avis aussi
définitifs que simplificateurs. Foch dans sa retraite bretonne recevait les
dirigeants du monde entier (Joffre faisant exception, il méprisait trop la politique
pour s’en mêler). Forts de leurs performances en dessous de l’acceptable sur le
champ de bataille, ainsi qu’on le verra, légitimés par leur propre médiocrité, ces
généraux investirent le forum politique où leurs performances furent pires que
dans le domaine militaire.
Pétain ne fut pas le pire des généraux – même s’il gagna la guerre un peu par
hasard, parce que Foch lui a tordu le bras – par contre il eut l’occasion de déployer
dans le champ politique l’ampleur de sa nullité entre 1940 et 1944. Session de
rattrapage, il n’avait pas pu montrer comme général en chef, de 1917 à 1919,
l’étendue des nuisances que son intelligence limitée pouvait infliger à son pays.
Maréchal nous voilà. Nous y voilà. Nous tes gars prêts à te soutenir quand il
s’agit de conduire une politique aussi absurde que stupide.
Nivelle qui fut peut-être le pire des généraux ainsi qu’on le verra, était lui aussi
l’objet d’une vive admiration. Son air martial et ses victoires de Vaux –
Douaumont en imposaient. Bien qu’il ait été un des trois généraux en chef
français de la guerre, il ne resta pas comme un des huit maréchaux. Il fallut le
14
renvoyer à chaud, en pleine action et l’envoyer en Algérie où sa capacité de
nuisance trouverait un terrain bénin. Quelques mois plus tard, Poincaré le fit
revenir pour, dit-il, « réparer une injustice ». Il ne fallait pas laisser soupçonner au
public qu’un général en chef avait été en dessous de sa tâche, même si son
insuffisance avait éclaté aussi publiquement que sa suffisance. Suffisance que le
dénommé Nivelle affichait sans modération.
Mais là on nivelle par le bas.
À l’admiration du public répondait de la part de ces généraux une certaine
arrogance – plus visible chez les Allemands d’ailleurs, héritiers de la tradition
militaires prussienne qui cultivait une morgue hautaine en monocle depuis
Frédéric II – et la conviction bien ancrée que les civils ne comprenaient pas
grand-chose à la guerre et aux questions militaires. Pire encore, cette prétendue
incompétence des civils était étendue à leur domaine propre, à savoir la politique,
et les militaires ne manquaient pas de s’immiscer dans les questions
diplomatiques et sociales. Tous ceux qui eurent l’occasion de se reconvertir dans
la politique ne manquèrent pas de le faire. Leurs interventions toujours
simplificatrices oscillèrent entre le médiocre et le catastrophique.
L’aboutissement de cette évolution se trouve dans la longue vie de Pétain. Parce
qu’il avait fait croire – indûment – qu’il avait sauvé la France en 1918, il était
légitime pour la perdre en 1940.

Stratégie et commandement

Les jugements exprimés plus hauts sembleront sévères. Nous détaillerons
dans le deuxième chapitre ce que l’on peut appeler « les erreurs stratégiques » de
la Grande Guerre. La thèse selon laquelle la Grande Guerre signe la panne de la
pensée stratégique – thèse de ce livre – devra être solidement étayée, même si elle
n’est plus iconoclaste.
Elle pose une question subséquente : si ces généraux étaient médiocres en
stratégie, pourquoi et comment ont-ils été sélectionnés pour devenir généraux en
chef ?
Cette question revient régulièrement chaque fois que l’on découvre qu’un
homme qui a été sélectionné pour le sommet et encensé par la presse produit des
catastrophes. On se demande alors comment et pourquoi il a été propulsé vers
le sommet. Mystère récurrent qui mérite réponse.
Ce mystère appelle deux réponses qui ne sont guère rassurantes et
soustendent le projet de ce livre. Ces réponses sont génériques, récurrentes, mais il
n’est pas simple de les détecter, de les percevoir et donc de les éviter.

L’idéologie
L’idéologie est l’inverse de la stratégie en ce qu’elle impose l’idée au réel plutôt
que de déduire l’idée du réel. Les sociétés fonctionnent avec des croyances
collectives et les individus avec des croyances individuelles qui sont autant de
préjugés, d’idéologies qui éteignent la pensée stratégique. Il est frappant de voir
qu’à un moment donné l’ensemble des décideurs partage des croyances qui
15
sembleront absurdes cinquante ans plus tard et qui sur le moment ne produisent
que des effets négatifs ou des catastrophes. Les mauvais résultats n’invalident pas
l’idéologie qui continue d’être appliquée imperturbablement. Les contestations
ne sont pas prises en compte, elles semblent venir d’individus iconoclastes et de
toute façon pas sérieux du tout. Ce qui, bien sûr, peut être le cas. Toujours est-il
que les tenants d’une idéologie dominante à un moment donné ont tendance à
penser qu’il n’y a pas d’alternative sérieuse à leur pensée, qu’il n’y a donc pas lieu
de débattre sérieusement du sujet. C’est ce que l’économiste Alain Minc appelle
« le cercle de la raison ».
Ce phénomène idéologique fonctionne sur le mode de la pensée close,
irréfutable. On l’appelle aujourd’hui « pensée unique ».
Combien y a-t-il de pensées uniques ?
À un moment donné, les décideurs peuvent être collectivement aveuglés par
une idéologie. Ce n’est pas le cas partout et à tout moment, loin de là, sinon ce
serait trop simple. Nous montrerons que ce fut le cas pendant la Grande Guerre
et comment le mécanisme de l’idéologie a soufflé sur les braises du désastre.
Nous montrerons ensuite que le mécanisme se retrouve à d’autres moments pour
produire d’autres désastres.
Dans ces périodes idéologiques, les chefs sélectionnés représentent
nécessairement les préjugés de leur milieu. Ce qui explique qu’avec le recul du
temps, ils nous paraissent faibles et ne point mériter l’admiration dont ils furent
l’objet.

La capacité de commandement
Parmi les huit chefs que nous allons radiographier plus loin, sept ont montré
des capacités de commandement excellentes. Seul Moltke a été démissionné au
bout de quarante-cinq jours de guerre pour insuffisance de ses capacités de
commandement.
Joffre admirable de calme sauve la situation au moment de la bataille de la
Marne, Foch, ivre d’énergie, regonfle Castelnau en octobre 1914 lors de « la
course à la mer », Hindenburg et Ludendorff, précis, méthodiques, travailleurs
redressent la situation en quelques jours en Russie en août 14, Nivelle, avant
l’attaque du Chemin des Dames en avril 1917, réussit à faire croire aux soldats –
contre toute vraisemblance d’ailleurs – qu’ils vont percer le front et gagner la
guerre en quelques semaines. On se demande bien pourquoi Joffre n’y avait pas
pensé plus tôt, n’avait pas eu l’idée de gagner la guerre.
Ces hommes savaient ce que commander veut dire et ils n’avaient pas la main
qui tremble au moment de décider. C’est cette qualité de commandement – on
dirait aujourd’hui de leadership – qui les a conduits au sommet. La lucidité
stratégique n’était pas un critère de sélection des généraux. Dès lors, il serait
étonnant de trouver les meilleurs stratèges au sommet. Mac Mahon affirmait
carrément : « Je raye du tableau d’avancement tout général dont j’ai vu le nom
sur la couverture d’un livre. » Autrement dit, le fait de penser par soi-même était
incompatible avec les hautes fonctions dans l’armée. Avec Mac Mahon, de Gaulle
aurait fini capitaine.
16
Lorsqu’une époque est sous l’emprise d’une idéologie irréaliste, les modes de
sélection des élites tendent à reproduire l’idéologie. Sont donc écartés ceux qui
ne partagent pas la pensée unique du moment.
À l’automne 14, Joffre a limogé un tiers des généraux français pour
« incapacité », cent soixante-deux exactement. Des cas d’incapacité de
commandement ont en effet été constatés. Certains cas laissent assez songeur sur
la façon dont avaient été accordées les promotions. Le général V…, commandant
ede la 5 division, perd la tête à la bataille de Charleroi. L’écrivain Henri Dutheil
dresse de lui un portrait coloré : « Une sinistre ganache aux moustaches noires
teintées, qui doit ses étoiles uniquement à ses opinions politiques farouchement
anticléricales. Sa nullité est prodigieuse et confine au gâtisme. Une prestance
assez imposante, d’ailleurs ; grand, bel homme, bien conservé (avec la teinture) ;
mais bafouillant sur la carte d’une façon pitoyable, incapable de retenir un nom
propre ou le chiffre d’une cote, situant Etzpagny sur la frontière du Hainaut et
uniquement préoccupé, dans les instants les plus critiques, de se ravitailler en
cigarettes Bastos. […] Sans Bastos à fumer, il n’existe plus du tout. De la ligne de
feu de la Sambre il envoie froidement des estafettes à motocyclette à Mézières
2pour lui en chercher. […]. »
De 1900 à 1904, le général André, autre sinistre ganache, ministre de la
Guerre, avait décidé de débarrasser l’armée de la « jésuiterie », ce qui signifiait que
les promotions étaient accordées en fonction des seules opinions politiques. Les
officiers catholiques (ceux qui allaient à la messe, par exemple) étaient
systématiquement barrés. Les officiers anticléricaux, dits républicains, étaient
promus. Cela avait laissé des traces dans l’armée, les opinions politiques ne
donnant pas brevet de compétence.
Mais d’autres généraux ont été relevés pour n’avoir pas appliqué avec assez
de vigueur la stupide stratégie de l’offensive à outrance qui faisait tuer des
hommes sans aucun résultat.
Par exemple, un livre écrit par le petit-fils du général Pouradier Duteil, décrit
comment on se débarrasse d'un officier de haute valeur, un des créateurs des
troupes alpines avant-guerre et qui n'a pas démérité dans son difficile
commandement en 1914 (livre assez confidentiel édité à Chypre en 1997). Le
général Pouradier Duteil était l'un des chefs les plus prometteurs de 1914 mais il
ne prônait pas l'offensive à outrance, ce qui le condamnait a priori en août 1914.
Le cas du général Pouradier Duteil a refait surface (très discrètement) grâce à
l’obstination de son petits-fils, tout comme celui du général d’Amade dont on
retrouve la trace (et les polémiques) sur Internet. D’autres cas d’injustice parmi
ces limogeages resteront probablement enfouis dans l’insondable et abyssal
silence de l’histoire. Comme le notait Edgar Faure, avoir raison peut être un grand
tort.
Ceci pour dire que la sélection de chefs qui à un moment donné paraissent les
plus compétents ne protège pas contre la panne de l’intelligence stratégique. Loin

2 Henri Dutheil : De Sauret la honte à Mangin le boucher, roman comique d’un état-major, Nouvelle
Librairie Nationale, 1923. Cité par Arthur Conte : Joffre, Perrin, 1991.
17
d’être un remède, la sélection des chefs fait partie de la maladie dans les périodes
d’éclipse de la pensée stratégique.

Le feu tue, l’incompétence stratégique aussi

L’armée française est commandée par les brevetés de l’École supérieur de
Guerre. Voici le portait que Jean de Pierrefeu donne des brevetés :
« […] L’officier breveté est presque toujours du type dit
réactionnaire. Il a pour toutes les formes du progrès un éloignement
instinctif et une crainte profonde des opinions avancées. Sa mentalité
rappelle celle des gens qu’en province on désigne sous l’épithète de
" bien pensants ". Car le breveté, à vrai dire, est plus provincial que
parisien. Souci du décorum, appréciation rigoureuse des mœurs,
honnêteté foncière, goût de l’épargne, respect des usages, absence de
curiosité pour tout ce qui n’est pas sa carrière, ignorance des idées
d’autrui, il résume en lui les fortes qualités et l’étroitesse d’esprit de la
province traditionaliste. Incapable de se détourner de ses propres
préoccupations, il dédaigne en bloc tout ce qui n’appartient pas à son
milieu. Assurément, beaucoup d’officiers partagent cet état d’esprit qui
est proprement conservateur, sans posséder le diplôme de l’École de
guerre. Mais le fait d’être breveté renforce ce caractère exclusiviste, parce
que le breveté joint au mépris de l’élément civil, le dédain du militaire
3non breveté. »

De tels blocs de certitude, bien fermés sur eux-mêmes, sont invulnérables aux
discours. Comme les coffres-forts, seule une action violente les entame ; sans les
changer d’ailleurs. Il y faut le feu. Or le feu tue.
La belle découverte de l’automne 1914 fut que le feu tue. La belle découverte,
en effet. En l’occurrence, ce qui tuait était l’obstination à nier que le feu tue et
qu’en conséquence la mitrailleuse changeait la nature de la bataille. Ceci pour
signaler que les débats sur la stratégie à un moment donné ne sont pas que des
débats académiques. Des vies sont engagées. La Grande Guerre a fait neuf
millions de morts et a laissé chacun des belligérants dans une situation pire que
celle qui était la sienne avant la guerre. On ne peut donc pas considérer cette
époque comme un sommet de la compétence au sommet.
Les décisions des hommes de pouvoir ont des conséquences sur la vie de
millions de personnes. La question de la pertinence de ces décisions par rapport
à des objectifs est donc un sujet crucial et sérieux. Le fait de faire souffrir des
millions de personnes avec des décisions absurdes ne se trouve pas que pendant
la Grande Guerre. C’est une constante de l’histoire dont il s’agit de démonter le
mécanisme.
L’erreur stratégique, sa vie, son œuvre.

3 Jean de Pierrefeu : G.Q.G. Secteur 1, trois ans au grand quartier général par le rédacteur du
« communiqué », L’Édition française illustrée, 1920.
18

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.