(1) La communication d'organisation

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(1) La communication d'organisation

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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La communication d’organisation en situation de changement. Par Marie Joannes, consultante en développement d’organisation, management humain et communication (Joannes Communication S.A., Louvain-la-Neuve, Belgique). Nous avons opté pour la définition suivante de la communication d’organisation en situation de changement, qui servira de fil rouge à notre réflexion : «Lacommunicationdorganisation(1)apourobjectifdefairevivreauquotidienle) projetdentreprise(2enimpliquanttouteslespartiesprenantes(3).Inscritedansundispositifcohérent(4),déducationpermanente(5),ellepermetdimpulserunedynamiquedechangementactif(6)(7)auseinduneorganisationetdanssonenvironnement, dans une perspective de développement durable.» Joannes Communication S.A. ® (1) La communication d’organisation INTRODUCTION Il faut considérer que sans communication, il n’ y a pas de réponse possible au changement ponctuel soudain imposé de l’extérieur, encore moins à une anticipation de toute forme de changement, ni surtout, de culture d’entreprise fondée sur une dynamique de changement permanent. Chris Edgelow, associé de l’expert en management du changement, William Bridges (Edmonton, Alberta, Canada), exprime cette réalité en ces termes : « Nous avons constaté que le manque de communication est une des raisons majeures pour laquelle le changement échoue.» Mais, qu’est-ce que la communication ? On a trop souvent tendance à confondre « information » et communication ». Lorsqu’on interroge une entreprise sur ce qu’elle entreprend en matière de communication, elle vous fait part, pêle-mêle, de ce qu’elle produit en matière d’outils et de supports tels que : rapport annuel, site internet, conversation informelle, journal d’entreprise, dossier et communiqués de presse, rapport environnemental, posters, affiches, réunion d’équipes, séminaires, Cd-ROM, messages électroniques, notes de service, rapports, entretiens d’évaluation, réunions avec la direction, conférence de presse, film d’entreprise, rapport social, description de fonction, instructions de travail, courrier, fête du personnel, journées portes ouvertes, séminaires client, etc. L’entreprise aborde trop souvent la question sous l’angle étroit des supports et des outils, alors qu’il s’agit d’une stratégie et d’un dispositif complet engageant l’entreprise tout entière et en profondeur. Dans la liste énoncée plus haut, quelque chose de fondamental distingue ces outils et supports, quoi donc ? Le simple fait que dans certains cas, il y a présence physique de l’émetteur et du récepteur au moment de l’échange, et que dans les autres cas, il y a absence du récepteur. Il y a souvent confusion entre « communication » et « information », et l’on affirme souvent à tort que l’on communique.
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MESSAGE
2. RECEPTEUR
2. RECEPTEUR
L’INFORMATION Cette dernière n’est rien d’autre qu’un échange unilatéral d’un message en l’absence de l’interlocuteur, soit via un support imprimé (journal d’entreprise, etc), soit via les NTCI (les Nouvelles Techniques de Communication et d’Information : internet, intranet, messagerie électronique). L’avantage de ce type d’information, c’est que l’on peut toucher la cible la plus large -même au niveau mondial- en un temps record et sans mobiliser l’émetteur lors de chaque contact entrepris. L’inconvénient, c’est que le poids des mots ne représente que 10 % de l’impact d’un message, et que l’information laisse donc un large champ possible à l’interprétation. 1. EMETTEUR INTERPRÉTATIONLA COMMUNICATION La communication, quant à elle, implique obligatoirement un ECHANGE (contact direct) entre au minimum deux personnes : 1. EMETTEUR MESSAGE RELATION Dans ce cas de figure, l’émetteur et le récepteur échangent leurs rôles : l’un dit (il est émetteur), l’autre réagit (il est d’abord récepteur, puis aussitôt émetteur à son tour, etc.) Cela présente un avantage important, car on sait que 90 % du message passe par le non verbal, le rapport établi et la voix, et 10 % par les mots. En unissant tous ces atouts liés à la présence physique de l’interlocuteur, le message a de fortes chances d’être capté à 100 %. Mais cela présente aussi un inconvénient. En effet, peu de personnes sont touchées au même moment. On ne peut, en effet, réussir un tel échange sitôt que l’on devient trop nombreux, et en aucun cas, on ne peut toucher une cible extra large (des dizaines, des centaines, voire des milliers de personnes à la fois comme c’est le cas avec la diffusion d’un site internet, par exemple.) Par ailleurs, la communication directe exige une forte disponibilité de l’émetteur qui doit rencontrer à diverses reprises les différents publics, alors que dans le cas du site internet, par exemple, il fournit l’effort une seule fois. Mais il se passe autre chose encore lors d’un échange direct que la simple diffusion d’un message : il se produit une relation. Car comme on l’a dit plus haut, 90 % du message passe par le non verbal, le rapport établi et la voix. Par non verbal, on entend les regards, les mimiques, les expressions faciales, les gestes et attitudes, l’intonation de la voix, bref, un nombre d’expressions qui vont moduler la relation et donner également du sens au message ( je suis content, j’ai peur, ce que je vous dis est vital pour moi , etc.) Dans le simple cas d’un support d’information (poster, journal, internet, etc) toute cette dimension est perdue, donc, l’essentiel est perdu. Il nous faut donc retenir qu’informer n’est pas communiquer. Un support d’information doit être envisagé simplement comme une aide apportée aux personnes qui ont à communiquer, pas comme une fin en soi. Le support aide le récepteur à mémoriser
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le contenu objectif du message de l’émetteur. On peut, en effet, lire et relire un message écrit autant de fois que l’on veut. Tout quiconque souhaite en savoir plus sur cette théorie de la communication a intérêt à découvrir les travaux de l’Ecole de Palo Alto. Des scientifiques ont effectué des travaux dans les années 50 dans cette localité située en Californie qui a donné son nom à une des théories de la communication les plus en vogue aujourd’hui. En bref, cette théorie affirme que : -la communication est un phénomène interactionnel au cours duquel s’établit une relation et du feedback -que la communication dépasse le verbal (les simples mots) et qu’on ne peut pas ne pas communiquer (tout est communication) -que la communication est déterminée par le contexte dans lequel elle s’établit -que la communication implique de prendre en compte deux niveaux de signification : l’information et la relation -que la communication s’établit selon deux modèles : symétrique (égalitaire, en miroir), et complémentaire (par ajustement mutuel). Une première conclusion consiste donc à dire qu’une organisation qui entend impulser du changement actif doit nécessairement communiquer, et qu’elle doit donc mettre au point une organisation (et pas seulement des outils) qui va permettre aux émetteurs de messages clés de se démultiplier. Nul ne peut être partout à la fois, il faut donc former la ligne hiérarchique (depuis le sommet de l’organisation jusqu’au terrain) à jouer le rôle de relais de la communication. EXERCICE Essa ez de vous ra eler le moment de communication le lus important que vous ayez vécu : - ui communi uait avec ui? - uels messa es devaient asser? - uels messa es sont effectivement assés? - uels éléments ont favorisé cet échan e? (2) Faire vivre au quotidien le projet d’entreprise L’objet de la communication d’organisation, c’est de faire vivre au quotidien le projet d’entreprise aussi bien en interne que dans le monde extérieur. Mais qu’est-ce donc qu’un projet d’entreprise ? Moteur essentiel de la vie de l’entreprise et dès lors de sa stratégie de communication, le projet d’entreprise se fonde sur trois composantes :  Mission - que faisons-nous? (produits, services)  Vision
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- dans quelle perspective le faisons-nous? (économique, social, environnemental)  Valeurs - comment le faisons-nous? (éthique d’entreprise) Il est important de distinguer la notion de « faire vivre » et de « narrer », car dans bien des cas, l’organisation raconte une histoire qui la met en valeur aux yeux de son personnel et du monde extérieur, mais il s’agit d’une narration (la construction volontaire d’une image désirée) et non d’une réalité vécue. Entendue comme instrument de « faire savoir » et « donner à voir », la communication est un outil de relations publiques, pas un dispositif pédagogique répondant à un objectif stratégique global. Ainsi limité à la fonction de représentation, la communication d’organisation n’est pas à même d’impulser le changement, ce dernier requérant une refonte en profondeur de l’organisation, et pas un simple coup de pinceau publicitaire. MISSION : QUE FAISONS-NOUS ? La communication va faire vivre (et non seulement narrer) le projet d’entreprise et sa première composante : la mission. Tout cela va bien plus loin que de savoir et d’affirmer que Sonatrach est la Société Nationale pour la Recherche, la Production, le Transport, la Transformation et la Commercialisation des Hydrocarbures, qu’elle est une société d’Etat et qu’elle est le 11è producteur mondial d’hydrocarbures. La communication aura à dire à tous ce que signifie en profondeur exercer le métier suivant, et comment s’améliorer ensemble dans ses différentes composantes :  Recherche  Production Transport(Dpeéstrholyedreotcgaarzb)ures Transformation  Commercialisation La compréhension par tous de ce que représente aujourd’hui ce métier constitue un pôle fondateur de l’implication dans le projet d’entreprise : on s’implique dans ce que l’on connaît et comprend au sens global du terme, donc par le grand bout de la lorgnette et non pas par ce petit point de vue que constitue son seul poste de travail. On peut résumer ainsi cette démarche : « Agir local, penser global . » VISION : DANS QUELLE PERSPECTIVE LE FAISONS-NOUS ? La communication va également faire vivre (et non seulement narrer) le projet d’entreprise et sa deuxième composante : la vision, en approfondissant cette fois le « dans quelle perspective le faisons-nous ?», c’est-à-dire, la connaissance approfondie et l’amélioration continue de toutes les composantes de ce que l’on appelle les « trois piliers du développement durable » : l’économique, le social et l’environnemental. Toute action et tout acte de communication prendront obligatoirement en compte également le contexte dans lequel évolue l’organisation en rappelant celui-ci, en l’actualisant, et en le rendant significatif aux yeux de tous :  la situation socio-économique internationale  l’environnement naturel  la diversité culturelle locale, mondiale
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 la politique au niveau local, national, international La situation socio-économique internationale La situation socio-économique locale et internationale influencent le développement du projet d’entreprise, il importe donc de la mettre en évidence pour tous comme un champ de vision permettant de comprendre ce qui se passe. Par exemple, lorsqu’une chute spectaculaire des prix de vente se fait jour, la question peut se poser de savoir si l’on disposera des moyens nécessaires en interne pour assurer les investissements indispensables permettant d’assurer le respect de la qualité et des délais. Si ce ne devait pas être le cas, et si des restrictions devaient être prises dans le court terme, le personnel concerné par ces mesures aura besoin non seulement de constater les mesures, mais surtout d’en comprendre les causes. L’environnement naturel Décider, par exemple, pour rationaliser les coûts, de supprimer des mesures préventives (non légalement imposées) sur le plan environnemental, peut s’avérer intéressant sur le plan économique, mais dommageable pour les relations avec les riverains des sites d’exploitation. Que coûterait en pertes de crédibilité et d’énergies le mécontentement des riverains à qui l’on aurait vanté à coups de communiqués de presse une démarche environnementale exemplaire ? La diversité culturelle locale, mondiale Autre exemple : lorsque l’entreprise décide une fusion entre des entités empreintes de cultures hétérogènes, ne doit-on pas se poser la question de savoir si les équipes transnationales pourront-elles être rentables ensemble ? Et n’y a-t-il pas lieu d’entreprendre des actions de communication ou de formation pour faciliter ces nouvelles synergies ? La politique niveau local, national, international Un exemple encore : si une réglementation ignorée par le personnel devait entraîner la perte d’un contrat important et susciter des pertes d’emploi, quelle valeur aurait un plan de communication qui ne songerait à expliquer les causes réelles de cette situation dommageable ? VALEURS : COMMENT LE FAISONS-NOUS ? La communication va également faire vivre (et non seulement narrer) le projet d’entreprise et sa troisième composante : les valeurs, en approfondissant cette fois : le «comment le faisons-nous ?», c’est-à-dire, la connaissance approfondie et l’amélioration continue de la manière dont nous produisons, dont nous nous organisons, mais surtout aussi, la manière dont nous vivons ensemble entre nous et avec le monde extérieur. Dans les nombreux communiqués de Sonatrach, par exemple, on rend publique cette affirmation « Aujourd’hui Sonatrach ne conçoit pas de développement économique sans un développement durable. » Cela signifie dès lors, que des valeurs d’entreprise doivent être définies et vécues au quotidien sur le triple plan économique, social et environnemental.
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Il est utile de repérer comment dans son discours public l’entreprise décline ces valeurs. A titre d’exemple, voici quelques extraits : Économique : « Sonatrach est la première entreprise du continent africain. Elle est classée 11ème parmi les compagnies pétrolières mondiales, 2ème exportateur de GNL et de GPL et 3ème exportateur de gaz naturel ». LA VALEUR QUI SOUS TEND CE TEXTE EST : NOUS SOMMES UN LEADER ET NOUS ENTENDONS LE RESTER EN ASSUMANT NOS RESPONSABILITÉS DE LEADER. Social : « Sonatrach oeuvre autour de ses zones d'implantation à resserrer les liens sociaux, aider les populations dans le besoin, promouvoir la recherche et les activités scientifiques, aider la création artistique, promouvoir la pratique sportive, contribuer à la préservation de la nature et à la sauvegarde du patrimoine culturel et historique. » LA VALEUR QUI SOUS TEND CE TEXTE EST : NOUS SOMMES UN ENTREPRENEUR CITOYEN. Environnemental : « La protection de l'environnement est devenu l'un des critères qui lui permettent d'évaluer sa compétitivité. » LA VALEUR QUI SOUS TEND CE TEXTE EST : NOUS SOUSCRIVONS A l’IDÉE DE LAISSER À NOS ENFANTS UN MONDE VIABLE. Pour chacun de ces pôles, la démarche consisterait à définir pour tous, en interne et dans le monde extérieur, en quoi consistent concrètement ces valeurs, quelles actions elles sous-tendent, en quoi ces actions sont bénéfiques pour chacune des parties prenantes. Il importerait également de vérifier que ces valeurs sont effectivement connues de tous, de chaque membre du personnel et du monde extérieur, et surtout, ce qui entrepris pour les faire vivre au quotidien. Parler du « comment nous ramène encore une fois à l’image. La communication » vise à promouvoir une image voulue. Par exemple, ce texte qui est extrait du site internet : « Aujourd’hui Sonatrach ne conçoit pas de développement économique sans un développement durable. ». Mais construire une image voulue commence par l’analyse de l’image perçue, à la fois par les parties prenantes internes et e xternes. La question préalable est donc : les médias locaux et étrangers, le personnel de Sonatrach, ses clients, ses partenaires et la société civile perçoivent-ils aujourd’hui l’entreprise comme effectivement entrée dans une dynamique de développement durable? Pour connaître cette réponse, il existe des moyens pratiques tels que les enquêtes et l’audit d’image. Les conclusions de ceux-ci permettront de dégager une stratégie, un plan d’action pour changer dans la réalité (et non seulement dans les textes) ce qui doit l’être pour que Sonatrach engendre au sein de son organisation et dans le monde extérieur une dynamique de développement durable. Il est à noter qu’en 2003 en Belgique, aucune entreprise ne peut se vanter d’être inscrite en profondeur dans une dynamique de développement durable et ce, même si plusieurs le revendiquent déjà dans leur communication.
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Nous évoluons dans un monde où tout le monde sait tout à tout moment et où il devient impossible d’affirmer que tout est rouge lorsqu’en réalité, tout est blanc. Cette transparence, cette cohérence entre le réel vécu et ce qui est dit deviennent des éléments essentiels lorsqu’on souhaite déployer une stratégie de développement durable, crédible aux yeux de tous. Parler du « comment » nous ramène aussi aux moyens dont nous disposons pour faire ce que nous avons à faire : notre site et nos outils. Ces derniers sont également à prendre en compte dans cette dynamique de communication, non seulement parce qu’il importe de bien les connaître et de les faire connaître (en interne et dans le monde extérieur), mais aussi, parce qu’il importe le cas échéant d’en modifier la qualité ou la nature ou la disposition, s’il apparaît que ces éléments constituent des freins au changement ou des blocages pour le développement. Il est, par exemple, inutile de parler de préservation de l’environnement dans nos communiqués si nos sites d’exploitation dégagent trop de CO², ni de priorité à la santé et à l’ergonomie si nos postes de travail induisent des maladies professionnelles. Comment faire, concrètement ? 1. constituer un groupe pilote pour rédiger le projet d’entreprise (mission, vision, valeurs) : en veillant à impliquer dans le processus des représentants de toutes les parties prenantes internes (décentralisation et pluriculturalité), sans oublier de consulter les parties prenantes externes ; 2. considérer ce texte de base comme l’ingrédient universel servant d’arrière-plan à tout acte à poser, toute décision à prendre, et bien entendu aussi, à l’ensemble des outils de communication à configurer ; 3. mettre au point une stratégie et un dispositif d’éducation permanente permettant au projet d’entreprise d’être réellement porté par tous au quotidien. (3) Les Parties Prenantes La stratégie et le dispositif d’éducation permanente d’une entreprise qui entend se placer dans la logique du développement durable prennent obligatoirement en compte toutes les parties prenantes (stakeholders). Les stakeholders ou parties prenantes sont les personnes, les communautés, ou les organisations qui ont une influence directe ou indirecte sur les activités d'une entreprise ou qui subissent un impact direct ou indirect par celles-ci. Les parties prenantes peuvent être internes (actionnaires, gestionnaires, employés, ouvriers, représentants du personnel) ou externes (société civile, médias, ONG, milieux pédagogiques, associations de riverains, clients, fournisseurs, actionnaires, partenaires financiers, etc.) La première étape consiste à répertorier ces parties prenantes, bref, à apprendre à les connaître, et à chercher à établir avec elles des échanges fructueux et transparents qui constitueront le ciment d’une communication d’organisation placée dans la perspective du développement durable. EN INTERNE  Répertorier tous les publics internes : ouvriers, employés, partenaires sociaux, managers, actionnaires,…
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 Définir leurs profils  Définir leurs attentes  Faire connaître à tous leur profil, leurs attentes DANS LE MONDE EXTERIEUR  Répertorier tous les publics externes : actionnaires, partenaires financiers, fournisseurs, clients, société civile,…  Définir leurs profils  Définir leurs attentes  Faire connaître à tous leur profil, leurs attentes Il faut noter que de nombreuses entreprises donnent la priorité aux attentes des actionnaires et des clients, ignorant trop souvent les attentes du personnel qui sont pourtant plus fortes en situation de changement et dont la satisfaction conditionne largement le succès dudit changement. Les entreprises oublient parfois aussi que si les contacts doivent être continus et ouverts à l’égard des clients, des partenaires financiers et du pouvoir politique local et international, ils doivent l’être également aussi, à l’égard des fournisseurs et de la société civile proche et éloignée. Comment faire concrètement pour impliquer les parties prenantes?  Comment les répertorier?  Comment définir leur profil?  Comment définir leurs attentes?  Comment faire connaître toutes les parties prenantes par toutes les parties prenantes?  Comment les faire interagir ? Nous ne pouvons approfondir la question en si peu de temps, mais il existe des techniques efficaces pour parvenir à ces fins : Formation et sensibilisation Sessions de reflexions Stakeholders management Audit interne Réflexion sur le rôle et les responsabilités de l’entreprise Inventaire priorisé des parties prenantes et de leurs points d’attention Préparation et organisation d'un dialogue Intégration des résultats dans la gestion quotidienne Organisation de conférences, débats et séminaires Animation et mise en situation Etc QU’ENTEND-ON PAR REPORTING ? La Global Reporting Initiative (GRI) a été établie en 1997 par la coalition pour les économies environnementalement responsables (CERES) en association avec le programme d'environnement des Nations Unies (PNUE). Elle a pour mission de développer toute disposition visant à rendre compte des performances économique, environnementale, et sociale, au départ pour les sociétés et par la suite pour n'importe quelle organisation gouvernementale, ou non gouvernementale. La GRI
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incorpore la participation active des sociétés, des O.N.G, des organismes de comptabilité, des associations d'hommes d'affaires, et d'autres parties prenantes du monde entier. COMMENT EFFECTUER CONCRÈTEMENT LE REPORTING ? Celui-ci s’établira en quatre étapes : 1. La collecte (interne et externe) de données relatives aux impacts économiques, sociaux et environnementaux de l’entreprise : via ateliers, enquêtes, audits, interviews ; 2. La rédaction d’un rapport qui croise les points de vue des différentes parties prenantes internes et externes en veillant à donner toutes les informations attendues par chacun, et à être compréhensible par tous ; 3. La diffusion du rapport sur support papier ou via NTCI (Nouvelles Techniques de Communication et d’Information) ; 4. La traduction des données du rapport en actions d’éducation permanente afin de passer de la simple information à la transformation de la réalité. Certains rapports de développement durable dans le secteur d’activités des hydrocarbures méritent d’être découverts (sur internet) : celui de la Royal Dutch Shell et de BP-Amoco, par exemple. (4) Le dispositif UN DISPOSITIF A l’affirmation de Chris Edgelow citée plus haut « Nous avons constaté que le manque de communication est une des raisons majeures pour laquelle le changement échoue.», il y a lieu d’y adjoindre cette autre, également de lui : « Lorsque vous voulez transmettre un message sur un changement majeur, parlez directement avec les gens concernés, aussi souvent et aussi tôt que vous le pouvez en partageant le plus possible toutes les informations que vous avez. » Ce qui ne saurait se faire sans la mise sur pied d’une organisation communicante performante qui repose sur un dispositif complet comprenant toutes les gammes d’outils :  des outils de communication --des supports d’information - des actions de formation Le tout géré de manière intégrée et cohérente. DES OUTILS DE COMMUNICATION
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Un plan de communication établi dans la perspective du développement durable prévoit nécessairement des temps de rencontre privilégiés avec toutes les parties prenantes. Il importe de les imaginer de manière cohérente en interne et en externe. En interne, il s’agira de favoriser les relations interpersonnelles dans le cadre du travail, mais aussi sur le plan social. Dans le monde extérieur, des plateformes d’échanges seront également mises en place, et ce même au niveau international. Petite remarque, parler de communication dans ce contexte ne se limite pas à faire fonctionner le courrier électronique, intranet ou internet, mais de les configurer comme adjuvants à la démarche d’échanges en « tête-à-tête ».  LES SUPPORTS D’INFORMATION On a dit trop vite que Gutenberg était définitivement enterré. Non. Les supports imprimés traditionnels restent très importants : - Parce que tout le monde ne dispose pas d’un PC ; - Parce qu’on peut les lire quand on veut, où on veut, même à la maison. Mais les NTCI (Nouvelles Techniques de Communication et d’Information) méritent d’être développées en complément des supports imprimés. - Parce qu’un nombre important de personnes peuvent recevoir le même message au même moment ; - Parce que l’information peut être mise à jour régulièrement. Nota bene : s’il est exact qu’un site intranet peut diffuser tous azimuts le projet d’entreprise, élément fondateur de la vision commune, il faut songer à implémenter des bornes interactives près des ateliers et des bureaux afin que chacun puisse accéder à ce patrimoine d’information essentiel. DES RÔLES Ce qu’il faut viser, c’est de faire de l’organisation elle-même une organisation communicante. Cela implique non seulement un dispositif complet, mais aussi le fait de donner à chacun dans l’organisation le rôle qui lui revient : 1. la direction générale doit définir les objectifs stratégiques de l’entreprise, donner de la vision, assurer du leadership et des moyens (techniques, en hommes, financiers) et démontrer par les faits que la communication est considérée comme faisant partie intégrante de la stratégie et des objectifs prioritaires ; 2. les responsables des services (achats, production, ventes, logistique, etc) doivent apporter des contenus liés aux zones de compétences qui sont les leurs, et donner des appuis dans leur sphère d’influence ; 3. les responsables du service RH et communication doivent traduire les objectifs stratégiques de la direction en objectifs pédagogiques et mettre au point, à la fois la stratégie de communication, le dispositif et chacun des outils; 4. les responsables de terrain (chefs d’équipes) doivent animer la communication au quotidien de manière individualisée afin que chacun puisse être informé et impliqué. Le mot d’ordre de tout cela ? Décentralisation mais… cohérence !
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Mais, revenons aux rôles des uns et des autres. Que signifie, pour la direction générale , de définir les objectifs stratégiques ? En résumé, disons qu’il leur revient de projeter de manière la plus claire possible ce que sera l’entreprise future, celle qui reste à construire ensemble. Mais aussi, de mettre en lumière les défis qu’il faudra relever, les obstacles qu’il faudra surmonter (par ex : les changements majeurs qui s’annoncent). Que signifie, pour la direction de la communication de traduire les objectifs stratégiques en objectifs pédagogiques ? Cela signifie que cette direction devra se poser la question suivante : que va-t-on faire, avec qui et comment pour construire la nouvelle entreprise? La réponse se trouve dans cette formule raccourcie « ComIF » (communication, information et formation). - qui doit savoir quoi et développer quel savoir-faire pour que cet objectif (développement durable) puisse être le plus sûrement atteint? - quel dispositif de communication, d’information, de formation, d’animation et de suivi individuel faut-il mettre en place? DES ACTIONS Une fois défini, l’objectif pédagogique doit être traduit en actions concrètes auprès de tous les publics concernés, en interne et en externe. Ces actions concrètes seront inscrites dans un dispositif global d’éducation permanente, parfaitement cohérent. Bien entendu, les membres de votre organisation ne sont pas forcément nés bons communicateurs, cela s’apprend. Chris Edgelow exprime ainsi la nécessité de former les personnes relais de la communication : « On se demande pourquoi les changements stratégiques qui sont de plus en plus nécessaires sont mal gérés par des équipes non préparées. S’attendrait-on à voir une équipe de foot amateur qui s’entraîne une fois par mois battre des équipes professionnelles qui s’entraînent six heures par jour? Néanmoins, en ce qui concerne l’accompagnement du changement, beaucoup trop d’entreprises demandent à leurs managers et leurs équipes de réussir des situations très difficiles avec peu ou pas d’entraînement. » On l’aura compris, réussir une stratégie de communication implique de respecter ces éléments incontournables : 1. comprendre qu’informer n’est pas communiquer 2. comprendre que communiquer, c’est agir et transformer 3. définir une stratégie et un dispositif 4. désigner des responsables et les former (5) L’éducation permanente EDUCATION PERMANENTE : POURQUOI ? Le changement, désormais permanent, engendre des résistances à divers niveaux de l’organisation. Ceci s’explique entre autres par une absence de compréhension des enjeux (donc de vision globale), notamment par le personnel de terrain. Mais aussi, par une absence de perception croisée des attentes différenciées de toutes
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