Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE

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Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE

Publié le : jeudi 21 juillet 2011
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Annexe 1
Le leadership de la maintenance
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Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE
A notre époque, il faut qu’un leadership (responsable) de maintenance, soit à la fois un
leader énergétique, un organisateur judicieux et efficace, une source de know-how technique
et un médiateur diplomate entre d’une part, la direction fixant les politiques et d’autre part, la
main d’oeuvre.
Le personnel de supervision sur le tas est pratiquement l’atout le plus important de toute
organisation de production. Ce personnel perpétue une tradition de gestion qui remonte à
l’antiquité. En raison de la division du travail née de la révolution industrielle, puis de la
mécanisation poussée des techniques de production, la fonction de superviseur est devenue
d’une complexité déconcertante et souvent frustrante.
Le succès ou la faillite d’une entreprise dépend d’une bonne, ou au contraire, d’une
mauvaise supervision. La supervision est la clé de voûte de toute entreprise. Rien ne pourrait
la remplacer. Jamais n’a-t-on été aussi conscient de la valeur et du rôle crucial des qualités de
chef de maintenance. Les textes modernes sur la gestion des entreprises définissent ainsi la
fonction du chef de maintenance : "
travailler dans les limites de ses attributions ainsi que des
politiques et procédures établies, c’est à dire diriger les employés dans leur utilisation des
équipements et matériels en conformité avec les méthodes établies afin de s‘acquitter de ses
propres responsabilités et celle de l’entreprise en matière de qualité, quantité et coûts, et afin
de remplir ses obligations dans les délais imposés par les personnes à satisfaire
".
Les exigences sophistiquées de l’industrie moderne font du chef de maintenance un
professionnel au même titre que le sont le médecin, l’avocat ou l’enseignant. Etant donnés la
multiplicité des fonctions requises du superviseur et le rôle important des responsabilités s’y
rattachant, les efforts et le perfectionnement permanents sont nécessaires afin de réussir
vraiment dans ce métier, même pour le leader le plus capable.
On doit sélectionner un superviseur en raison des qualités qu’il possède et que d’autres
ne possèdent pas. Ces qualités doivent dépasser les domaines purement techniques et
mécaniques bien que ceux-ci aient leur importance. L’unique qualité qui fait la différence
entre un chef ou un directeur et un ouvrier qualifié est l’aptitude à diriger les personnes, et à
gérer les machines et les matériels.
Il n’existe aucune solution de facilité pour réussir. Etant donné que l’intelligence, les
talents et l’ambition de chacun sont uniques, certains sont capables d’effectuer des travaux
avec une facilité apparente, tandis que d’autres doivent étudier, planifier et faire beaucoup
d’efforts pour atteindre les mêmes buts. Toutefois, les chefs qui réussissent sont ceux qui se
rendent qu’un chef "ne quitte jamais l’école" et qu’il lui faut continuellement faire appel à
chaque ressource de son environnement afin de se perfectionner.
De nos jours, il faut que le contremaître inspire le respect par sa compétence et fasse
preuve de sa supériorité aux personnes qu’il dirige et à ses collègues d’autres services. Il doit
être juste envers ses employés, ses collègues contremaîtres ainsi que l’entreprise. Il ne doit
pas laisser ses sympathies et antipathies personnelles influencer son évaluation des employés
et de leur travail. Il faut qu’il ne manifeste jamais de parti pris ; il ne doit pas donner les
travaux intéressants à ses ouvriers favoris et les tâches les moins enviables à ceux qu’il aime
moins. Il doit généreusement donner de son temps pour aider et instruire son équipe.
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Le chef doit faire comprendre à chaque employé que les possibilités de promotion
dépendent entièrement des compétences de celui-ci et de sa valeur pour l’entreprise. Il faut
que le superviseur donne crédit total à ses employés des idées et suggestions qui émanent
d’eux. Il ne doit pas prendre les idées de son personnel à son propre compte lorsqu’il les
utilise. Un chef de maintenance doit être honnête et digne dans les relations avec son
personnel : prendre garde de ne pas faire de promesse qu’il est impossible de tenir et être
conscient de ne pas perdre son sang froid ni de faire de scènes verbales qui ne servent qu’à
humilier ceux qui en sont victimes en présence d’autrui. Il faut qu’il soit ouvert d’esprit et
disposé à écouter une plainte ou une suggestion de quiconque, et qu’il soit toujours à la
recherche de moyens pour améliorer son service en utilisant intelligemment les idées de ses
ouvriers ou bien les siennes. Superviser signifie s’intéresser sincèrement aux personnes ; être
humain et disponible chaque fois que les employés ont des difficultés et agir en ami avisé et
en conseiller en cas de sollicitation.
Il faut que le superviseur soit loyal envers ses employés étant donné qu’il s’attend à leur
loyauté réciproque. Il doit sincèrement s’efforcer de comprendre leur point de vue sur des
questions de règlements de l’entreprise qui les touchent. Lorsque le chef pense que les
employés ont tort, il faut qu’il leur démontre pourquoi ils sont dans l’erreur. Lorsqu’ils
pensent qu’ils ont raison, il doit les appuyer et expliquer leur point de vue à ses supérieurs. Si
le chef est persuadé qu’une injustice a été commise envers l’un de ses employés, il devra être
prêt à le défendre. Ceci ne veut pas dire que le chef doit essayer de passer outre à la décision
finale d’un supérieur, mais cela signifie qu’il ne doit pas être seulement un "béni oui-oui" qui
a peur de défendre ses employés par crainte de causer tort à la considération que ses
supérieurs ont pour lui.
Il faut que le chef accepte la responsabilité d’améliorer la compétence et l’efficacité de
ses ouvriers en agissant comme un guide et un instructeur consciencieux, particulièrement
quand un nouvel employé arrive dans son service. Il doit prendre en charge le nouvel
employé, veuillez à ce qu’il prenne un bon départ, comprenne ce qu’on attend de lui,
apprenne les politiques et règlements de l’entreprise, et fasse rapidement connaissance avec
ses collègues de travail. Un superviseur doit affecter chaque nouvel employé à des tâches
qu’il saura remplir pour le meilleur profit de l’entreprise ainsi que pour le sien propre. Le chef
doit entraîner l’employé jusqu’à ce qu’il atteigne le maximum d’efficacité dont il est capable.
Le superviseur doit prendre des décisions positives. Ceci ne veut pas dire des jugements sans
réflexion. Il doit se donner du temps pour prendre une décision afin d’être sûr qu’il a raison
mais, une fois la décision prise, il doit être précis et ne doit pas "ménager la chèvre et le
chou".
Le planning un est aspect de la supervision qui désormais devient de plus en plus la
responsabilité du centre moderne de contrôle de la maintenance ou du bureau technique de la
maintenance. Toutefois, le planning journalier au moins est une tâche et une compétence
requises du superviseur de la maintenance. Il faut qu’il maintienne une répartition équilibrée
et un débit égal du travail. Il doit travailler constamment au développement de l’esprit de
sécurité chez ses ouvriers. Les employés du service sont enclins à s’ajuster sur le contremaître
si celui-ci prend au sérieux les règlements et l’équipement de sécurité, les ouvriers feront de
même.
‰
Fonctions du chef de maintenance
Le chef s’acquitte de ses fonctions en qualité, quantité et coût aux moyens de la
direction des employés et du contrôle d’autres éléments essentiels de production tels que les
équipements, les matériels, les méthodes et le temps. Les idées ont beau être bien conçues et
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les méthodes et procédures être développées, les résultats ne sauraient satisfaire que si la
direction s’assure que le travail a été fait comme il faut. C’est pourquoi, il faut qu’une
direction appropriée au niveau de la supervision contribue largement à remplir les obligations
de la direction générale en matières de qualité, quantité et coût.
Peu de professions incluent un si grand nombre de responsabilités importantes ; les
fonctions de base du chef de maintenance comprennent :
ƒ
planning et organisation,
ƒ
direction et coordination,
ƒ
contrôle et motivation.
Un bon chef doit savoir comment gérer sa tâche particulière. C’est pourquoi, il lui
faudra maîtriser les compétences et techniques de son nouveau métier, s’il veut réussir.
‰
Techniques indispensables à la bonne supervision
Si le chef de maintenance veut remplir sa tâche à la satisfaction de l’entreprise et à la
sienne, il lui faudra maîtriser un certain nombre de techniques. Bien que cette liste ne soit pas
complète, les compétences et techniques suivantes devront être correctement mises en
pratique si le chef de maintenance veut atteindre ses objectifs :
ƒ
communication,
ƒ
direction,
ƒ
relations avec autrui,
ƒ
résoudre les conflits,
ƒ
distribution d’instructions.
‰
Communication
Communication veut dire : processus de circulation d’information et de compréhension
entre deux personnes. En tant que responsabilité de supervision, on l’appelle souvent
communication avec l’employé, bien que le processus de communication ait la même
importance entre contremaîtres et entre le contremaître et son directeur.
Une diffusion efficace des vues et buts de l’entreprise par le chef peut aider à résoudre
de nombreux problèmes actuels. Ceci peut aider les employés à comprendre les rapports qui
existent entre la productivité, les coûts, les prix et les ventes. Il est évident que l’un des buts
de la communication consiste à élargir les informations et la compréhension nécessaire à
l’effort de groupe. Lorsqu’on peut communiquer, on peut travailler ensemble.
Cependant, en matière de communication, la responsabilité du chef est double. Tout
comme un chacun, il est responsable de la communication avec autrui, mais il est aussi
responsable de la communication parmi son personnel. Une chaîne solide de communication
dépend de la solidité de chaque maille, ce qui confère à chaque chef la responsabilité de
maintenir une bonne communication dans son service.
Un bon auditeur gagne du temps parce qu’il apprend plus dans une période de temps
donné. Il apprend à connaître la personne qui parle aussi bien que ce qu’elle dit.
Ecouter aide le communicant à déterminer dans quelle mesure son message a été
compris.
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Un bon auditeur aide autrui à mieux s’exprimer.
Une bonne écoute augmente la compréhension.
Chacun aime se sentir utile. Les employés travaillent mieux quand ils savent que leurs
jugements et suggestions sont pris en considération.
Prêter attention à de petits ennuis évite souvent leur épanouissement en gros
problèmes.
Pour faire un bon travail d’écoute, vous devez lui réserver une place dans votre emploi
du temps.
Ecouter consume une grande partie du temps d’un directeur ou d’un chef parce que c’est
la façon principale d’apprendre les données d’une situation. Une étude conclut que les
directeurs passent 45% de leur temps de communication à écouter et 30% à parler, ce qui
donne un total de 75% de communication orale. Il y avait 16% de lecture et 9% d’écriture, ce
qui donne un total de 25% de communication écrite.
‰
Les instructions doivent communiquer
Une autre aptitude dont le chef a besoin est celle de donner des instructions. Considérez-
en l’importance. Les employés ont besoin d’être dirigés. Quelques-uns peuvent avoir besoin
d’être initiés au jargon technique. L’ouvrier qui n’utilise pas son équipement de sécurité peut
être l’innocent victime d’instructions faussées et trompeuses.
La plupart des chefs peuvent éviter 95% de malentendus qui empestent leur service en
maîtrisant les principes élémentaires nécessaires pour donner des instructions.
Ceux-ci sont simples. Les quelques minutes nécessaires pour les apprendre sont
largement récompensées par l’élimination de retours en arrière coûteux, d’explications
élaborées et de temps perdu.
Voici ce qu’il suffit de faire pour donner des instructions efficaces :
Commencer avec ce qui est connu :
Essayez d’imaginer une nouvelle forme, différente de tout ce que vous avez vu
auparavant. Difficile ? Impossible ! Peut être trouvez-vous un cercle d’aspect étrange, ou une
combinaison excentrique de carrés et de triangles, mais vous ne serez pas capable d’inventer
une forme totalement nouvelle. Pourquoi ? Parce que nous nous sommes les prisonniers
perpétuels de ce que nous connaissons déjà.
Commencer avec ce qui est simple :
De même que le connu prépare le chemin de l’inconnu, le simple prépare le chemin du
complexe. Si vous devez donner des instructions compliquées ou très nombreuses, rappelez-
vous qu’il faut les introduire peu à peu en commençant avec la plus compréhensible en allant
vers la plus difficile. Cette méthode fonctionne pour deux raisons :
ƒ
Si vous commencez avec la partie la plus difficile de vos instructions, vous risquez
d’aliéner l’ouvrier dès le début. Persuadé qu’il ne comprendra jamais tout ce que vous
allez dire, il sera très vite "dans la lune", même s’il a l’air d’écouter ;
ƒ
Comme l’apprentissage est basé sur la mémoire, des instructions présentées d’une
façon mémorable ont la meilleure chance d’être apprises. Pour rendre ces instructions
mémorables, il existe un moyen facile qui consiste à leur donner une certaine logique.
Et, procéder du simple au compliqué est un type de logique.
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Donner des instructions positives
Le cerveau humain est un mécanisme délicat et compliqué. Il n’écoute pas toujours
comme nous le souhaitons. Et il est loin d’être infaillible.
Démontrer et dramatiser
En montrant quelque chose à votre auditeur ou en faisant une démonstration, vous
pouvez souvent clarifier un point qui, autrement, vous demanderait des heures de discours. En
ajoutant une démonstration à vos instructions orales, vous aidez votre ouvrier à apprendre
plus vite parce que vous faites appel à beaucoup plus que son ouïe seulement.
C’est pourquoi, chaque fois que vous le pouvez, démontez et dramatisez vos
instructions. Faites quelque chose qui illustre ou clarifie ce que vous êtes en train de dire.
Encourager les questions
L’une des erreurs les plus graves que font les donneurs d’instructions fréquentes, c’est
qu’ils interprètent l’absence de questions comme une compréhension parfaite. Pas du tout ! Il
n’y a peut-être pas de questions parce que l’auditeur ne s’intéresse pas à ce que vous dites, ou
il est ennuyé par votre présentation, ou il est timide ou entrain de rêver. Il vous faut donc
encourager les questions. Et s’il n’y a toujours pas de questions, renversez la situation. Posez
à votre ouvrier quelques questions dont les réponses prouveront qu’il a compris vos
instructions.
Vérifier le progrès
Vérifier les progrès de votre ouvrier jusqu’à ce que vous estimiez qu’il ne lui faut plus
d’autres instructions.
‰
La direction exige de l’objectivité
La direction du département implique les idées suivantes : guider, diriger, aller de
l’avant et indiquer la voie. Un chef ne doit pas seulement avoir les connaissances pratiques
nécessaires à la marche de son service, mais il doit aussi comprendre les aspects
psychologiques de son travail et leurs applications en relation humaines. Ceci est
particulièrement vrai du leader en situations de maintenance de l’industrie moderne. Pour être
un bon chef, il faut avoir le sens de l’organisation et le mettre en pratique avec les employés,
les machines, l’équipement, les matériaux et les méthodes. Un bon chef exige l’établissement
d’un bon exemple. Ce n’est pas le genre de travail qu’une personne indifférente,
incompétente, inefficace ou incapable puisse entreprendre. Dans beaucoup de cas, être un
leader peut nécessiter des sacrifices personnels. Il faut beaucoup de patience et de
persévérance. Le chef doit adopter un juste milieu de conduite. Un bon chef ne peut pas être
borné par des règlements, des décrets ou l’horloge de pointage. Il s’agit d’un effort
permanent. Etre un bon chef est un défi méritant le meilleur de tout homme.
En posant les fondations de la compétence du chef de maintenance, il faut reconnaître
comme fondamentales les qualités suivantes : honnêteté, sincérité, respect de la règle d’or
("Ne fais pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’on te fît"), loyauté, considération des droits
et privilèges d’autrui, gestes bienveillants, observations des lois et règlements et du code
moral en vigueur, respect de l'autorité légitime, courtoisie, estime pour ses compagnons de
travail, franchise et tempérance. Il faut que ces pierres de fondation soient solides, autrement
la superstructure ne saurait tenir debout. Une fois les fondations solidement posées, un bon
planning, de bons matériaux, de bonnes connaissances de métier, un travail honnête et de la
sueur atteindront presque tout l’objectif raisonnable.
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‰
Qualités du chef de maintenance
Les vrais leaders, quel que soit leur secteur, ont une caractéristique en commun :
l’habilité à créer chez autrui le désir de leur ressembler, et à l’aider à atteindre les buts fixés.
En poussant les employés à lutter volontairement pour des objectifs communs, le chef doit
rayonner de confiance et donner une impression instantanée de compétence. Ceci peut être
plus puissant que n’importe quelle autre qualité. Personne ne peut être un leader s’il ne veut
pas s’acquitter pleinement de ses responsabilités en cas de décisions majeures.
Finalement, la compétence de leader implique les aptitudes suivantes :
organiser et planifier,
solliciter et obtenir la coopération,
maintenir les standards de direction et de rendement,
prendre des décisions équitables,
sélectionner et perfectionner ses ouvriers.
Pour conclure : persévérez dans vos décisions. Une fois qu’on s’est mis d’accord sur une
décision, la faire suivre rapidement de la mesure corrective. Le manque d’exécution des
accords dans les délais voulus entraîne la méfiance et le doute.
Si vous ne tenez pas un engagement une fois, il vous sera plus difficile de faire
l’unanimité la fois suivante.
‰
N’attendez pas les problèmes
Le moyen le plus sûr de diminuer le nombre de plaintes dans votre service est de
surveiller les situations qui ont besoin d’attention et de les corriger avant qu’elles ne
dégénèrent en plaintes. Essayez toujours de prévoir et d’éliminer les origines des plaintes. Il
peut être utile de revoir votre dossier de doléances au moins une fois par mois. Classer les
selon les motifs tels que les salaires, la discipline, les heures supplémentaires, les conditions
d’hygiène, etc.
Si vous trouvez qu’un pourcentage élevé de cas imputé à la même cause générale,
examinez le cas. Discutez le problème avec votre directeur. Essayer d’aller à la racine du
problème et d’éliminer la cause une fois pour toutes.
Si vous adoptez cette attitude, elle sera très vite remarquée par vos employés et
probablement, ceux-ci assumeront à leur tour une approche constructive consistant à essayer
d’anticiper les problèmes et éliminer leurs causes avant qu’ils ne se produisent.
‰
Le "bon chef"
A ce stade, vous devez penser que le travail du chef est assez difficile ! Effectivement,
c’est le cas !
Mais, pour faire une idée de ce qui fait un "bon chef", peut être le meilleur moyen est-il
de réfléchir aux qualités que vous voudriez trouver chez votre propre chef. Faites une liste de
ces caractéristiques. Vérifiez-les d’après les points suivants compilés par de nombreux
sondages faits parmi les employés de différentes industries. Ensuite, comparez-vous
honnêtement à la liste finale.
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‰
Liste de contrôle du bon chef
Connaît son travail à fond. Est un bon travailleur aussi bien qu’un contremaître et
comprend toutes les tâches qu’il supervise.
Possède une habilité à la direction plutôt qu’au dirigisme. Explique non seulement
comment faire un travail mains aussi pourquoi.
Donne des ordres clairs et d’un ton amical. Ne crie pas ni se met en colère. S’assure que
ses instructions sont comprises.
A la prévoyance de planifier et de déléguer le travail à l’avance. Maintient les employés
occupés sans commander. Assigne le travail d’une façon équitable.
Maintient consistantes les normes de conduite, rendement et qualité.
Se tient informé du travail de chaque employé. L’évalue honnêtement et uniquement sur
son mérite. Informe chacun du point où il en est.
Apprécie et reconnais les efforts sincères et le travail supérieur à la moyenne. En cas de
mauvais travail ou rejets, en cherche la cause et évite d’accuser les innocents.
Maintient la discipline d’une façon égale et consistante. Ne réprimande pas un ouvrier
en présence des autres. Personnalise ses réprimandes le moins possible. Recherche les
causes et donne à l’ouvrier l’occasion d’expliquer sa version des faits. Ne se met pas en
colère en faisant une réprimande.
Croit aux principes de sécurité et les met en pratique. Fournit des instructions de sécurité
complètes et correctes.
S’assure que les employés nouveaux ou transférés savent faire leur travail correctement.
Veille à ce que ceux-ci aient tous les outillages et matériaux nécessaires. Les aide à se
sentir à l’aise.
Est libéral mais consistant dans son interprétation des conventions, règlements et
politiques de l’entreprise. Ne cherche pas à faire taire le plaignant ou à atténuer les
plaintes justifiées. Ecoute toute plainte avec sympathie.
S’intéresse personnellement à ses employés. Est loyal envers ses supérieurs et
subordonnés. Ne refuse pas de prendre des responsabilités. Ne se défile pas. Est prêt à
défendre totalement ses ouvriers en cas de besoin.
Tient ses promesses. Il ne fait de fausses promesses et honore aussi rapidement que
possible toutes les promesses qu’il fait.
Est ouvert d’esprit. Accueille les suggestions et en discute volontiers.
Aime son travail. Est l’apôtre du changement. Encourage ses employés à devenir chefs à
leur tour.
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